» «Топ-менеджеры сейчас как никогда должны быть близки к народу» (интервью с Н. Ятмановой, А. Гончар, А. Бельским, А. Борисюк, А. Проскуриной)


«Топ-менеджеры сейчас как никогда должны быть близки к народу» (интервью с Н. Ятмановой, А. Гончар, А. Бельским, А. Борисюк, А. Проскуриной)


21.03.2010

Журнал «Управление персоналом» ежегодно вручает национальную деловую премию «Капитаны российского бизнеса». В этом году мы наградили 50 топ-менеджеров, HR-директоров и генеральных директоров крупных компаний. В каждом номере журнала мы публикуем мнения «капитанов» по актуальным для бизнеса вопросам. В этот раз Нина Ятманова (ГК «Рольф»), Алла Гончар («Стройгрупп»), Александр Вельский (Pilkington Glass), Алла Борисюк («Мир») и Анна Проскурина («Арти») рассуждали о том, как непросто мотивировать персонал в период экономической рецессии.

— Какие методы мотивации наиболее эффективны в период кризиса?
Нина Ятманова:
— Кризис — непростое, но вместе с тем интересное время. Для сотрудников компаний приоритетными становятся такие ценности, как стабильность и защищенность. Соответственно, важнейшие задачи каждой компании — обеспечить уверенность персонала в будущем и мотивировать сотрудников к развитию.
Как это сделать? Возможности материальной мотивации для компаний в условиях кризиса ограничены, в частности, — многие отменили годовые бонусы. В данном случае для компании очень важно строго придерживаться сроков выплаты заработной платы и четко соблюдать требования законодательства по внесению изменений в существенные условия труда, если это необходимо. Текущая рыночная ситуация позволяет прочувствовать важность нематериальной мотивации сотрудников. Мы выделяем здесь несколько направлений.
В первую очередь, это регулярное информирование сотрудников о состоянии бизнеса, положении компании на рынке. Немаловажно освещение решений руководства, пусть даже непопулярных. Топ-менеджеры сейчас как никогда должны быть близки к народу, постоянно комментировать происходящее на рынке, рассказывать о векторе движения компании, отвечать на вопросы.
Кроме того, период кризиса — благоприятное время, чтобы сосредоточиться на кадровом резерве компании, выявить настоящих звезд, разработать и внедрить план их развития.
Ни в коем случае не следует нарушать многолетних традиций, существующих в компании. Например, в нашей компании принято награждать памятными значками сотрудников, проработавших 5, 10 и 15 лет, и освещать их вклад в развитие бизнеса во внутренней газете. Существует специальная система мотивации лучших из лучших для «полевых» сотрудников (персонал дилерских центров). Все эти программы работают и в кризисный период — это позволяет сотрудникам почувствовать их собственную значимость и демонстрирует стремление компании к развитию и сохранению лучших кадров в непростое время.

Алла Гончар:
— В период кризиса используются все известные способы мотивации в зависимости от поставленных перед компанией задач. На мой взгляд, на данный момент нужно уделять максимальное внимание нематериальной мотивации персонала, целью которой является укрепление позиции компании на рынке. Для этого необходимо создать атмосферу причастности каждого сотрудника к происходящим в компании процессам.

Алла Борисюк:
— Те способы мотивации, которые были эффективны в нашей компании до кризиса, эффективны и сейчас. Сотрудникам по-прежнему нужны интересная работа, возможности карьерного развития, конкурентоспособная зарплата, хороший коллектив и многое другое. Но в период кризиса острее встал вопрос о стабильности и уверенности в завтрашнем дне, что привело к усилению роли базовой заработной платы и снижению роли компенсационного пакета.
Исходя из этого особое значение приобрела такая форма нематериальной мотивации, как регулярное и честное информирование персонала о ситуации на рынке, ситуации в компании, планах компании. Да, сейчас многие компании переживают сложные времена, многим пришлось «затянуть пояса». Но если сотрудники «в теме», знают, почему и какие меры принимает руководство компании, к чему это должно привести, то и мотивация повышается.

Александр Бельский:
— Думаю, что в период кризиса лучшей мотивацией будет решение кризисных задач и проблем. Успех в их решении позволит строить планы на будущее. И, возможно, сейчас это и есть наиболее эффективный способ мотивации. Чем успешнее компания преодолевает кризис сегодня, тем больше сотрудники уверены в себе и в компании. Уверенность в завтрашнем дне и есть главная составляющая мотивации.

Анна Проскурина:
— К компенсациям, отмена которых может послужить демотиватором, в первую очередь можно отнести организацию питания сотрудников. В компаниях, где этот момент был налажен, данная мера усложнит жизнь персонала и будет свидетельствовать о проблемах в компании, так как подсознательно данный вид компенсации воспринимается как залог стабильности компании. Думаю, что данный гигиенический фактор компания должна поддерживать при любых обстоятельствах. Оплата ДМС также очень эффективно повышает мотивацию, потому что выражает заботу компании о персонале, дает уверенность в безопасности и стабильности компании, обеспечивает психологический комфорт.

— Существует ли сегодня в вашей компании материальная мотивация? В каких формах?
Нина Ятманова:
— Да, материальная мотивация в нашей компании продолжает виде системы оплаты труда, где доходы сотрудников привязаны к результатам их работы. Сохранены скидки для сотрудников на покупку автомобилей, их сервисное обслуживание и приобретение запасных частей. Мы также продолжаем поддерживать партнерские отношения с многими магазинами, фитнес-центрами, банками, предлагающими нашим сотрудникам программы лояльности.

Алла Борисюк:
— Материальная мотивация является крайне важным средством для успешной реализации целей компании. Система материального стимулирования персонала у нас справедливо дифференцирована. Для сотрудников офисного контура разработаны КПЭ (ключевые показатели эффективности), от которых зависит выплата бонуса. Материальную мотивацию для розничного персонала мы недавно адаптировали под нынешние экономические реалии. Исключили критические показатели, которые на сегодняшний день становятся практически недостижимыми для сервисного контура, заменив их на справедливую систему «оклад + процент с продаж». Но и данные разработки мы индивидуализировали, связав их с систематической оценкой персонала, которая предполагает повышенное материальное вознаграждение для сотрудников, заслуживших более высокую категорию.

Александр Бельский:
— Мы предлагаем нашим сотрудникам стандартный, но конкурентоспособный компенсационный пакет, включающий оклад, ежегодные премии, страховки, транспортировку и обеды. И если говорить о материальной мотивации сейчас, то нам удалось сохранить компенсационный пакет без изменений. Кроме этого, мы думаем о будущем: в планах разработка корпоративной пенсионной программы и профессионального бонуса.

— Как бороться с демотивацией, которая возникает, когда на глазах сотрудников сокращают их коллег?
Нина Ятманова:
— В нашей компании была одна волна оптимизации организационной структуры — еще осенью 2008 года, в самом начале кризиса, с того момента численность персонала стабильна. В случае сокращения решение одно — открытость, четкое следование букве закона и информирование сотрудников о принципах, по которым происходит сокращение.
Важно донести до сотрудника, который попал под сокращение, что он не виноват в происходящем и попробовать найти для него место в дружественной компании, связавшись с коллегами. Если процесс прошел корректно и человеку уделили достаточно времени, у него не будет желания передать свой негатив коллегам.

Алла Гончар:
— Только свое временным ин формированием и убеждением всех сотрудников компании в необходимости проводимых сокращений. Немаловажную роль играет то, каким образом компания сокращает сотрудников. По моему мнению, при любых обстоятельствах, ограничениях средств можно найти компромиссный вариант увольнения.

Алла Борисюк:
— Основной упор в такой ситуации надо делать на значимость внутреннего климата в компании. Открытость руководства, понятные и объективные критерии сокращения, вовлечение персонала в совместную антикризисную деятельность существенно снижают негативное отношение к сокращению коллег. Сотрудники, не попавшие под сокращение, должны не только понимать, разделять цели и будущие планы компании, они должны чувствовать свою причастность. Это повышает инициативность сотрудников, помогает сплотить коллектив, позволяет сохранить эффективность работы.

Александр Бельский:
— Пока нам удается выжить без этой крайней меры. Скорее демотивация связана с паузой в реализации как профессиональных, так и личных планов. А также высвобождением времени и энергии, которым нужно найти применение. И здесь важно наполнить ежедневную работу смыслом и творчеством посредством недорогостоящих проектов, аудита, смены функций и внутренней дисциплины.

Анна Проскурина:
— Для борьбы с демотивацией необходимо успокоить сотрудников. Например, рассказать о планах компании; с теми, кого коснется сокращение, поговорить и успокоить, чтобы они своей негативной реакцией и разговорами не тревожили работающий персонал. Нужно просто поговорить с сотрудниками, ведь люди больше всего боятся неизвестности.

— Существует теория, согласно которой все люди делятся на несколько типов по темпераменту, жизненным целям и профессиональным устремлениям. И мотивировать каждого сотрудника нужно по-разному, в зависимости от типа личности, к которому он принадлежит. Вы согласны с этим? Что, на ваш взгляд, эффективнее — индивидуальная мотивация или универсальная, коллективная?
Нина Ятманова:
— На мой взгляд, эффективно сочетание подходов. Продуманная, структурированная, понятная система мотивации в компании дает каждому руководителю конкретный инструмент, а точнее возможность выбора инструмента мотивации каждого конкретного подчиненного в зависимости от его психотипа и его ценностей.

Алла Гончар:
— Полностью разделяю данную теорию. На мой взгляд, эффективнее сочетать коллективную мотивацию с индивидуальной, но лидирующей должна быть универсальная, коллективная мотивация. Для сотрудников компании должны быть единые правила игры.

Алла Борисюк:
— Я являюсь большой поклонницей теории В. Герчикова, согласно которой люди по типу мотивации делятся на инструменталов, профессионалов, хозяев, патриотов и люмпенов, при этом на каждый тип действуют разные виды мотивации. Люди действительно все разные, и, на мой взгляд, индивидуальная мотивация наиболее эффективна. Но в средних и крупных компаниях выстроить систему мотивации, направленную на каждого сотрудника, архисложно. В нашей компании единая политика мотивации персонала, устанавливающая базовые принципы мотивации (как материальной, так и нематериальной), включающая системы мотивации для подразделений и/или категорий должностей (понятно, что система мотивации директора магазина не может быть такой же, как система мотивации продавца, а система мотивации юриста — такой же, как система мотивации сотрудника коммерческого департамента). А вот уже линейный руководитель должен использовать свои опыт и ресурсы для индивидуальной мотивации подчиненных, ведь одним из важнейших навыков руководителя как раз является способность выявлять то, чем мотивировать каждого конкретного сотрудника на более эффективную работу, высокую результативность.

Александр Бельский:
— Правда, все люди разные. Но реализация наших профессиональных амбиций происходит, как правило, в коллективе. Думаю, что чем больше мотивированных людей, тем более мотивирован коллектив. Поэтому начинать надо с повышения личной мотивации, а также использовать коллективную мотивацию как дополнительную для укрепления личной.

— Были ли на вашей памяти случаи, когда мотивация обернулась демотивацией? Мол, хотели как лучше — а получилось как всегда.
Нина Ятманова:
— Да, такие случаи есть в практике практически любого руководителя. Почему мотивация может не сработать? Много вариантов: не соблюдаются достигнутые договоренности; мотивационная схема была разработана с учетом мнения только одной стороны; для реализации этой схемы недостаточно ресурсов, но этот факт не был учтен; не соблюден принцип «договориться на берегу»; непонятен принцип измерения результатов и т.д. Избежать такого эффекта позволяет применение принципа SMART при постановке задач и тщательная системная проработка мотивационной идеи с применением SWOT-анализа, который поможет оценить риски ее неудачной реализации.

Алла Борисюк:
— Наиболее распространенная причина таких случаев — завышенные цели (КПЭ, планы и т.д.). Если сотрудник выкладывается полностью, но понимает, что «морковка» недосягаема, мотивация становится демотивацией. Чтобы система мотивации работала, цели должны быть реальными, достижимыми, а механизм определения их достижения — прозрачен. Кроме того, не бывает так, чтобы все были довольны новой системой мотивации, всегда найдется кто-то недовольный. Вопрос в количестве и качестве недовольных: если недовольны неэффективные сотрудники, это даже хорошо, если же новая система мотивации существенно ухудшает положение эффективных сотрудников, то ее необходимо корректировать.

Александр Бельский:
— Да, помню подобный случай, когда молодой и талантливый специалист «сгорел» на новой сложной должности и превратился из веселого, интересного и эффективного специалиста в разочарованного человека и неуспешного менеджера.

Анна Проскурина:
— Был случай, когда при изменении мотивации сотрудники разочаровались. Была изменена система получения бонусов. На их получение стало влиять очень много параметров, изменить которые было невозможно. В итоге совокупный доход специалистов значительно снизился, бонусы получались настолько маленькими, что стали демотивировать сотрудников.

— «Самый лучший бонус за 2008 год — это возможность работать в 2009-м». Мотивация во многих организациях сегодня основана на страхе людей потерять работу. Как вы считаете, чем это может обернуться в результате?
Нина Ятманова:
— Действительно, в период кризиса степень текучести персонала может значимо снизиться. Лояльность в данном случае связана прежде всего со страхом потерять работу. Однако страх, как известно, мало мотивирующий фактор. Люди устают от этого состояния, может накопиться обида сотрудников на действия руководства в период кризиса, что по его окончанию может вылиться в резкий рост текучести персонала.

Алла Гончар:
— Данная мотивация может обернуться падением результативности работы персонала. Ведь силы сотрудников будут уходить на доказывание их необходимости компании. Они будут опасаться отстаивать свою точку зрения, отличную от мнения руководителя. В конечном итоге профессиональные кадры уйдут сами, а руководитель останется с неэффективными сотрудниками.

Алла Борисюк:
— Такая «мотивация» может дать краткосрочный эффект, но в долгосрочной перспективе приведет к очень серьезным проблемам. Состоявшиеся в профессии сотрудники могут уйти даже в период острого кризиса, и, потеряв ключевых специалистов, компания упускает шанс благополучно выйти из кризиса. Для привлечения новых высококвалифицированных специалистов понадобится время, которое очень ценно в нестабильной ситуации. Те, кто решат переждать кризис, скорее всего, уйдут, как только кризис пойдет на убыль. К тому же негативная информация быстро разойдется по рынку труда и компании-работодателю будет трудно находить кандидатов из-за испорченной репутации.

Александр Бельский:
— Да, потеря работы в кризис — неприятное событие. И страх — это скорее не мотиватор, а демотиватор. И лучше не бояться потерять работу, а всегда быть готовым ее сменить. Поэтому чем больше человек и морально, и материально готов к этому, тем менее болезненно проходит это как для него самого, его близких, так и для компании, из которой он уходит. А что касается компании: подобно кораблю, чья команда скована страхом, скорее всего утонет…

Анна Проскурина:
— Страх потерять работу — это отсутствие базовой безопасности. Если сотрудники являются редкими специалистами на рынке, которых и без кризиса мало, то я бы не стала говорить такое сотрудникам, а, наоборот, успокоила бы их, чтобы они не ушли к конкурентам, — из серии «лучше меня обо мне никто не позаботится».

— Существует мнение, что топ-менеджер, который нуждается в мотивации со стороны, не является хорошим топ-менеджером. Вы согласны с этим? Кого особенно важно мотивировать в кризис — «топов» или среднее звено?
Нина Ятманова:
— Топ-менеджеры — люди с высоким уровнем личностного и интеллектуального развития, у них высока самомотивация. Работа в кризисный период для них вызов, возможность проявить свои лучшие качества. Тем не менее они тоже люди и состояние демотивации для них так же реально, как и для всех других. Однако благодаря своим личностным качествам они должны уметь справляться с таким состоянием, не демонстрируя его своим сотрудникам. Ведь ничто так не мотивирует, как уверенность руководителя. В мотивации нуждаются все сотрудники. Мотивация менеджеров среднего звена должна находиться на высоком уровне, поскольку они — проводники целей, задач и настроений среди рядовых сотрудников, а также ключевые носители ценностей компании.

Алла Гончар:
— Не совсем согласна с данным мнением. Топ-менеджер как наемный сотрудник нуждается в мотивации со стороны работодателя — владельца бизнеса.
Важно мотивировать как тех, так и других. Топ-менеджеров мотивируют целью сохранения бизнеса, поиском новых направлений развития. Менеджеров среднего звена — возможностью реального влияния на бизнес-процессы компании, решением нестандартных задач, признанием их ценности для компании.

Алла Борисюк:
— Действительно, у хороших управленцев очень развита самомотивация. Но для того чтобы самомотивация работала, необходимы определенные условия: признание профессионализма и высокого статуса собственниками бизнеса, делегирование топ-менеджеру своих полномочий, возможности реализовать собственные идеи, сложность и масштаб решаемых задач, перспективы получения доли в бизнесе и т.д. Система мотивации топ-менеджеров должна быть индивидуальной, а точнее, персональной, т.к. в ее эффективности в равной степени заинтересованы и владельцы компаний, и сами управленцы.

Александр Бельский:
— Мы все в первую очередь люди, а потом уже сотрудники, менеджеры, топ-менеджеры и т.д. Нам всем иногда нужно понимание и, возможно, участие со стороны. Менеджеры, тем более топ-менеджеры, должны быть лидерами и обязаны уверенно вести за собой команду, особенно в сложное время. Принятие рискованных, но взвешенных решений и тем более их воплощение требует веры, а также признания правоты принятого решения и еще важнее — успеха в достижении поставленной цели. И это будет главной мотивацией сегодня.

Анна Проскурина:
— С данным высказыванием целиком и полностью согласна. Считаю, что единственная мотивация, которая нужна «топам», это признание их уникальности, звездности и статуса.

M. Холкина

«Управление персоналом», N 15, август 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит