» Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании


Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании


21.03.2010

В постиндустриальной экономике трудовые ресурсы являются главным конкурентным преимуществом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия в целом и его конкурентоспособность.
Именно поэтому такое значение сегодня приобретает проблема того, что в настоящее время во многих организациях сотрудники не чувствуют организацию «своей», не отождествляют свои интересы с интересами организации и, соответственно, работают менее эффективно, прилагая меньшие усилия для достижения результата. Все большую силу набирает признание и следование философии взаимной приверженности (Walton R.E., Kochan and Dyer Waterman [4]), в корне которой лежит признание взаимозависимости благосостояния сотрудника и компании: рост усилий сотрудника влечет к росту прибыли компании, что, в свою очередь увеличивает стабильность и личное благосостояние сотрудника. Кроме того, достижение компанией высоких результатов сегодня связывают с заменой контроля сотрудников на развитие их приверженности (Walton [4]), с порождением преданности сотрудников своей организации (Pascal and Athos; Peters and Waterman [4]).
Надо заметить, что часто нет возможности определить точную форму поведения, которая, согласно нашему желанию, должна сопровождать лояльное отношение. Действительно, так как рабочие места становятся менее определенными и ожидания от сотрудника постоянно увеличиваются (Bridges, 1994 [8]), мы хотим, чтобы сотрудники делали все в лучших организационных интересах в любых ситуациях, с которыми они сталкиваются. Эта разновидность поведения является более вероятной среди лояльных компании сотрудников.
Помимо этого реальностью российского рынка труда сегодня является его «перегретость» и, как следствие, более высокие требования сотрудников к компаниям. Общественное мнение не придает высокой ценности длительной работе у одного работодателя. По данным ВЦИОМ, на данный момент сменить работу на другую — с «лучшими условиями» [7] — готов в среднем каждый второй сотрудник.
Таким образом, в нестабильных условиях сегодняшнего рынка труда феномен приверженности, как в западных странах, так и в России, привлекает большое внимание, в первую очередь с точки зрения востребованности практического применения теоретических наработок.
Однако, как и любые инвестиции, расходы компании на программы управления лояльностью сотрудников должны давать реальный экономический эффект, в противном случае эти инвестиции нецелесообразны.
В данной статье мы рассмотрим теоретические и применяемые на практике способы оценки эффективности программ управления лояльностью. Надо отметить, что необходимым условием оценки действенности программ является наличие инструмента оценки уровня лояльности сотрудников. Анализ разработок, опубликованных другими авторами, выявил большое количество таких инструментов и методов. Необходимо подчеркнуть, что инструменты оценки лояльности важны не сами по себе, а в контексте оценки действенности программ управления лояльностью, так как они помогают измерить, повлекло ли проведение этих программ изменение уровня лояльности сотрудников компании и в какой степени. То есть инструменты оценки лояльности — это информационная основа управления коммитментом сотрудников. Понимаю всю важность инструментария оценки уровня лояльности, тем не менее оставим вопрос его разработки за рамками данной статьи.
В данной статье мы подробно рассмотрим, как оценить эффективность проводимой в компании политики управления лояльностью сотрудников и какова в этой сфере практика современных компаний в России. Говоря об оптимальности выбранного метода управления лояльностью, критерием оценки мы считаем максимальное увеличение индекса лояльности. Автор полагает целесообразным использование такого подхода, так как существует доказанная прямая зависимость уровня лояльности и экономических выгод компании (зависимость экономических показателей деятельности предприятия и лояльности его сотрудников изучали Matheiu and Zajac (1990), Meyer and Allen (1997) [3], Angel and Perry (198), Bartol (1979), Darden (1989), Dunham (1994), Mowday (1979), Weiner and Vardi (1980) [1], Park (2003) [2]), то есть можно утверждать, что наиболее эффективен с точки зрения предприятия в целом тот метод управления лояльностью сотрудников, который дает максимальное увеличение лояльности.
Однако проведение программ управления лояльностью исключает одна другую, поэтому сравнительный подход к оценке эффективности программ неприменим. Таким образом, оптимальность (ДО проведения мероприятий по управлению лояльностью) достигается путем проведения предварительного качественного анализа и сужения списка возможно применяемых методов. Что касается оценки эффективности выбранного и реализованного метода (то есть после проведения мероприятий), то следующим логичным шагом в анализе эффективности программ управления лояльностью является оценка последствий проведения программы путем сравнения полученных оценок уровня лояльности до и после проведения соответствующих мероприятий.
Программа будет считаться эффективной, если одновременно выполнены следующие условия:
— индекс лояльности (то есть уровень лояльности сотрудников компании) повысился;
— увеличение лояльности повлекло изменение экономических показателей (производительности труда, уровня текучести от лояльности сотрудников и др.);
— (более детальный анализ) затраты на программу окупились, так как развитие лояльности не является самоцелью.
Надо отметить, что анализу окупаемости затрат, после того как было установлено, что индекс лояльности повысился, также должно быть уделено значительное внимание.
Рассмотрим методологию оценки финансовой окупаемости для компании. Первым шагом нужно выявить, какие экономические выгоды возникли для компании. Далее перевести экономические выгоды в термины прибыли. Это очень просто сделать в случае повышения производительности или снижения абсентеизма. Однако это требует определенных аналитических усилий в случае сокращения текучести кадров. Далее для примера демонстрации методологии мы подробно рассмотрим, как финансово можно оценить сокращение текучести кадров.
По сути, нам необходимо сравнить, сколько компания выиграла от того, что сотрудники реже покидают компанию, с тем, сколько усилий она затратила на получение этого результата. Рассмотрим одну из схем расчета стоимости замены сотрудника. Оценим расходы, которые несет компания на замену сотрудника в случае его ухода.
1) Прямые расходы:
— после принятия решения покинуть компанию, несмотря на фактическое присутствие работника, он некачественно выполняет свои обязанности, и происходят потери от снижения продуктивности в силу низкой концентрации усилий;
— выполнение оставшимися сотрудниками повышенного объема работы, доплата за совмещение либо ущерб качеству;
— утечка информация (например, ушедший сотрудник забирает клиентскую базу).
Совокупные прямые расходы могут составлять до 85% [5] годового оклада уходящего сотрудника.
2) Издержки на поиск и подбор:
— время на поиск и проведение интервью;
— выплаты рекрутинговому агентству.
Совокупные издержки оцениваются [5] в 38% годового оклада уходящего сотрудника.
3) Обучение нового сотрудника: оплата образовательных программ, время опытных сотрудников на передачу дел и наставничество) могут составлять [5] до 13% годового оклада
4) Неполная отдача нового сотрудника на период врабатываемости:
Период врабатываемости на новой позиции ведет к тому, что для рядовых позиций в течение первых четырех недель эффективность работника — 25%, далее — 50%, с 9-й по 12-ю неделю — 75%, а для топ-менеджеров срок достижения полной компетентности увеличивается в несколько раз.
Итого стоимость замены сотрудника достигает 2 его годовых зарплат. Для российского рынка оценки не произведены, однако можно их осуществить по аналогичной методологии, учитывая «перегретость» рынка и длительный срок заполнения вакансий.
Таким образом, мы сможем оценить, какие расходы несет компания от ухода каждого сотрудника, соответственно, определить, сколько она выигрывает от сокращения текучести и сравнить полученную финансовую выгоду с затратами на поведение программ управления лояльностью.
Подведем итог: мы говорим, что программа управления лояльностью эффективна, если, во-первых, увеличился индекс лояльности и, во-вторых, инвестиции компании в эту программу имели для нее финансовую отдачу, то есть вызванный проведением этой программы рост прибыли оказался больше затраченных средств. Как мы видим, теоретическая методология оценки эффективности программ лояльности достаточно проста. Далее мы рассмотрим результаты проведенного автором исследования, целью которого было выяснить, каким образом на практике оценивается эффективность программ управления лояльностью сотрудников в современных российских условиях.
В сентябре-ноябре 2007 г. автором было проведено исследование, посвященное изучению распространенности программ управления лояльностью сотрудников в компаниях, работающих на российском рынке сегодня и применяемых в этих компаниях методов по оценке эффективности этих программ. Автором была сознательно сделана выборка крупных (средняя численность сотрудников — 1300 человек) международных компаний как имеющих развитые практики в области управления персоналом. Выводы, полученные автором в ходе анкетирования, неоднозначны.
Согласно результатам опроса, в компаниях не существует специальных программ управления лояльностью, однако все методы и практики работы с персоналом, выделяемые в научных разработках как методы управления лояльностью (см. Приложение 1), широко распространены вне привязки к конкретным программам, они фактически являются функцией отдела по работе с персоналом. Вследствие этой причины никто из участников не проводит оценку программ управления лояльностью сотрудников, однако практически все осуществляют постоянную оценку результатов работы отдела по работе с персоналом. В контексте данной главы эти методики представляют бесспорный интерес, так как они фактически измеряют категории, сопряженные (то есть имеющие своим результатом или сами являющиеся результатом) с лояльностью, а поэтому измерения изменений этих категорий фактически означает замер уровня лояльности сотрудников.
В практике опрошенных компаний широко распространены два метода оценки результатов работы отдела по работе с персоналом:
— опрос сотрудников, измеряющий уровень их удовлетворенности, обычно проводится с привлечением внешнего консультанта. Обычно этот опрос проводится ежегодно или один раз в два года, и полученные результаты позволяют выделить удовлетворенность разными составляющими работы (содержание работы, коллектив, компенсация, информация, безопасность и т.д.), а также сравнить их со среднерыночными российскими и европейскими нормами, с нормами успешных компаний, со своими данными в динамике.
— Анализ текучести персонала проводится на ежемесячной основе, что позволяет оперативно реагировать на возникновение причин, его вызывающих. При этом, как правило, этот анализ носит глубокий характер по категории сотрудников, по причинам увольнения, по ценности сотрудника для нашей компании.
Также нужно отметить и практики, которые начали внедряться в работу отдела персонала компаний, работающих в России, в течение последних нескольких лет, в частности, применение этой практики отметили несколько участников опроса. Речь идет о комплексной оценке результатов работы отдела по работе с персоналом, то есть системе KPI (key performance indicators), в которую в обязательном порядке входит оценка затрат на персонал и анализ текучести. Можно утверждать, что такая комплексная оценка деятельности функции управления персоналом и есть аналог комплексной системы оценки программ управления лояльностью сотрудников компании. Это заключение тем более имеет право на существование, так как программы управления лояльностью не являются проектами в классическом понимании, то есть мероприятиями с ограниченным сроком действия, а длительной, постоянной работой в направлении развития лояльности.
Тем не менее надо отметить, что на данный момент никто из опрошенных компаний не производит оценку экономических последствий для компании тех или иных программ в сфере управления персоналом, в частности ссылаясь на то, что есть и другие детерминанты (например, рыночная ситуация, изменение предпочтений потребителей, технический прогресс), которые параллельно с ростом усилий существенно влияют на прибыль компании. Тем не менее, на мой взгляд, это одно из направлений анализа результативности отдела по работе с персоналом, которое будет активно развиваться в ближайшее время, так как многие компании постепенно исчерпывают ресурсы для грандиозных темпов экстенсивного роста бизнеса и для сохранения повышения рентабельности должны обратить большее внимание на свои расходы, в том числе на отдачу от инвестиций в персонал и от программ, проводимых отделом по работе с персоналом.

Приложение 1. Методы формирования лояльности сотрудников компании

Группа 1. Отбор сотрудников, расположенных к коммитменту.
Группа 2. Воздействие через внешние ограничения (юридические ограничения на переход к другому работодателю, коммерческая тайна).
Группа 3. Управление уровнем удовлетворенности сотрудников (классификация этой группы методов представлена в таблице).

—————————T————————————————————————¬
¦Методы управления уровнем¦ Развивающийся тип лояльности ¦
¦удовлетворенности сотруд-+——————-T———————————-T——————+
¦ников ¦ расчетная ¦ эмоциональная ¦ нормативная ¦
+————————-+——————-+———————————-+——————+
¦Направленные на удовле-¦1. высокая зарплата¦1. влияющие на семью выгоды¦1. льготы (напри-¦
¦творение материальных,¦2. премии ¦(например, по уходу за детьми;¦мер, на кредиты) ¦
¦базовых потребностей ¦3. бонусы по резу-¦гибкий график) ¦ ¦
¦ ¦льтатам работы за¦2. обучение, которое помогает сот-¦ ¦
¦ ¦год ¦рудникам чувствовать себя уверен-¦ ¦
¦ ¦4. льготы (страхо-¦ными в их способности делать их¦ ¦
¦ ¦вание, санитарно-¦работу ¦ ¦
¦ ¦курортная база, по-¦3. стратегия долгосрочной заня-¦ ¦
¦ ¦ездки, отдых, кре-¦тости ¦ ¦
¦ ¦дитование) ¦ ¦ ¦
¦ ¦5. обучение за счет¦ ¦ ¦
¦ ¦компании ¦ ¦ ¦
+————————-+——————-+———————————-+——————+
¦Направленные на удовле-¦1. корпоративные ¦1. воздействие через организацион-¦1. условия трудо-¦
¦творение потребности в¦мероприятия ¦ную культуру ¦вого контракта¦
¦информационной обеспечен-¦ ¦2. обеспечение поддержки корпора-¦включают нераз-¦
¦ности (то, в какой мере¦ ¦тивных решений путем популяризации¦глашение информа-¦
¦люди информированы о зна-¦ ¦их ¦ции ¦
¦чимых для них вопросах) ¦ ¦ ¦2. распростране- ¦
¦ ¦ ¦ ¦ние формальных и¦
¦ ¦ ¦ ¦неформальных норм¦
¦ ¦ ¦ ¦поведения ¦
+————————-+——————-+———————————-+——————+
¦Направленные на удовле-¦1. вознаграждение, ¦1. связь усилий сотрудника и ко-¦1. проведение ¦
¦творение потребности в¦включающее элементы¦нечного результата формирует в¦тренингов коман-¦
¦вовлечении, причастности,¦собственности (вып-¦сознании сотрудника единство соб-¦дообразованиия ¦
¦самореализации ¦лата акциями и¦ственных целей и целей организации¦2. подчеркивание ¦
¦ ¦т.д.) ¦2. программы участия в управлении,¦значимости вклада¦
¦ ¦ ¦в принятии решений ¦сотрудника в об-¦
¦ ¦ ¦3. благодарность ¦щий результат ¦
¦ ¦ ¦4. статусное вознаграждение (нап-¦3. инвестиции в¦
¦ ¦ ¦ример, переходящий атрибут лучшего¦персонал ¦
¦ ¦ ¦работника) ¦ ¦
¦ ¦ ¦5. коммуникация ценности привер-¦ ¦
¦ ¦ ¦женности сотрудников для компании ¦ ¦
¦ ¦ ¦6. методы организационного дизай-¦ ¦
¦ ¦ ¦на: планирование карьеры, гибкость¦ ¦
¦ ¦ ¦в работе, доверие группам в вопро-¦ ¦
¦ ¦ ¦сах структурирования работы и ре-¦ ¦
¦ ¦ ¦шения тактических проблем, модели-¦ ¦
¦ ¦ ¦рование работ с целью достижения¦ ¦
¦ ¦ ¦максимального удовлетворения сот-¦ ¦
¦ ¦ ¦рудников, сокращение иерархии и¦ ¦
¦ ¦ ¦различий в статусе ¦ ¦
L————————-+——————-+———————————-+——————

Список литературы

1. Bloemer Josоe, Odekerken-Schrоder Gaby, Martens Hilda. THE PSYCHOLOGY BEHIND COMMITMENT AND LOYALTY: AN EMPIRICAL STUDY IN A BANK SETTING. Maastricht Research School of Economics of Technology and Organization, Research Memoranda 076, 2002 // http://ideas.repec.org/p/dgr/umamet/2002076.html.
2. Hyeon Jeong Park et al. The effect of HRM practices on Japanese MNC subsidiary performance — a partial mediating model. Stockholm school of economics in St. Petersburg. WP 03-102.
3. Susan C. Eaton If You Can Use Them: Flexibility Policies, Organizational Commitment, and Perceived Productivity. John F. Kennedy School of Government Harvard University, RWP01-009, March 2001.
4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: «Питер», 2004.
5. Бекетова В. Как рассчитать стоимость замены сотрудника // Кадровый менеджмент. 2 апреля 2004 г.
6. ВЦИОМ. Пресс-выпуск N 684. http://wciom.ru/novosti/press-vypuski/press-vypusk/single/8094.html.
7. Малыхин М., Дагаева А. Слабы на кошелек // Ведомости. 19 декабря 2006 г. http://wciom.ru/novosti/v-centre-vnimanija/publikacija/sin-gle/3766.html ?cHash=392c15bf37&p
Мейер Д. Построение коммитмента в эру изменений: Rx для кадрового менеджмента // www.hr.com, 2000.

О.В. Мякинченко,
аспирант, Московский государственный
университет имени М.В. Ломоносова

«Управление персоналом», N 10, май 2008 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит