» Разработка эффективной модели заработной платы торгового персонала в шинном бизнесе


Разработка эффективной модели заработной платы торгового персонала в шинном бизнесе


21.03.2010

Очевидно, что люди, работая по найму в организации, рассчитывают получить, прежде всего, вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников — все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.
Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.
Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.
Для торговых компаний наиболее остро стоит вопрос о мотивации персонала, который осуществляет продажи как товара так и услуг, — понятно, что мотивированный персонал может поддерживать заданный планами уровень продаж и увеличивать его. Поэтому для торговых организаций управление трудовой мотивацией есть управление продажами.

Причины низкой мотивации и стимулирования персонала

Когда возникает потребность у руководителей компании в изменении системы мотивирования персонала? Что заставляет задуматься о более совершенных методах мотивации? Каковы причины неудовлетворенности руководителей эффективностью сотрудников?
Причины, обозначенные работодателями:
А) Выраженные в эффективности работы (качество, объемы, временные параметры):
Падение производительности:
застой или снижение объемов продаж;
невыполнение производственных планов и нормативов, снижение объемов выработки и т.д.
Снижение качества работы:
брак, жалобы клиентов на качество обслуживания;
несоблюдение технологических норм.
Нарушение временных параметров:
намеренное или привычное замедление темпа работы, затягивание работы;
срыв плановых сроков выполнения;
повышенный процент сверхурочных и внеплановых работ.
Б) Выраженные в нарушениях организационных норм и правил:
Трудовая дисциплина:
прогулы, опоздания;
низкая исполнительность;
конфликты между руководителями и подчиненными.
Организационное поведение:
лень — выполнение более простых и психологически приятных работ;
избегание работы путем ее усложнения. Типовая модель общения: самооправдания (объяснения, почему трудно или невозможно сделать ту или иную работу), злоупотребление квалификацией;
нарушение норм делового общения с клиентами и коллегами;
воровство (времени, материальных ценностей, ресурса оборудования и т.д.);
высокая текучесть кадров.
Причины, обозначенные работниками:
A) Размер денежного вознаграждения:
невысокая заработная плата по сравнению со среднерыночной и с заработной платой по отрасли.
Б) Несправедливость и нерациональность системы оплаты труда:
необоснованный разрыв в уровне оплаты труда высшего, среднего и нижнего состава сотрудников;
завышение окладов приближенных сотрудников;
уравниловка в оплате труда при различных уровнях результативности работника;
отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании;
односторонний пересмотр условий оплаты и стимулирования труда;
отсутствие критериев оценки результативности сотрудников, субъективный подход к оплате труда;
игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы;
недостаточная информированность, отсутствие четких и всем известных правил денежного вознаграждения.
B) Примитивность системы мотивации:
отсутствие социальных льгот;
невнимание к процессам обучения и повышения квалификации;
демотивирующее управление (унижение подчиненных, грубость, отсутствие похвалы и морального поощрения, жестко авторитарный стиль руководства).
Можно сделать вывод, что указанные проблемы возникают при нарушении обеими сторонами условий психологического контакта — работник не осуществляет требуемого производственного поведения (по достижению целей организации), работодатель в свою очередь не предоставляет необходимого вознаграждения (как материального, так и психологического).

Технология разработки системы денежного вознаграждения

Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации — очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знания и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.
Для изменения существующего в организации положения с оплатой труда может быть применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих мероприятий:
диагностики трудовой мотивации, ценностных ориентации и удовлетворенности трудом персонала компании;
определения основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;
разработки базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;
разработки переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;
разработки системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;
разработки внутрифирменных нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;
консультативной помощи при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;
обучения сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.
В данной статье мы рассматриваем технологию построения эффективной системы вознаграждения на примере компании, торгующей автомобильными шинами, колесными дисками и аксессуарами, а также предоставляющей полный комплекс услуг шинного сервиса.

Автомобильные шины и диски, или как нам увеличить объем продаж

Компания, сферой деятельности которой является розничная торговля автомобильными шинами, колесными дисками и аксессуарами, атак же услугами шинного сервиса (таких как шиномонтаж, балансировка, экспресс-замена масла, замена колодок, установка углов сход-развала, мелкий ремонт и т.д.) существует на рынке более 6 лет. За это время компания достигла высоких результатов и выросла в крупное торговое предприятие с развитой розничной сетью. В последнее время в компании произошли глобальные изменения, связанные с гиперактивным ростом, расширением розничной сети путем слияния разноформатных розничных сетей шинного бизнеса.
Основная сложность состоит в том, что в компаниях, участвующих в слиянии уже своя сложившаяся организационная структура и соответственно свой формат работы как в сфере продаж, так и в работе с персоналом и соответственно у каждой сети своя система мотивации.
Высшим руководством была утверждена единая система оплаты труда для всех объединенных структур.
Однако даже с учетом ярко выраженной сезонности данного бизнеса (высокий спрос на данный товар и услуги — осень и весна), объем продаж по сравнению с предыдущим годом значительно снизился.
При выяснении причин падения объема продаж было решено провести анализ существующей системы мотивации персонала розничной торговли, их удовлетворенности трудом и проанализировать систему оплаты труда.
Анализ денежной компенсации показал, что основной вид денежного вознаграждения сотрудников розничной сети — оклад, который составляет 85-90% от общего денежного вознаграждения сотрудников. Остальные 10-15% — переменная часть, которая формируется из общего оборота соответствующего Торгового (Торгово-сервисного) центра, путем исчисления незначительного процента. Причем уровень заработной платы всех сотрудников по одной должности одинаковый, независимо от опыта, производительности, исполнительности, опыта и стажа работы. Отсутствие ориентации на плановые показатели.
При анализе организационной структуры было установлено, что существующая организационная структура имеет ряд недостатков, а именно:
многоуровневая подчиненность, т.е. у одного сотрудника несколько руководителей;
информационные потоки теряются из-за множества посредников в передаче информации;
стратегия развития организации не доходит до фактических исполнителей;
дублирование функций, так идет пересечение в управлении объектами.
Недостатками технологии организации продаж, влияющими на мотивацию, являются:
не налаженная оперативная связь;
периодические сбои в IT-системе;
несвоевременные поставки и оприходование товара;
во вновь приобретаемых розничных сетях недостаточная квалификация персонала, отражающаяся на эффективности работы с клиентами;
отсутствие обратной связи с руководителями направлений.
формально не закреплена категоризация специалистов в торговых (Торгово-сервисных) центрах, хотя фактически такая категоризация присутствует (стажеры, шиномонтажники, продавцы-стажеры, продавцы-консультанты, авто/слесари-стажеры, авто/слесари, мойщики автомобилей, мастера авто/мойки и т.д.). Не формализован переход специалиста из категории в категорию.
Анализ социального пакета выявил, что оплачиваемый отпуск 28 календарных дней (две недели летом, две недели зимой), оплачиваемые больничные листы (в полном объеме), спецодежда предоставляется два раза в год, развитая система кредитования сотрудников, специальные цены на приобретение товара и услугу организации, подарки от организации на свадьбу рождение ребенка, материальная помощь.
Анализ системы мотивации показал, что система мотивации такова, что объективно персонал розничной сети не заинтересован в увеличении собственной результативности, у них нет не только поощрения за результаты собственного труда, но у них нет и меры своих результатов и компании в целом, нет обратной связи об успешности или неуспешности собственной деятельности и деятельности коллег, и, как результат не подключены мотивы достижения успеха, соревнования с другими, мотива оценки труда, успеха, профессионализма. Из-за того, что в системе оплаты труда большую часть составляет фиксированная сумма (оклад), необходимость прилагать какие-то усилия и активно продавать отсутствует в принципе.
Таким образом, в организации есть большой резерв, связанный с мотивацией в широком смысле. В целом, наблюдается общая неудовлетворенность оплатой труда при большом падении уровня продаж во всех торговых точках розничной сети.
Построение эффективной системы мотивации необходимо, делая упор на зависимость оплаты труда от результативности сотрудников.

Разработка системы мотивации и стимулирования торгового персонала
в организации

Построение эффективной системы мотивации должна осуществляться по четырем направлениям.
Денежное вознаграждение: основной принцип — плата за результативность, за повышение производительности, за профессионализм (компетентность). Прозрачность системы оплаты труда.
Плата за результативность — переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая за собственный результат работы (возможно групповой), степень достижения плановых показателей работы.
Плата за повышение производительности:
установление минимальной результативности и выплата переменной части только после достижения минимальной результативности;
бонусы за перевыполнение плановых показателей.
Плата за профессионализм:
введение категорий специалистов;
фиксация требований к специалистам разных категорий;
разные оклады для разных категорий;
систематическая оценка компетенций специалистов и процедура перехода из категории в категорию.
Организационная структура:
построение функциональной организационной структуры;
удаление должностей, являющихся посредническими, а не функциональными;
построение четкой иерархии в Торговых (Торгово-сервисных) центрах.
Социальный пакет:
оценка существующей системы льгот по критерию эффективности (результат/расходы);
субъективная оценка нужности льгот со стороны сотрудников;
введение новой системы льгот (оставить только эффективные и нужные).
Возможности профессионального и карьерного роста:
категоризация должностей;
оценка персонала;
создание учебного центра;
построение системы обучения и развития специалистов (обучение по трем направлениям: техническое (шиномонтажники, автослесари, мастера автомойки), технологии продаж (продавцы-консультанты, старшие продавцы), управление Торговым (Торгово-сервисным) центром (управляющие, администраторы) в период межсезонья.

Разработка системы оплаты труда

1. Разработка постоянной части оплаты труда (система окладов):
описание функциональных обязанностей сотрудников;
категоризация должностей;
определение требований к должностям;
построение сетки должностных окладов (важное условие — должностной оклад должен составлять 40-60% от общего вознаграждения за труд).
2. Разработка переменной части оплаты труда:
четкое разделение Торговых (Торгово-сервисных) центров по форматам: Премиум, Базовый. Дисконт, Рынки);
проведение фотографии рабочего дня (смены), с целью определения времени, уходящего на исполнение функций и анализа свободного времени;
определение показателей результативности работы для специалистов всех категорий и должностей;
совершенствование и разработка системы отчетов (ежедневных, еженедельных, ежемесячных);
разработка процедуры планирования индивидуальных и групповых результатов работы персонала с учетом форматов Торговых (Торгово-сервисных) центров;
установление пороговых значений плановых показателей;
предложение модели переменной части и обсуждение с персоналом розничной сети.
3. Разработка организационных аспектов, регламентирующих деятельность:
разработка и утверждение правил внутреннего трудового распорядка по каждому Торговому (Торгово-сервисному) центру;
совершенствование должностных инструкций;
разработка положения по оплате и стимулировании труда;
разработка положения о персонале розничной сети;
разработка других инструкций, регламентирующих деятельность персонала(инструкции по работе и обслуживанию оборудования, определение регламентов по содержанию торгового зала и ремонтной зоны и т.д.);
установка счетчиков количества посетителей Торгового (Торгово-сервисного) центра и видеокамер.
4. Разработка системы нематериальной мотивации в период межсезонья (в период сезона работает и имеет место быть только материальная мотивация):
разработка процедуры и методики оценки персонала, правил должностного роста;
проведение соревнований между специалистами и одноформатными центрами;
разработка систем обучения и повышения квалификации для каждой категории специалистов с учетом специфики Торгового (Торгово-сервисного) центра;
разработка критериев вертикального и горизонтального роста.

Разработка переменной части денежного вознаграждения

Переменная часть заработной платы должна формировать из экономических показателей конкретного Торгового (Торгово-сервисного) центра. Порядок формирования переменной части должен быть индивидуален по каждой должности. Нами предлагается следующая модель переменной части:
1. Формирование переменной части заработной платы для сотрудников по должности Управляющего/Администратора Торгового (Торгово-сервисного) центра (должность Администратора фигурирует в Торговых центрах, где отсутствуют сопутствующие услуги и осуществляется только торговля) форматов: Премиум, Базовый, Дискаунт).
Примечание: должностной оклад сотрудника по должности Управляющего/Администратора должен быть единый, не зависимо от категории Торгового (Торгово-сервисного) центра в соответствии с требованиями к данной должности:
привязка сотрудника к результатам — процент от общего оборота конкретного Торгового (Торгово-сервисного) центра;
привязка к плановым показателям — установление порогового значения выполнения плана (70%). при достижении которого начинается начисление процента от общего оборота (при выполнении плана ниже 70% переменная часть не начисляется, и сотрудник получает только оклад);
установление верхней границы перевыполнения плана — при выполнении плана более 120% план считается некорректным, и расчет переменной части осуществляется из расчета 120% выполнения плана;
установление коэффициента выполнения плана, который рассчитывается как отношение фактической выручки к плановой.

Пример модели формирования фонда переменной части:

——————T—————T————T—————-T————————————¬
¦Должность/участок¦Продажа товаров¦ Услуги по ¦Услуги авто/сер-¦Распределение 80% фонда переменной¦
¦ работы ¦ ¦шиномонтажу¦ виса ¦части распределяются равными долями¦
+——————+—————+————+—————-+между сотрудниками по данной долж-¦
¦Продавец/косуль- ¦2% ¦0,3% ¦0,3% ¦ности, 20% (премиальный фонд) рас-¦
¦тант ¦ ¦ ¦ ¦пределяет непосредственно Управля-¦
+——————+—————+————+—————-+ющий/Администратор ¦
¦Авто/слесарь ¦0,3% ¦ ¦7% ¦ ¦
+——————+—————+13% +—————-+ ¦
¦Шиномонтажник ¦0,3% ¦ ¦0,3% ¦ ¦
L——————+—————+————+—————-+————————————

Тем самым модель заработной платы Управляющего/Администратора выглядит следующим образом:

3/П = оклад + Х% от общего оборота х Коэф. (факт/план), условие — переменная часть начисляется в пределах от 70 % выполнения плана.

2. Формирование переменной части заработной платы Старшего продавца (должность, подразумевающая заместителя Управляющего/Администратора, участвующего в управлении Торговым (Торгово-сервисным) центром формата: Премиум, Базовый. Дискаунт).
Принципы построения точно такие же, как и Управляющего/Администратора с изменение только процента от общего оборота.
Примечание: мотивация Старшего продавца и Управляющего/Администратора должна быть одинаковой, так как у них единые цели и задачи.
3. Формирование переменной части сотрудников по должности продавца-консультанта, шиномонтажника и автослесаря осуществляется по следующим принципам:
нацеленность на высокие продажи как товаров, так и услуг;
зависимость от своего участка работы;
возможность обеспечить Управляющего/Администратора дополнительным инструментом управления персоналом, посредством распределения премии.
Важно: 20% фонда переменной части осуществляется Управляющим/Администратором в зависимости от качества работы каждого сотрудника, его профессионально-квалификационного уровня, дисциплины, лояльности, инициативности и производственных показателей, срочность и важность выполняемой работы, при исполнении обязанностей временно отсутствующего работника, за сверхурочную работу за работу в выходные дни, к юбилею и т.д.
Переменная часть по должности формируется из всех участков работы, чтобы объединить командный дух и повысить нацеленность на результату всех сотрудников конкретного Торгового (Торгово-сервисного) центра.
Так как, мы уже говорили выше, шинный бизнес имеет ярко выраженный сезонный характер, и спрос на товар и услуги в период межсезонья падает, что влечет низкий уровень заработной палаты в период межсезонья, целесообразно установить гарантированные выплаты не ниже среднерыночной заработной платы поданной должности. Это поможет снизить текучесть кадров и повысить уверенность сотрудников.
При внедрении новой системы оплаты труда необходимо обеспечить доверие сотрудников к процессу изменения денежного вознаграждения и сформировать единую корпоративную культуру. Необходимо создать условия презентации системы оплаты труда для персонала всех категорий, включая непосредственных руководителей, четко разъясняя основные изменения, последствия, степень важности системы для непосредственных исполнителей. Очень важно обозначить основные моменты изменения организационной структуры, информационных потоков, объяснить, в чем выигрыш самого персонала, а также, как будет происходить система планирования и контроля.

А. Селина,
руководитель службы управления персоналом
ООО «Русшина-запчасти»

«Кадровик. Кадровый менеджмент», N 11, ноябрь 2006 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит