» Модели компетенций различных категорий управленческого персонала


Модели компетенций различных категорий управленческого персонала


21.03.2010

Под моделью компетенций управленческого персонала следует подразумевать набор взаимосвязанных знаний, умений, навыков и ценностей, необходимых управленческому персоналу для формирования конкурентных преимуществ и повышения эффективной работы предприятия корпоративного типа.
Модель развития компетенций управленческого персонала разрабатывается для каждой должности. Она должна описывать интеллектуальные и деловые качества работника конкретной должности и обеспечивать развитие персонала в двух направлениях. Во-первых, в направлении приспособления к сложившейся в конкретной организации культуре (готовность всех работников предприятия корпоративного типа демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество и конкурентоспособность продукции и услуг). Во-вторых, и в направлении получения знаний, умений и навыков, необходимых для успешной работы в конкретной специализированной области профессиональной деятельности. Основные отличия корпоративных моделей компетенций в том, что они должны учитывать не только специфику какой-то должности, но и особенности корпоративной культуры и стратегических целей организации, что отражено на рис. 1.

———————————————¬
¦Стратегическое видение развития организации¦
L———————T———————-
¦
Ў
———————-+———————¬
¦ Миссия и ценности организации ¦
L———————T———————-
¦
Ў
———————-+———————¬
¦ Цели и задачи организации ¦
L——T——————————-T——
¦ ¦
Ў Ў
———————+——¬ ————+———-¬
¦Организационные способности¦ ¦ Ресурсы организации ¦
L———————T——- L———-T————
¦ ¦
Ў Ў
——+——————————-+——¬
¦ Стратегия организации ¦
L———————T———————-
Ў
———————————+——————————¬
¦Модели компетенций персонала по уровням управления организации¦
L—————————————————————

Рис. 1. Место моделей компетенций персонала по уровням управления организации в системе функционирования организации

Качественные модели компетенций являются мощным инструментом воздействия на корпоративную культуру организации, так как отражают требования руководства компании к поведению своего персонала.
Комплексы мер по повышению конкурентоспособности и мобильности российских предприятий в стратегической перспективе предполагают достаточно серьезные и ресурсоемкие организационные изменения этих предприятий.
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Стратегическое управление играет ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности организации на долгосрочную перспективу.
Для успешной деятельности организации в стратегическом периоде недостаточно разработать только стратегический план действий, необходимо построить всю систему стратегического управления, главная задача которой состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее состояние.
Существуют три взаимосвязанных процесса, влияющие на формирование стратегии организации, это: миссия, ценности и видение.
В организации имеется определенный набор организационных ценностей, являющихся неотъемлемой частью создания стратегического намерения и воспитания взаимопонимания внутри организации. Ценности обеспечивают возможность развития и самореализации персонала, повышения качества выпускаемого продукта или услуги, обеспечение безопасных условий на производстве и охрану окружающей среды. Базовые ценности и базовая цель формируют базовую идеологию организации, которая является механизмом, влияющим на создание единства организации. Базовая идеология формирует главный элемент видения организации, являющего собой ядро ее стратегии [3, с. 73]. Необходимо провести разделение между понятиями «миссия» и «видение». Изложение видения — это заявление о том, чем желает стать компания или куда она стремится. Изложение миссии — это заявление о корпоративной цели, определение сферы деятельности бизнеса, в которой он конкурирует. Стратегическое видение развития организации направлено на то, чтобы ресурсы и способности организации соответствовали возможностям, возникающим в окружающей среде. Основной целью стратегии организации является формирование и упрочнение конкурентного преимущества на основе развития и развертывания ресурсов и способностей.
Ресурсы — это производственные активы, принадлежащие организации. По отдельности ресурсы не создают конкурентного преимущества организации. Организационные способности формируются под влиянием синергетического эффекта при использовании всех ресурсов.
Ресурсы организации классифицируются по следующим параметрам (таб. 4).

Табл. 4

Классификация ресурсов организации [3, с. 150]

——————T——————T——————————-T——————————¬
¦ Ресурс ¦ Составляющие ¦ Основные характеристики ¦ Ключевые индикаторы ¦
¦ ¦ ресурса ¦ ¦ ¦
+——————+——————+——————————-+——————————+
¦ Материальные ¦Финансовые ресурсы¦- способность фирмы к ¦- отношение стоимости ¦
¦ ресурсы ¦ ¦привлечению капитала; ¦долговых обязательств ¦
¦ ¦ ¦- инвестиционные способности ¦организации к рыночной ¦
¦ ¦ ¦организации ¦стоимости акций; ¦
¦ ¦ ¦ ¦- кредитный рейтинг ¦
¦ +——————+——————————-+——————————+
¦ ¦Физические ресурсы¦- размер, местоположение, ¦- рыночная стоимость основных¦
¦ ¦ ¦техническая сложность, ¦средств; ¦
¦ ¦ ¦универсальность основных ¦- тип капитального ¦
¦ ¦ ¦производственных средств и ¦оборудования; ¦
¦ ¦ ¦оборудования; ¦- масштаб предприятия; ¦
¦ ¦ ¦- запасы сырья ¦- гибкость основных средств ¦
+——————+——————+——————————-+——————————+
¦ Нематериальные ¦ Технологические ¦- интеллектуальная ¦- количество и значение ¦
¦ ресурсы ¦ ресурсы ¦собственность: портфель ¦патентов; ¦
¦ ¦ ¦патентов, авторское право, ¦- доход от лицензирования ¦
¦ ¦ ¦коммерческая тайна; ¦патентов и авторских прав; ¦
¦ ¦ ¦- ресурсы для создания ¦- численность штата НИОКР; ¦
¦ ¦ ¦инноваций: исследовательская ¦- количество оборудования ¦
¦ ¦ ¦инфраструктура ¦ ¦
¦ +——————+——————————-+——————————+
¦ ¦ Репутация ¦- бренды и торговые марки ¦- узнаваемость бренда; ¦
¦ ¦ ¦организации; ¦- капитал бренда; ¦
¦ ¦ ¦- репутация качества и ¦- процент повторных покупок ¦
¦ ¦ ¦надежности продуктов и услуг ¦ ¦
¦ ¦ ¦организации; ¦ ¦
¦ ¦ ¦- устойчивые отношения с ¦ ¦
¦ ¦ ¦клиентами ¦ ¦
+——————+——————+——————————-+——————————+
¦ Человеческие ¦ Управленческий ¦Компетенции персонала, ¦- технические, ¦
¦ ресурсы ¦ персонал ¦формирующие конкурентные ¦профессиональные знания ¦
¦ ¦ ¦преимущества организации ¦сотрудников организации; ¦
¦ ¦ ¦ ¦- развитые навыки и ¦
¦ ¦ ¦ ¦способности сотрудников; ¦
¦ ¦ ¦ ¦- зарплата сотрудников фирмы ¦
¦ ¦ ¦ ¦по сравнению со ¦
¦ ¦ ¦ ¦среднеотраслевыми ¦
¦ ¦ ¦ ¦показателями ¦
¦ ¦ +——————————-+——————————+
¦ ¦ ¦Приспособляемость работников к ¦- процент прогулов; ¦
¦ ¦ ¦стратегии организации ¦- текучка кадров ¦
L——————+——————+——————————-+——————————

Человеческие ресурсы — это производительные услуги, которые люди предлагают в форме своих навыков, знаний и способностей к суждению и принятию решений. Идентификация и оценка запаса человеческих ресурсов в организации — сложный и трудоемкий процесс.
Организации постоянно находятся в поиске эффективных методов оценки способностей и потенциала персонала. В последние годы оценка человеческих ресурсов приобретает комплексный и более системный характер. Организации должны полагаться на гибкость, способность к обучению персонала и умение работать в команде. Формирование моделей компетенций персонала предполагает идентификацию совокупности навыков, знаний и способностей.
На рис. 1 отражено, что способности организации представляют собой фундамент стратегии организации, которые являются продуктом организационной структуры предприятия, координирующей группы ресурсов для осуществления этого сотрудничества.
Организационная структура — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Все модели развития персонала базируются на процессах организационной структуры.
Типичными уровнями управления в линейно-функциональной структуре выступают:
высший — институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств;
— средний — управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики;
— низший — производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер). Руководителей низшего звена называют операционными. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми.
Ключевым моментом в развитии компетенций управленческого персонала является определение потребностей организации в этой области производства. Необходимо выявить несоответствие между знаниями, навыками и способностями, которыми должен обладать персонал на разных ступенях иерархии для реализации долгосрочных целей, и теми навыками, знаниями и способностями, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в развитии компетенций отдельного менеджера, руководителя требует совместных усилий.
Универсальная модель компетенций персонала организации не разработана, так как каждая фирма выявляет свои компетенции, которые будут способствовать формированию своих конкурентных преимуществ. Однако многие ученые (Р. Бояцис, В. Дулевич) разработали набор компетенций менеджера, но сформированной адаптированной модели компетенций не было разработано, с учетом полной специфики деятельности организаций и уровней управления.
Р. Бояцис определил компетенции на основе описаний эффективного и неэффективного поведения, руководствуясь инциндентами, различающими более или менее эффективных менеджеров. Компетенции включили мотивы, черты личности, когнитивные и межличностные способности (рис. 2). Как видно из рис. 2, Р. Бояцис к компетенциям относит способности менеджера, при этом не учитывает навыки, которыми должен обладать менеджер, и знания, которые являются неотъемлемой частью компетенций. В. Дулевич разработал двенадцать полностью независимых, по его мнению, компетенций работы менеджеров среднего звена, не учитывая необходимость конкретных компетенций для руководителей высшего и низшего звена управления, которые разделились на четыре группы: интеллектуальные, межличностные, адаптивные и ориентированные на результат. Компетенции, разработанные В. Дулевичем, не являются показателями эффективности работы менеджера, поскольку не охватывают категорию знаний, которыми должны обладать специалисты данного уровня управления.

——————————¬
¦Диагностическое использование¦
———>+ концепций ¦
¦ L——————————
¦ ——————————¬
¦ ——>+ Уверенность в себе ¦
——————————-¬ ¦ ¦ L——————————
¦ Ориентация на эффективность ++ Концептуализация ¦
——————————-¬ -+——+-++¬ L——————————
¦ Стремление оказывать влияние ++ Использование устных ¦
——————————-¬ LT-T——-T- ¦ презентаций ¦
¦Управление групповым процессом++ Проактивность ¦
¦ Использование социального +<—— L——————————
L——————————-

Рис. 2. Компетенции менеджера по Р. Бояцису [4, 104-109]

Изучив наборы компетенций, предложенные зарубежными авторами, необходимо отметить, что у каждого набора компетенций существуют определенные недостатки. В результате анализа выявлено, что полностью не были раскрыты и охарактеризованы составляющие компетенций — это: знания, способности и навыки управленческого персонала в организации; также не отражены специфические особенности набора компетенций для каждого уровня управления предприятия.
По мнению автора, для исследования компетенций управленческого персонала на предприятии корпоративного типа и разработки конкурентных преимуществ необходимо разработать модели компетенций управленческого персонала для каждого уровня управления, которые позволяют выстроить стратегию развития предприятия на долгосрочную перспективу, максимально используя потенциал управленческого персонала.
Формирование и развитие компетенций персонала позволяет наряду с текущим управлением на уровне производства поднять и уровень стратегического управления предприятия.
Успешное решение проблемы социально-экономических технологий в значительной степени зависит от "вложений" в человека, осуществляемых через отрасли социальной инфраструктуры. Развитие этих отраслей формирует индивида, аккумулируя в нем определенный уровень знаний, культуры, профессиональной квалификации, воспроизводя его рабочую силу путем поддержания здоровья и своевременного обновления знаний.
Методология развития компетенций управленческого персонала предполагает рассмотрение методов, средств, приемов, с помощью которых приобретается и обосновывается выполнение соответствующих целей и задач предприятия.
Основным методом изучения развития компетенций управленческого персонала предприятий корпоративного типа является метод моделирования, то есть способ теоретического и практического действия, направленного на разработку и использование моделей. Он основывается на замещении реальных объектов их условными образцами, аналогами. Посредством моделирования описываются структуры объекта (статистическая модель), процесс его функционирования и развития (динамическая модель). В модели воспроизводятся свойства, связи, тенденции исследуемых систем и процессов, что позволяет оценить их состояние, сделать прогноз, принять обоснованное решение. Формы моделирования многообразны, зависят от видов структурированных моделей и сферы применения. Выделяют предметное и знаковое моделирование. Предметное — предполагает создание моделей, воспроизводящих пространственно-временные, функциональные, структурные и другие свойства оригинала (конкретно-научные модели). Знаковое моделирование заключается в репрезентации параметров объекта с помощью символов, схем, формул, (логично-математической модели) [1, с. 188].
Разработав модели компетенций для руководителей разных уровней управления и специалистов, необходимо отметить, что предложенный набор представляет собой оптимальное сочетание компетенций, которые должны иметь персонал в организации. Для того чтобы их сформировать, во-первых, необходимо провести оценку имеющихся компетенций, выявить те компетенции, которые отсутствуют, а затем составить карту развития и механизм по тем компетенциям, которые необходимо совершенствовать.

Список использованных источников:

1. Е.М. Бабосов. Прикладная социология. Мн.: ТетраСистемс, 2001. 496 с.
2. Ч. Вудраф. Центры развития и оценки. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005. — 384 с.
3. Р.М. Грант. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. — СПб.: Питер, 2008. — 560 с.
4. А. Фарнэм. Некомпетентный менеджер. Некомпетентность как массовое безумие. Пер. с англ. М.: ГИППО, 2008. — 352 с.

Х. Ксенофонтова

"Управление персоналом", N 17, сентябрь 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит