» Опрос по факту


Опрос по факту


21.03.2010

В российских компаниях внутренние исследования проводятся нечасто — похоже, в них руководители почти не верят. Четыре ведущих американских эксперта специально для журнала «Кадровый менеджмент» рассказывают о том, что же все-таки необходимо сделать, чтобы удостовериться в значимости обратной связи для развития бизнеса, и как лучше реализовать это на практике.

Эксперты номера:
Брюс Кэтчер (Bruce Katcher, Ph.D.), президент консалтинговой компании Discovery Surveys, Inc. (США, Массачусетс; www.DiscoverySurveys.com), специализирующейся на проведении внутренних исследований в организациях. Дженнифер Лофтас (Jennifer С. Loftus), директор консалтинговой компании Astron Solutions (США, Нью-Йорк; www.astronsolutions.com).
Ричард Шервуд (Richard A. Sherwood), управляющий партнер консалтинговой компании Innovative HR Solutions (США, Калифорния; www.innovative-hrsolutions.com). Джеффри Стоун (Jeffrey L. Stone), управляющий партнер консалтинговой компании Potentia Consulting (США, Миннесота; www.potentia-consulting.com).

Каковы основные функции внутренних исследований среди
сотрудников в компаниях?

Брюс Кэтчер: Большинство наших клиентов — это прогрессивные компании, которые уделяют много внимания заботе о сотрудниках. Они проводят внутренние исследования мнений и настроений персонала для того, чтобы определить методы повышения как лояльности и мотивации, так и эффективности бизнеса в целом. Кроме того, опросы, которые мы организуем, призваны выявить, что требуется улучшить в системе внутренних коммуникаций и командного взаимодействия, а также как повысить качество предоставляемых компанией продуктов или услуг. Дженнифер Лофтас: Организации проводят внутренние исследования для того, чтобы достичь следующих целей:
Получить формальную обратную связь о позитивных и негативных аспектах работы
Собрать советы и предложения по улучшению деятельности компании
Повысить вовлеченность сотрудников в работу
Разработать идеи по повышению степени удовлетворенности персонала и таким образом уменьшить текучесть кадров Ричард Шервуд: Главная цель внутренних исследований, на мой взгляд, — определить превалирующие в компании тенденции и наметить ориентиры на будущее. Опросы среди сотрудников в компании — отличный инструмент оценки эффективности работы и управленческих навыков менеджеров среднего и высшего звена.
Джеффри Стоун: С ростом и развитием компании в ней появляется все больше проблем, связанных с корпоративной культурой, вовлеченностью сотрудников в бизнес и их лояльностью. На повестке оказываются следующие вопросы: а) как сотрудники относятся к изменениям, происходящим в компании? б) какая культура, по их мнению, наиболее способствует эффективной работе? в) какие процессы в компании нуждаются в усовершенствовании? Внутренние исследования в компании призваны дать ответы на эти вопросы и обеспечить топ-менеджмент объективной информацией для проведения организационных изменений. Они помогают по-новому взглянуть на факторы, влияющие на стратегию компании. Подобные исследования обычно содержат в себе вопросы вроде: Как вы считаете, хватает ли у вас ресурсов для эффективного выполнения своих обязанностей? Понимаете ли вы, как ваши цели сочетаются с общими целями компании? Ответы на подобные вопросы могут дать лидерам понимание того, насколько компания готова к выполнению стратегических задач.

Какие типы внутренних исследований популярны в последнее время в мире?

Брюс Кэтчер: Сегодня компании в большей степени заботятся о выборе правильных и понятных числовых показателей развития бизнеса. Некоторые организации создают огромное количество различных формул, оценивающих бизнес и работу персонала. У многих из наших клиентов хороший успешный бизнес, и они хотят быть уверены, что их сотрудники всегда обладают достаточным набором инструментов, процедур и возможностей для эффективной работы. Но не всегда эта практика приносит свои плоды. Совсем недавно я проводил исследование для одного биотехнологического предприятия. В этой компании придерживались очень строгого детализированного подхода ко всем процессам управления, производства и т.д. Однако результаты опроса работников показали, что они не слишком хорошо понимают основные цели компании, способы их достижения и связь этих способов с уже используемыми количественными показателями эффективности труда. Когда я сообщил об этом руководителям высшего звена, они более чем удивились. Они рассказали, что в компании ежемесячно проводится собрание всех сотрудников, на котором президент делает очень подробную презентацию в PowerPoint о результатах деятельности предприятия. Затем я довел результаты опроса до самих сотрудников и постарался узнать, почему им не понятны цели компании. Оказалось, что презентации директора слишком перегружены деталями и числами. «В одном из таких выступлений были упомянуты все 32 системы показателей, применяемых в компании, и к концу собрания мы уже ничего не понимали, — объяснял один из сотрудников. — Нам достаточно всего пары чисел и несколько слов о том, насколько эффективно мы работаем».
Также сегодня становятся популярными особые исследования, которые показывают степень удовлетворенности какого-то одного отдела компании работой других отделов (обычно первые отделы — это «продающие», а вторые -«обслуживающие»). На основе результатов таких опросов обычно принимаются меры по улучшению работы «обслуживающих» подразделений компании.
Дженнифер Лофтас: Во многих компаниях наиболее популярными остаются традиционные ежегодные исследования мнений персонала. Опросы показывают, что подобные акции раз в год проводят 70% американских организаций. В последние годы наиболее прогрессивные предприятия организуют внутренние исследования среди недавно нанятого персонала — тех, кто работает в компании 30-60 дней, чтобы уменьшить нежелательную текучесть кадров среди данной категории сотрудников. Цель подобных опросов -выяснить различия между тем, как соискатели видели свою деятельность в компании на этапе найма, и тем, с чем они столкнулись на самом деле. В случае существенных диспропорций у работодателя еще есть время для исправления ситуации или перевода сотрудника на более подходящую ему должность. Стоимость текучести кадров слишком высока, и компании прилагают все больше усилий для сокращения подобных расходов. Кроме того, некоторые работодатели заинтересованы в проведении исследований удовлетворенности сотрудников компенсациями, льготами и условиями труда. Главная цель подобных мероприятий — удостовериться в том, что персонал знает принципы принятой в компании системы стимуляции и понимает, за что начисляются те или иные премии, бонусы и т.д. Джеффри Стоун: В развитии внутренних корпоративных исследований я вижу две наиболее важные тенденции.
Все больше внимания уделяется новым факторам мотивации, затрагивающим каждого сотрудника в отдельности. Об этом красноречиво говорят такие варианты предлагаемых ответов в анкетах: «Мне кажется, что мой непосредственный руководитель заботится о развитии как профессиональных, так и личных качеств сотрудников». Это свидетельствует о том, что руководство компаний начинает понимать, что на мотивацию персонала влияет не только конкурентоспособная компенсационная политика, но и взаимоотношения с коллегами, менеджерами, клиентами и т.д. Один мой знакомый топ-менеджер так выразил эту тенденцию: «Сотрудники уходят не из компании. Сотрудники уходят от конкретных руководителей».
Для компаний, которые прилагают много усилий к выделению и трансляции основных ценностей и видения компании в соответствии со стратегией, очень важно получать регулярную обратную связь от сотрудников, спрашивать их, насколько правильно, на их взгляд, идет этот процесс.

В каких ситуациях компании обращаются
к консультантам за услугами по проведению внутренних исследований?

Брюс Кэтчер: Существует мнение, что компании проводят внутренние исследования только в кризисных ситуациях (высокая текучесть кадров, низкий уровень мотивации и т.д.). На самом деле, это далеко не так. Обычно наши клиенты заказывают опросы, когда дела как раз идут отлично и работодателю надо убедиться, что и дальше все будет хорошо. Компании заинтересованы выявлять и устранять мелкие проблемы до их превращения в существенную помеху для развития бизнеса.
Дженнифер Лофтас: Каждая компания уникальна. Однако каждой нужны подобные исследования для того, чтобы «держать руку на пульсе». Внутренние исследования — это перспективный инструмент, позволяющий всегда быть в курсе настроения персонала.
Ричард Шервуд: С помощью внутренних исследований руководство может решать и довольно узкие, локальные задачи. Одна компания, с которой мы работали, решила изменить льготы по пенсионному страхованию. Старый пенсионный план, действующий многие годы, очень дорого обходился компании, к тому же уже почти не воспринимался как форма поощрения. Но руководство опасалось всплеска недовольства среди персонала. Было проведено внутреннее исследование, призванное выявить отношение сотрудников к этой льготе. Результаты показали, что большинство персонала не совсем понимают данную пенсионную схему, а некоторые и вовсе не подозревают о ее существовании. Вместо этого многие работники мечтали о введении популярного плана страхования 401 (к), который в итоге и был внедрен.
Джеффри Стоун: В недавнем прошлом большинство компаний, обращающихся к нам с просьбой провести внутреннее исследование, испытывали серьезные трудности в бизнесе или планировали кардинально изменить неэффективную корпоративную культуру. Однако в последнее время растет число компаний, которые рассматривают подобные исследования просто как хорошую традицию. Руководители понимают, что опросы, во-первых, позволяют обратить внимание на «проблемные участки» в бизнесе, а во-вторых, наоборот, показать области, которые могут служить примером для всей компании.
Руководителям также важно понимать, что внутренние исследования проводятся не только для того, чтобы собрать информацию, но и чтобы действовать адекватно результатам. Я всегда говорю менеджерам, которые обдумывают перспективу проведения внутреннего исследования: «Если вы не готовы увидеть проблемы и должным образом среагировать на них, то не беритесь за исследование». Как только оно проведено, на руководителя ложится обязанность что-то делать по его итогам — действовать, проводить изменения или хотя бы подробно объяснить персоналу, почему в компании сложилась та или иная ситуация.

Как проходит подготовка к внутреннему исследованию?

Брюс Кэтчер: Прежде чем начать исследование, мы должны убедиться, что его результаты смогут рассказать о том, что необходимо знать руководству для лучшего ведения бизнеса и какую информацию хотят донести сотрудники до менеджеров. Для этого мы сначала организуем индивидуальные интервью с руководителями, а затем собираем фокус-группы сотрудников, чтобы в общих чертах понять их мысли. Только собрав эту информацию, мы приступаем к разработке конкретных анкет.
Дженнифер Лофтас: В начале любого внутреннего исследования необходимо понять, какие вопросы должны быть заданы. В целом же, чем короче опросник, тем лучше — длинные исследования утомляют сотрудников. Обычно в опроснике содержится 40-50 вопросов как количественных, так и качественных. Сюда должны быть включены несколько «демографических» пунктов (таких как «название отдела», «должность», «стаж»). Необходимо также учитывать различия в уровне образования сотрудников и различия в понимании языка исследования. Простое типовое анкетирование, конечно, не даст глубоких результатов. Между тем, чем специфичнее вопросы, тем сложнее впоследствии будет провести сравнительный анализ ситуации в компании. Необходимо также продумать метод проведения исследования. На вопросы можно отвечать на бумаге, в Интернете, по телефону (с помощью IVR — интерактивной системы ответа на звонки).
Ричард Шервуд: Перед началом исследования мы оцениваем следующие элементы: цель исследования, демографию компании (отдел, филиал, управленческая структура), цель опроса и целесообразность включения в анкету открытых вопросов. Внутренние исследования всегда отличаются от компании к компании.
Джеффри Стоун: Первый шаг в проведении внутренних исследований всегда такой — понять бизнес, его стратегию и причины, побудившие руководство провести мониторинг корпоративного климата именно в данный момент времени. Анкеты обычно состоят как из стандартных для любого бизнеса, так и специфических для организации вопросов. Например, одна из компаний, с которой мы недавно работали, купила в прошлом году предприятие, находившееся на расстоянии в несколько тысяч километров. Была разработана программа интеграции, и после ее проведения руководство решило узнать, насколько эффективным оказался этот процесс. В итоге выяснилось, что в целом слияние удалось, но сам успех в разных компаниях и подразделениях воспринимался по-разному. Довольно просто также было понять, что необходимо сделать, чтобы привести мнения сотрудников к общему знаменателю. Другой пример — работа с компанией, предоставляющей коммунальные услуги. До недавнего времени этот рынок строго регулировался различными правилами и ограничениями — что не могло не найти отражения в корпоративной культуре организации. Затем многие ограничения отменили и компания начала нелегкую перестройку культуры на более клиентоориентированную. Были провозглашены новые стратегические цели и ценности, но процесс протекал очень вяло. Разработанные нами вопросы были направлены на выявление уровня усвоения сотрудниками новых ценностей. Результаты первого анкетирования показали, что он очень низок. Это стало поводом для того, чтобы уделять больше внимания коммуникациям внутри компании. Через несколько лет (а также несколько циклов внутренних исследований) компания смогла достичь поставленных целей и стать одним из лидеров в своем сегменте рынка.

Как относится персонал к проведению внутренних исследований?

Брюс Кэтчер: Обычно персонал положительно воспринимает подобные инициативы. Мы сразу говорим, что исследования анонимны и не нужно бояться высказывать свое мнение. Также мы объясняем, что руководство компании будет стараться учесть пожелания сотрудников и улучшить ситуацию в организации в соответствии с результатами опроса. При проведении исследования используются самые разные методы (бумажные, электронные и другие) для того, чтобы сделать этот процесс максимально удобным для персонала. В последние годы степень участия сотрудников в наших исследованиях составляет в среднем 80% от всего штата предприятия.
Дженнифер Лофтас: Корпоративная культура компании — это решающий фактор в принятии решения о том, проводить ли внутренние исследования собственными силами или приглашать консультантов. Провайдер со стороны привлекается тогда, когда необходимо сохранить полную конфиденциальность исследований, сэкономить время HR-менеджеров, получить экспертную оценку результатов. Если же компания не может себе позволить услуги консультантов, можно использовать внутренние резервы. Успех исследований своими силами возможен только при высоком уровне доверия между сотрудниками и руководством и только в том случае, если на результаты предыдущего исследования работодатель отреагировал видимыми изменениями.
Ричард Шервуд: Людям всегда нравится быть причастными к успеху, и большинство сотрудников с радостью помогают своей компании стать лучшим местом для работы. Не могу вспомнить случая, чтобы мы столкнулись с сопротивлением со стороны персонала.
Джеффри Стоун: Если компания никогда раньше не проводила исследования своими силами, то я бы посоветовал воспользоваться услугами консультантов. Во-первых, «третья сторона» является гарантом полной конфиденциальности. Если менеджеры сами проводят опрос, то они могут ожидать от сотрудников неискренних ответов, так как последние не уверены, что критические замечания не будут использованы против них. Во-вторых, консультанты способны предоставить экспертную оценку результатов исследований. Правда, в штате некоторых компаний есть специалисты высочайшего уровня, способные сделать это самостоятельно, но стоит ли занимать их время этой работой? Сотрудники могут проявить недовольство и сопротивление подобным инициативам. Но при грамотной и своевременной коммуникации оно очень быстро может быть сведено на нет. Перед проведением исследования нужно объяснить сотрудникам следующие моменты: а) сам процесс; б) степень участия внешнего консультанта; в) необходимость максимально искренне отвечать на вопросы; г) обещание адекватно отреагировать на обратную связь, данную ими.
На моей памяти огромное количество случаев, когда персонал буквально с восторгом воспринимал проведение внутренних исследований. Пожалуй, сами по себе эти исследования — сильный инструмент мотивации.

Как используются результаты исследования?

Брюс Кэтчер: К использованию результатов исследований мы подходим комплексно. Обычно по окончании обработки итогов выделяются три этапа: во-первых, топ-менеджмент компании должен определить 3-5 основных проблем (общих для компании), выявленных входе исследования и нуждающихся в решении. Причем топ-менеджеры становятся ответственными за их решение — каждый руководитель отвечает за одну из областей. Во-вторых, мы снабжаем результатами исследований руководителей функциональных единиц. Они берут на себя ответственность за устранение проблем в своих подразделениях. В-третьих, руководители отделов должны организовать общее собрание собственного подразделения, донести до персонала результаты исследования в целом по компании и по отделу в частности и заручиться поддержкой сотрудников в решении проблем.
Дженнифер Лофтас: После завершения исследования мы проводим подсчет данных, собранных в количественных вопросах. Необходимо очень аккуратно обрабатывать данные, относящиеся к разным отделам, должностям, стажу и т.д. Чем более пестрая в компании демографическая картина, тем выше возможность серьезной ошибки в обработке информации. Это же относится и к обработке открытых (текстовых) вопросов.
Обратная связь должна быть дана всем сотрудникам и представителям руководства в течение 4-6 недель после завершения исследования. Руководство должно тут же провести хотя бы несколько изменений «по горячим следам», чтобы показать серьезное отношение к данному мероприятию. Эти небольшие изменения помогают выстроить доверие между сотрудниками и руководством и создают почву для дальнейших более важных преобразований. Кроме того, необходимо сравнивать результаты исследований разных лет, чтобы проследить динамику и оценить эффективность изменений.
Ричард Шервуд: Мы готовим аналитический отчет и обсуждение результатов исследования в течение 10 дней после его завершения. Мы используем «критерий Стьюдента» оценки демографии компании, для того чтобы определить, существует ли какая-либо статистическая значимость между парными (одинаковыми) демографическими значениями.
Внутренние исследования часто воспринимаются руководством как достаточно безобидная вещь, которая может улучшить ситуацию в компании или оставить все как есть, но никак не ухудшить. Это не так. В действительности исследования могут таить в себе опасность. Негативный эффект, как уже говорили, проявляется тогда, когда руководство компании не предпринимает никаких действий по изменению ситуации после получения результатов исследования. Сотрудники могут почувствовать, что до них никому нет дела, и перестанут доверять руководству. Джеффри Стоун: После проведения исследования начинается самая ответственная часть работы. В идеале сотрудники должны сами принимать участие в анализе результатов и внедрении необходимых изменений. Наиболее прогрессивные компании ставят такие опросы на постоянную основу, проводя их один или два раза в год, иногда организуя «мини-исследования» еще чаще. Такой подход позволяет при анализе результатов каждого нового исследования сравнить усилия разных отделов и подразделений компании в изменении ситуации и решении проблем, которые были выявлены в ходе предыдущего опроса.

В. Правоторов

«Кадровый менеджмент», N 1, февраль 2007 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит