» Основные стратегии управления кадровым резервом


Основные стратегии управления кадровым резервом


21.03.2010

Управление кадровым резервом — устоявшееся понятие в науке и практике управления персоналом и неотъемлемая часть системы управления персоналом.

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к должностям кадрового резерва*(1).
Во всех учебниках по управлению персоналом представлена история развития данной функции от отдела кадров к управлению персоналом, затем движение к управлению человеческими ресурсами и снова развитие к стратегическому управлению человеческими ресурсами и человеческим капиталом. В этой же логике развивалась и функция работы с кадровым резервом. Первоначально это была работа по планированию замещений (replacement planning), затем работа с кадровым резервом (succession planning) и выделение резервистов с высоким потенциалом (high potentials), далее управление талантами (talent management), наконец, стратегическое управление талантами (strategic talent management). В табл. 1 представлены отличия разных подходов к работе с кадровым резервом.
Еще в опыте работы с персоналом в СССР подготовка кадрового резерва занимала значительное место. И в нынешний период практически все средние и особенно крупные компании строят системы управления кадровым резервом. Не является исключением и ОАО «Системный оператор ЕЭС». Причины все более возрастающей популярности построения систем кадрового резерва очевидны.
На стадии бурного роста рынка возник серьезный дефицит в профессионалах в разных областях деятельности. Только выращивание собственных профессионалов может обезопасить компании от возникновения незакрываемых вакансий. При кризисе сохранение собственного кадрового потенциала дает возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные человеческие ресурсы и достаточно безболезненно для бизнеса расставаться с наименее эффективными сотрудниками.
Цели создания и управления кадровым резервом:
— обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала;
— формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей компании.
Это станет реальным, если в результате развития системы кадрового резерва мы сможем заполнять потребности в обеспечении новых целей и задач или потребности проектов, а также возникшие позиции — внутренними специалистами, наиболее эффективными на данной позиции.
При серьезном и глубоком отношении к работе с кадровым резервом, на определенном этапе развития возникает проблема категоризации кадрового резерва. В теории и практике управления кадровым резервом существуют несколько подходов к классификации кадрового резерва, которые представлены в табл. 2.
По мнению автора, наиболее оптимальным является выделение следующих категорий кадрового резерва, которое позволяет объединить все достоинства планирования замещений, планирования преемственности и управления талантами.
Стратегический резерв — кадровый резерв, который будет проходить многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей. К этой категории, как правило, и относятся резервисты с высоким потенциалом (HiPo) и талантливые сотрудники (talent pool). Развитие данной категории резерва относится к процессам управления талантами, планирования преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами.
Оперативный резерв — кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное понимание кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей компании. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности.
Исходя из категорий кадрового резерва можно сформулировать для каждой категории основные стратегии управления кадровым резервом:
Стратегический резерв
1. наилучшее развитие и применение личностного потенциала резервистов;
2. наилучшее развитие и использование профессионального или управленческого потенциала резервистов.
Оперативный резерв
1. проявление природных возможностей резервистов без создания особых условий для развития;
2. создание резерва замещения на максимальное количество должностей. Рассмотрим более подробно каждую из этих стратегий управления кадровым резервом.
Стратегия наилучшего развития и применения личностного потенциала сотрудников
Применяется для управления стратегическим кадровым резервом. Компании, реализующие эту стратегию, идут двумя путями:
1. выявляют талант кандидата на входе в компанию, подбирая позицию под талант человека;
2. определяют, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и перемещают их на лучшую для них должность.
Если компания выбирает такую стратегию управления талантами, она должна быть готова к большому количеству внутренних ротаций, пока талант не найдет себя и свое место в компании, риск ошибки также очень высок.
Принципы формирования такого подхода определяют, что лучшей стратегией является предоставление возможностей сотрудникам заниматься тем, в чем они талантливы, от чего выигрывает и сам сотрудник, и компания.
Этот подход к управлению талантами более распространен за рубежом, в России встречается редко, и многие руководители считают его нереальным в российских условиях из-за:
— больших трудозатрат руководителей и специалистов по управлению персоналом;
— значительных инвестиций в развитие без гарантированной отдачи;
— необходимости индивидуального подхода к каждому резервисту и неопределенности их самореализации;
— неопределенности удержания резервиста в компании, в результате чего инвестиции могут не окупиться вовсе.
Однако такой подход крайне эффективен при взаимодействии с вузами и при найме выпускников. В этом случае инвестиции не столь значительны, а риск невозврата инвестиций или ошибок найма не столь высок, что позволяет готовить несколько больше талантливых потенциальных резервистов, чем реально сегодня требуется компании, с расчетом на долгосрочное развитие, чтобы выявить настоящих самородков.
Стратегия наилучшего развития и использования профессионального или управленческого потенциала резервистов
Данная стратегия также может использоваться для развития стратегического резерва. В этом случае важен большой потенциал к развитию хотя бы одной из корпоративных компетенций (управленческих или профессиональных). При таком подходе у HR появляются понятия «ключевой персонал» (или «таланты»), которому компания уделяет максимальное внимание, и «остальной персонал». Для них HR-сообщество придумало особые термины: HiPo (high potentional employees) или DiPo (director potentional employees). Этих людей специальным образом готовят для будущих высоких позиций, создавая для них эксклюзивные программы обучения и развития с привлечением лучших преподавателей и тренеров.
Эта стратегия популярна и в России, и за рубежом, так как большинство крупных российских компаний осознали необходимость подготовки резервистов не только на средние управленческие должности, но и на самые высокие позиции. Эта стратегия требует очень высоких инвестиций в резервистов, поэтому основным принципом является индивидуальный подход к каждому тщательно отобранному резервисту.
Стратегия проявления природных возможностей резервистов без создания особых условий для развития
Эта стратегия может использоваться как для стратегического, так и для оперативного резерва. В реальности она весьма распространена в средних, бурно развивающихся компаниях, которые не строят специальную систему работы с кадровым резервом, а ориентируются на выживших сильнейших сотрудников. Исходят они из того, что талантливый человек с хорошим потенциалом пробьется всегда, его невозможно не заметить и не оценить как в краткосрочном периоде, так и в долгосрочном, хотя в большей степени таких пробившихся чаще используют на замещении возникающих вакансий, а не задумываются об их дальнейшем развитии. Инвестиции в этом случае практически отсутствуют, чем и объясняется живучесть такой стратегии.
Стратегия создания резерва замещения на максимальное количество должностей
Основной принцип данной стратегии — формирование резерва под максимальное количество должностей, кроме самых нижних уровней вспомогательного персонала. Компании важно, чтобы не было простоев позиции в случае ухода человека или возникновения новой позиции, возникшую пустоту сразу же заполняют внутренними резервами. В таких компаниях подбор с внешнего рынка идет в основном на низовые позиции, после чего сотрудников развивают для роста вверх или по горизонтали. Эта стратегия используется для оперативного резерва. В этом случае речь идет не о развитии, а скорее об обучении и натаскивании резервиста под конкретную должность
Этот системный подход популярен на Западе, в российских же компаниях идет такой бурный рост, что не хватает внутренних резервов для заполнения новых позиций, поэтому компаниям приходится активно рекрутировать людей со стороны, хотя во многих крупных российских компаниях реализуется активно и эта стратегия. Построение системы кадрового резерва чаще всего начинается именно с этой стратегии управления кадровым резервом.
По мнению автора, для достижения стратегических целей компании, в особенности крупных компаний, наиболее эффективным является сочетание нескольких стратегий управления кадровым резервом. Например, стратегия наилучшего развития личностного потенциала сотрудника и стратегия замещения на максимальное количество позиций даст возможность как обеспечить решение неотложных задач укомплектования кадрового состава, так и обеспечить разработку и реализацию долгосрочных целей талантливыми сотрудниками из стратегического резерва. В ОАО «Системный оператор ЕЭС» реализуется Концепция системы кадрового резерва, в основу которой положены элементы нескольких стратегий управления кадровым резервом: наилучшее развитие и применение личностного потенциала резервистов, наилучшее развитие и использование профессионального или управленческого потенциала резервистов, создание резерва замещения на ключевые должности. В рамках данных стратегий в Обществе принята следующая классификация категорий кадрового резерва: стратегический резерв (резерв выдвижения), оперативный резерв (резерв замещения) и дублирующий резерв (резерв временного замещения). Стратегии управления кадровым резервом различных категорий имеют существенные отличия.
Сегодняшняя ситуация на рынке труда отражает глобальные направления развития бизнеса. Именно сейчас, как в любом переходном периоде, можно получить весомое конкурентное преимущество, если выстроить управление персоналом в соответствии с новыми тенденциями.
Между тем, несмотря на очевидные преимущества системы кадрового резерва, результаты исследования AXES Monitor.2008 показывают, что недостаточно большое количество компаний используют данную систему в качестве реального конкурентного преимущества*(3).
Доминирующие на данный момент инструменты — гонка заработных плат или перекупка сотрудников — решают проблемы с персоналом на очень непродолжительное время. Кроме этого они провоцируют повышение доходных ожиданий кандидатов и снижают лояльность сотрудников.

«Рисунок»

Типовые действия в кризисной ситуации, выражающиеся в замораживании подбора, закрытии проектов по развитию персонала и кадрового резерва в том числе, также не являются эффективными. Даже в кризисной ситуации необходимо находить пути развития, удержания и даже привлечения талантливых сотрудников, что становится более реальным в связи с изменениями на рынке труда. ОАО «Системный оператор» реализует именно такую стратегию противодействия кризису, что дает возможность активного формирования имиджа сильного и стабильного работодателя, который заинтересован в талантах и потому не отказывается ни от развития персонала, ни от реализации проектов по кадровому резерву, ни от взаимодействия с вузами.
Безусловно, выше указанные инструменты не могут совсем исчезнуть, но их место в эффективной кадровой стратегии далеко не главное. Построение и управление кадровым резервом внутри организации, фокусирование усилий на привлечении и развитии талантливых сотрудников — вот те инструменты, которые способны обеспечить компании прочное конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе и в любых, даже кризисных ситуациях.

Таблица 1. Отличия основных подходов к управлению кадровым резервом

——————T————————T——————————T————————————¬
¦История развития ¦ Планирование замен ¦ Планирование преемственности ¦ Управление талантами (Talent ¦
¦ ¦ (Replacement Planning) ¦ (Succession Planning) ¦ management) ¦
+——————+————————+——————————+————————————+
¦Цель ¦Управление рисками ¦Стратегическое кадровое¦Выявление и развитие талантов ¦
¦ ¦ ¦планирование и развитие ¦ ¦
+——————+————————+——————————+————————————+
¦Объект ¦Ключевые и руководящие¦Резервисты с высоким¦Вся организация ¦
¦ ¦позиции ¦потенциалом ¦ ¦
+——————+————————+——————————+————————————+
¦Оценка ¦Профессиональный ¦Повышение эффективности и¦Результаты развития любых¦
¦ ¦потенциал ¦динамика развития лидерских¦компетенций ¦
¦ ¦ ¦компетенций ¦ ¦
+——————+————————+——————————+————————————+
¦Результат ¦План замен для ключевых¦Развитие и план развития¦Включенные в процессы управления¦
¦ ¦позиций ¦карьеры для резервистов ¦персоналом системы выявления и¦
¦ ¦ ¦ ¦раскрытия талантов ¦
+——————+————————+——————————+————————————+
¦Участники ¦Руководители компании ¦Менеджеры всех уровней ¦Работники, специалисты по управлению¦
¦ ¦ ¦ ¦персоналом, менеджеры всех уровней,¦
¦ ¦ ¦ ¦руководство ¦
+——————+————————+——————————+————————————+
¦Отношение ¦Согласие ¦Одобрение ¦Участие ¦
¦сотрудников ¦ ¦Частичное вовлечение ¦Полное вовлечение ¦
L——————+————————+——————————+————————————-

Таблица 2. Основные подходы к классификации кадрового резерва*(2)

——————-T————————T——————————————¬
¦ Подход к ¦ Категория кадрового ¦ ¦
¦ классификации ¦ резерва ¦ ¦
+——————+————————+——————————————+
¦По виду¦1. Резерв развития ¦Резерв для новых направлений бизнеса¦
¦деятельности ¦ ¦профессиональный или управленческий ¦
¦ +————————+——————————————+
¦ ¦2. Резерв¦Резерв управленческий для обеспечения¦
¦ ¦функционирования ¦эффективного функционирования организации ¦
+——————+————————+——————————————+
¦По времени¦1. Группа А ¦Выдвижение в ближайшее время ¦
¦назначения +————————+——————————————+
¦ ¦2. Группа Б ¦Выдвижение через два-три года ¦
+——————+————————+——————————————+
¦По категории¦1. Резерв на выдвижение ¦Резерв специалистов для выдвижения на¦
¦персонала ¦ ¦ключевые позиции ¦
¦ +————————+——————————————+
¦ ¦2. Управленческий резерв¦Резерв движения по лестнице руководящих¦
¦ ¦ ¦должностей ¦
L——————+————————+——————————————-

Литература

1. Бородин Д., Солодухина Л. Создан на радость людям. Human’изм приходит в бизнес. М., 2004.
2. Джонсон М. Битва за персонал. СПб: «Питер», 2004.
3. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / Сост. В.В. Травин, В.А. Дятлов. М.: «Дело Лтд», 1995.
4. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. 4-е изд. М.: «Дело», 2002.
5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: «Инфра-М», 2002.
6. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, 1999.
7. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2002.
8. Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. М.: «Инфра-М», 2001.
9. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК «Велби», изд-во «Проспект», 2008.
10. Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом: Пер. с англ. / Под ред. И.В. Андреевой, С.В. Кошелевой. СПб: ИД «Нева», 2004.
11. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Пер. с англ. 8-е изд. / Под ред. С.К. Мордовина. СПб: «Питер», 2004. 832 с: ил. (Серия «Классика МВА»)
12. Практика подготовки кадрового резерва в крупных российских компаниях (по итогам исследования AXES Monitor. Ключевые показатели эффективности HR-службы. 2006″).
13. Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, and Beth Axelrod. War for Talent, Harvard Business School, 2001.
14. www.shrm.org
15. www.astd.org
16. www.cipd.co.uk
17. www.hrm.ru
18. www.hr-portal.ru
19. www.trainings.ru
20. www.personal-mix.ru
21. www.executive.ru

Н.Н. Опарина,
директор по управлению персоналом ОАО
«Системный оператор Единой энергетической системы»

«Управление персоналом», N 7, апрель 2009 г.

—————————————————————————
*(1) Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. «Управление персоналом», 1999.
*(2) Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. «Управление персоналом», 1999.
*(3) HR-benchmarking AXES Monitor 2008.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит