» Сохраним ценные кадры и доброе имя компании


Сохраним ценные кадры и доброе имя компании


21.03.2010

Как не стать конвейером кадров для конкурентов

Причины массовых увольнений сотрудников

Явление текучести кадров в российской действительности традиционно воспринимается как нормальное. Тем не менее текучесть кадров бывает разная.
Во-первых, некоторым отраслям текучесть свойственна просто по определению. Возьмем, к примеру, IT-компании, в которых большая масса сотрудников не задерживается более 3-4 месяцев. Причины «текучки» в информационной индустрии — высокие требования к работникам, ненормированный график, продолжительность которого, как правило, длится 12 часов, загрузка работой что называется «по уши». IT-специалисты через недолгий срок спешат найти какую-то более спокойную работу. Тем не менее именно в этом бизнесе настоящие профессионалы делают поистине блестящую карьеру.

Мнение
Марина Козырицкая, HR-директор компании «КРОК»:
Отмечу, что практически все линейные руководители (начальники отделов) выросли внутри компании. Они просто обладали терпением, умели и стремились учиться, не жалели сил.
Другая «высокотекучая» отрасль — ресторанный бизнес. Административный персонал ресторанов и кафе меняется чуть ли не каждый месяц.

Мнение
Нина Литвинова, HR-директор ресторанного холдинга «Арпиком»:
К причинам высокой текучести в этой отрасли помимо тяжести работы можно добавить невысокие заработки обслуживающего персонала. В ресторанном бизнесе руководители редко вырастают напрямую из официантов. Однако «в обслуге» подрабатывают в основном студенты, которые со временем получают образование и идут на высокооплачиваемую и специализированную работу (не исключено, что и в «начальники» ресторанов).
Интересно, что оба HR-директора признались в том, что с текучестью кадров борются всеми силами, используя все возможные мотиваторы — премии, льготы, неденежные бонусы. По статистике, к отраслям с высокой текучестью кадров относятся также издательское дело, консалтинг, реклама, дистрибуция товаров (без производства).
Второй вид текучести кадров связан не со спецификой того или иного бизнеса, а с этапом развития компании. Текучесть персонала становится особенно заметной, когда фирма испытывает «потрясения» — то бурно растет, то, напротив, «сворачивает» определенные виды деятельности.
Независимо оттого, в чем кроется источник текучести кадров в той или иной компании, следует осознавать следующее. Конечно, незаменимых работников не бывает. Но дело в том, что специалист, получив профессиональные навыки либо повысив свой профессиональный уровень, пройдя определенный курс обучения, может не просто уволиться, а уволиться и перейти работать к реальному или потенциальному конкуренту по бизнесу, унеся с собой бесценные знания и информацию. На его место приходит следующий работник, и весь цикл повторяется снова и снова. На практике все чаще встречаются случаи, когда именно таким образом развивающиеся фирмы «обкатывают» свой персонал на базе успешно и плодотворно функционирующих компаний. По существу, в таких ситуациях с переходом работников к другому работодателю именно последнему и достаются трудовые «дивиденды».

Как избежать «текучки» кадров

Во избежание подобных ситуаций в компании надо регулярно производить некоторую работу, чтобы кадры стремились не только попасть на работу в данную фирму, но и остаться в ней. Для серьезного бизнеса этот вопрос отнюдь не праздный — он не интересует только нерадивых предпринимателей, причем никак не связан с масштабами самого предприятия, поскольку даже в самой маленькой компании актуальна потребность именно в профессионалах, а не в случайных лицах. Обратимся к советам, которые дают психологи.

Мнение
Серафима Лаптева, кадровый психолог:
Профилактику нужно начать с пересмотра корпоративной культуры в фирме. Посмотрите, возможно, обстановка в компании слишком напряжена, действует режим так называемой «позиции власти». В таких условиях работник не может раскрыться полностью, показать себя с наиболее выгодной стороны. Работать в постоянном напряжении, разумеется, невозможно, поэтому у сотрудников постепенно нарастает чувство протеста. Причины текучести кадров можно выявить с помощью проведения опроса. В текст опроса в данном случае целесообразно ввести несколько вопросов, помогающих определить первоисточник проблемы: «Что Вам нравится в Вашей работе?», «Думаете ли Вы менять свою работу?», «Что Вас привлекает и удерживает в компании?», «Достаточная ли самостоятельность Вам предоставлена?» и т.д.
На основе изучения ответов нужно провести анализ мотивов потенциальной текучести. Причины чаще всего лежат на поверхности. Например, это может быть несоответствие выполняемой работы уровню квалификации или неудовлетворенность организацией труда. В первом случае руководству следует перевести работника на должность, более соответствующую его профессиональному уровню. Во втором — необходимо пересмотреть должностные обязанности специалиста. Зачастую недовольство работника может быть связано с его недостаточной профессиональной самостоятельностью. В этой ситуации сотруднику следует предоставить возможность решать некоторые вопросы самому.

Кроме опроса, кадровому отделу компании следует проводить подробное собеседование с каждым изъявившим желание уволиться — чтобы выяснить мотивы ухода. Подобное собеседование кадровики называют «выходным интервью». Результаты выходного интервью не только определят слабые места компании как работодателя, но и помогут сформировать стратегию дальнейших действий, причем, возможно, в большей степени, чем опрос.
Если основная масса работников уходит из компании после нескольких месяцев работы в ней, необходимо проверить, каким образом производится подбор персонала, а также какие ожидания при этом формируются у новичков. Если в компании конкурентные зарплаты и вознаграждения не могут быть причиной ухода, то, видимо, работники покидают компанию по причине нереализованных ожиданий. Возможно, происходит рассогласование уровня реального и уровня желаемого у работников: компания снаружи выглядит лучше, чем внутри. Причем заработная плата, скорее всего, здесь не на первом месте. Это может быть недостаточная забота о сотрудниках, отсутствие возможности профессионального развития и роста, командного духа, чувства стабильности. Естественно, эти причины необходимо находить и работать с ними на предмет их устранения.
Бессмысленно заниматься «латанием дыр» — производить «косметические» преобразования в виде бесед с кадровыми специалистами. Руководителю необходимо попытаться провести изменения системно, но не революционно, т.е. маленькими поступательными шажками. Эксперты советуют составлять примерный «план действий».

Мнение
Марина Козырицкая, HR-директор компании «КРОК»:
Необходимо сформировать команду, которая и создает внутренний образ компании. Прежде всего потребуется разработать и внедрить систему роста и развития персонала (профессионального и карьерного). Включить в нее надо наиболее ценных и опытных работников, которые и станут ядром команды. Затем для них же надо разработать систему удержания в компании — так называемые «золотые наручники». Это могут быть разные программы медицинского и пенсионного страхования, кредитования, обучения и т.д. Затем потребуется внедрить объективную и справедливую систему стимулирования для всех работников. Причем стимулирование должно быть как материального, так и нематериального характера. На последнем аспекте целесообразно сделать особый акцент. Для проведения изменений понадобится эффективная система внутрикорпоративного «пиара» или управления внутренними коммуникациями в компании. Эта система должна оказывать воздействие на любого работника, начиная с момента его прибытия на фирму в качестве претендента на вакантное рабочее место и приема на работу и заканчивая возможным увольнением. Система должна содержать описание политики взаимоотношений по линиям «компания — работники», «начальники — подчиненные», «работники подразделений — коллеги». Служба по персоналу или профильный PR-отдел должны управлять внутренней информационной средой, быть первоисточниками информации для остальных работников. Не следует забывать, что именно неформальные и, как правило, негативные коммуникации между работниками являются питательной средой для увеличения текучести кадров.

Важно дать возможность работникам не просто работать, но работать именно с ощущением причастности к стратегическим целям своей компании.

Мнение
Татьяна Ананьева, директор по маркетингу рекрутинговой компании «Контакт»:
Не следует также забывать о том, что для вновь принятых работников важна адаптация на фирме. Это тоже должна быть определенная система. Пришедшему в компанию сотруднику необходимо познакомиться с новыми для него людьми, производимой или продаваемой продукцией, системой продаж и т.д. За непродолжительный период у него должно сформироваться положительное отношение к фирме, своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких показателей данного работника в будущем.
Несмотря на всю важность этого процесса, на большинстве российских фирм нет сотрудников (не говоря уже о специалистах), которые отвечали бы за адаптацию новичков. Да и самой системы адаптации как таковой в фирмах, как правило, нет. А если и есть, то разработана она в большинстве случаев чисто формально и только для того, чтобы было что показать руководителям, которые, кстати, традиционно не вникают в такие проблемы, оставляя их своим кадровикам. А последние, разумеется, не в состоянии с ними справиться.

Иными словами, можно сказать, что российские работодатели действуют по принципу «бросим в открытое море и если выплывет — значит, наш, сильный, а не выплывет — значит, не наш, слабый». В качестве примера можно привести компании, которые предлагают менеджерам по продажам работать «за проценты» с самого первого дня. Такой системой оплаты труда и обусловлены все кадровые проблемы этих компаний.
Нередко новые работники даже не могут понять, чего от них ждут в этой компании, что прежде всего свидетельствует об отсутствии в фирме системы планирования и контроля исполнения. Именно поэтому только что пришедшие работать люди не в курсе, что является показателем хорошей работы, а что — плохой, за что возможно наказание и за что — поощрение.

Мнение
Нина Литвинова, HR-директор ресторанного холдинга «Арпиком»:
В любой (особенно масштабной) компании необходимо разработать и внедрить механизм обратной связи, в рамках которого, например, могут проходить письменные опросы работников, у которых заканчивается испытательный срок, либо проводиться с ними собеседования.

Ну и, разумеется, в компании должна существовать система профессионального и карьерного роста для работников.

Слабое звено в информационной цепочке

Высокая текучесть кадров может сделать компанию учебным центром для конкурентов. Но даже если увольнения специалистов не такие массовые, если даже из фирмы ушел (или был уволен) хотя бы один «недовольный» человек, это также может обернуться для организации неприятным сюрпризом. Речь идет об утечке информации, которая может произойти как случайно, так и по умыслу какого-нибудь недовольного сотрудника, что происходит гораздо чаще.
Утечка информации может осуществляться различными способами. Источниками угрозы могут выступить как случайные компьютерные сбои, так и самые опасные и продуманные человеческая корысть и неприязнь. На самом деле информацию можно защитить от всего, кроме непреодолимой силы. Именно человек является самым слабым звеном любой системы, а, стало быть, источником вреда. Поэтому при приеме на работу следует тестировать людей на предмет обращения с информацией. Например, очень эффективными являются тесты на компьютерную грамотность. Понятно, что если кандидат на вакансию не может перекинуть файл с рабочего стола на дискету, то бояться за утечку информации не стоит, поскольку человек просто не сумеет ею воспользоваться.
В этой связи отметим, что прослушивать телефонные разговоры и проверять электронную почту работников, а также вести видеонаблюдение за персоналом можно только в служебном порядке. Это положение может быть указано в трудовом договоре, но может в нем и не содержаться. Учитывая особенности человеческой психологии, лучше убеждать персонал, что телефоны прослушиваются, даже если это не так, чем говорить обратное. Дело в том, что это во многом предотвратит нежелательные внешние переговоры, которые могут повлечь разглашение информации. И руководителю, и самим сотрудникам надо помнить: персонал не вправе использовать служебную электронную почту в своих целях. В качестве примера можно привести работу бухгалтера.

Мнение
Серафима Лаптева, кадровый психолог:
Бухгалтер владеет почти всей ценной информацией предприятия: финансовой, архивной, отдела кадров и другой. И, естественно, чтобы избежать крупных неприятностей с разглашением данных, необходимо их бережно хранить. Закон о бухгалтерском учете гласит, что лица, получившие доступ к бухгалтерской информации, обязаны хранить коммерческую тайну. За ее разглашение они несут ответственность, предусмотренную законодательством. Если бухгалтер ведет учет нескольких организаций, следует знать, что чужие реестры на постоянном рабочем месте держать неправомерно. В них тоже можно проникнуть, и вина за раскрытие информации тогда ляжет на бухгалтера. Человек, работающий с ценной информацией, в принципе всегда может спрогнозировать вероятность ее проверки чиновниками государственных органов. Поэтому у бухгалтера есть постоянная возможность подготовиться к налоговой проверке и тем самым защитить информацию компании.

Внезапная проверка чаще всего может грозить только в трех случаях, а именно:
— если первые лица фирмы проходят по уголовному делу;
— если баланс предприятия внезапно изменился;
— если предприятие является крупным налогоплательщиком.
В большинстве случаев можно прогнозировать и проверки трудовых инспекторов, поскольку они, как правило, связаны с трудовыми конфликтами и судебными разбирательствами. Лучше всего урегулировать трудовой конфликт внутри коллектива, не вынося сор из избы, поскольку суды в трудовых спорах в большинстве случаев встают на сторону обиженного работника, а не работодателя.
Если в компании дело поставлено должным образом, то узнать коммерческую тайну случайно, как правило, трудно — обычно секреты выведываются целенаправленно. Поэтому если стало известно, что работник упомянул какие-либо данные, например, в разговоре случайно либо с целью продемонстрировать свою осведомленность, то такое обстоятельство должно не просто насторожить, но и послужить поводом для изучения вопроса соответствующим образом. Вместе с тем если, например, работник нечаянно перепутал документы или их подшивки в форме дел и взял не ту папку, то его не могут осудить, так как коммерческая тайна не скрывалась.
Кстати, компания имеет полное право потребовать, например, от кандидата на вакансию бухгалтера справки о наличии судимости и состоянии на учете в наркологическом диспансере. Это делается, разумеется, с целью проверки потенциального работника, после чего руководство вправе доверить или не доверить ему коммерческую тайну.
Работник, допустивший разглашение коммерческой тайны предприятия, несет дисциплинарную ответственность в соответствии с трудовым законодательством. В частности, к такому работнику могут быть применены меры дисциплинарных взысканий, предусмотренные Трудовым кодексом, вплоть до увольнения (подп. «в» п. 6 ст. 81 ТК РФ). Кроме того, работник, как и любое другое лицо, нарушившее режим коммерческой тайны, при наличии вины несет гражданско-правовую ответственность в виде возмещения убытков, причиненных разглашением информации. Однако если выяснится, что организация сама не обеспечила режим охраны коммерческой тайны, то ни о какой ответственности за разглашение секретов речи идти не может. Тут уже организации придется пенять на себя: если владелец не защищает тайну, не будет ее защищать и закон.

Возвращение «блудного» работника

Мнение
Татьяна Ананьева, директор по маркетингу рекрутинговой компании «Контакт»:
Если работник покинул компанию и через некоторое время пытается вернуться на прежнее рабочее место, то его кандидатура в большинстве случаев отклоняется. На это есть несколько причин. Считается, что сотрудник сменил вектор своего развития, не видит дальнейших путей профессионального роста в этой компании, то есть исчерпал себя. Существует вероятность, что, однажды покинув компанию, он повторит свою попытку. Хотя, с другой стороны, руководству льстит осознание значимости и престижа своей компании.

Вместе с тем необходимо учитывать, что если ранее уволившийся работник вернется на прежнее место работы, то он может почувствовать себя в привилегированном положении. Кроме того, у остальных работников может создаться впечатление, что компания готова брать на работу кого угодно. А это, в свою очередь, может привести к мысли о безболезненности экспериментов типа: «Поищука я работу получше, а если не получится, вернусь, и меня возьмут». «Таким образом, ранее уволившийся работник, вернувшись на фирму, может принести с собой различные негативные последствия», — поясняет Татьяна.
Руководитель должен обосновать это решение, чтобы не потерять свой авторитет в глазах сотрудников. Иначе такое поведение руководителя может трактоваться как мягкотелость и отсутствие волевых качеств. Во-первых, реакция коллектива на такую ситуацию, скорее всего, будет негативной. Можно прогнозировать снижение эмоционального климата и продуктивности в коллективе. Возвращение «блудного сына» не всеми приветствуется. Во-вторых, появляется возможность того, что такие увольнения и приходы в организации могут повториться. Также может повыситься текучесть кадров, вследствие которой организация может потерять несогласных с данной политикой ключевых сотрудников, «старичков». Хотя вполне возможно, что работник действительно ценный и его увольнение было нежелательным.
Если работник инициативен, неглуп и профессионален, то раньше или позже его способности и потребности начинают превосходить возможности, которые ему может предложить фирма. Именно это обстоятельство является главной причиной перехода ценных специалистов на другую работу.
Человек чувствует, что заслуживает большей оплаты, должностного роста и увеличения полномочий, а работодатель не хочет или не может ему это предоставить.
Некоторые сотрудники используют угрозу смены места работы для банального шантажа работодателя. При этом они говорят, что конкуренты им предлагают зарплату, намного превышающую нынешнюю. Нередко такой трюк удается: работнику значительно увеличивают заработную плату. Казалось бы, ничего особенного в такой ситуации нет, но на самом деле это далеко не так — во-первых, шантажисты никогда не останавливаются на достигнутом, во-вторых, такая практика может получить широкое распространение.
В любом случае кадровому специалисту стоит обсудить с руководителем фирмы последствия возвращения работника в компанию. Вряд ли при повторном приеме стоит улучшать ему условия труда. Лучше предложить те же, что и раньше, иначе не исключена негативная реакция со стороны остального персонала. Кроме того, необходимо задуматься на предмет наличия либо отсутствия уверенности в добросовестности этого работника, его мотивированности, а также о том, что история может повториться. Но главная неприятность может заключаться в том, что бывшего работника попросту внедрила конкурентная компания, где он ранее работал. И внедрили его именно потому, что ему в ней или о ней известно все или по крайней мере многое. Поэтому ему несравненно легче ориентироваться в делах данной компании, чем кому-либо иному, тем более из числа новичков. Перебежчики в разведке — обычное дело, в том числе многократные перебежчики. В таких ситуациях оптимальный вариант — тянуть время, параллельно узнавая у работника ценную информацию о компании, где он успел поработать, а получив интересующие сведения, с ним можно навсегда расстаться либо «перевербовать».

Ф.Н. Филина,
юрист, консультант по кадровому менеджменту

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», N 3, март 2007 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит