» Современные подходы к оценке текучести персонала


Современные подходы к оценке текучести персонала


21.03.2010

Рассматриваются проблемы управления текучестью персонала в организации. Раскрывается содержание концепции снижения текучести персонала, основу которой должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды.

Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности. Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала.

Сущность и виды текучести персонала

Принято говорить о следующих формах и видах текучести персонала — активной, пассивной, внутриорганизационной и внешней.
В том случае, когда речь идет о движении рабочей силы, обусловленном неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы и проч.), принято говорить об активной форме текучести. Текучесть, возникающую вследствие неудовлетворенности организации работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности и проч.), принято относить к пассивной форме текучести персонала организации. Таким образом, активная и пассивная формы текучести различают причинами увольнения персонала организации.
При оценке текучести персонала организации принято выделять внутриорганизационную и внешнюю текучесть персонала.
Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми перемещениями работников внутри одной организации.
Внешняя — характеризуется перемещениями персонала между различными организациями, отраслями и сферами экономики.
Величина видимого экономического ущерба от текучести персонала может быть определена через совокупность потерь, вызванных или обусловленных:
перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников;
снижением производительности труда у рабочих перед увольнением; недостаточным уровнем производительности и качества труда вновь принятых рабочих.
Важной составляющей общей величины экономического ущерба от текучести персонала являются затраты организации по проведению набора персонала в результате текучести.

Методы экономической оценки текучести персонала

Провести экономическую оценку текучести персонала организации можно, используя следующие расчетные формулы:
1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Ппер = В х Т х Чт, (1)

где
Ппер — потери, вызванные перерывами в работе;
В — среднедневная выработка на одного человека;
Т — средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Чт — число выбывших по причине текучести.
2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников. Исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

По = (Зо х Дтек) / Кизм, (2)

где
По — потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;
Зо — затраты на обучение и переобучение;
Дтек — доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала;
Кизм — коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.
3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость не дополученной продукции. Определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

Ппр = Срв х Ксп х Чу, (3)

где
Ппр — потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции;
Срв — средняя дневная выработка;
Ксп — коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;
Чу — число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.
4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих. Определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Ппр/нов = Срва х Км х Чм, (4)

где
Ппр/нов — потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;
Срва — среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;
Км — помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;
Чм — число дней в соответствующем месяце.
5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести. Определяются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

Зн/тек = (Знаб х Дтек) / Кизм, (5)

где
Зн/тек — затраты по проведению набора персонала в результате текучести;
Знаб — общие затраты на набор;
Кизм — коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;
Дтек — доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала.
6. Потери от брака у вновь поступивших работников. Определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

Пбн = (Бобщ х Дбр/н х Дтек) / Кизм, (6)

где
Пбн — потери от брака у новичков;
Бобщ — общие потери от брака;
Дбр/н — доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;
Дтек — доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала;
Кизм — коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.
Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь. Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы, специалистов — 18-30%, управляющих — 20-100% [2].

Таблица 1

Основные негативные и позитивные последствия текучести персонала организации

———————————————T————————————¬
¦ Негативные последствия текучести персонала ¦ Позитивные последствия текучести ¦
¦ организации ¦ персонала организации ¦
+———————————————+————————————+
¦Организация теряет ценного сотрудника с¦Увольнение неэффективных сотрудников¦
¦уникальным опытом, знаниями и навыками. ¦положительно сказывается на¦
¦Данные уникальные опыт, знания и навыки¦деятельности организации в случае,¦
¦могут начать работать на конкурента¦если в результате замены приходит¦
¦организации, тем самым инвестиции компании в¦более способный и мотивированный¦
¦сотрудника оборачиваются против самой¦сотрудник ¦
¦организации ¦ ¦
+———————————————+————————————+
¦В организации могут сорваться определенные¦Обновление и внесение новых идей,¦
¦сделки, операции и проч., которые зависели¦способов и методов работы,¦
¦именно от личности конкретного сотрудника, и¦управления, решения проблем ¦
¦не являются легко возобновляемыми даже при¦ ¦
¦замене сотрудника ¦ ¦
+———————————————+————————————+
¦Если увольняющийся сотрудник работал с¦Оздоровление климата в отделе и¦
¦клиентами компании, то его уход может¦(или) в организации ¦
¦вызвать некоторое недоверие к компании со¦ ¦
¦стороны клиентов. ¦ ¦
¦Более того, если на участке работы, где¦ ¦
¦происходит постоянное общение с клиентом,¦ ¦
¦наблюдается регулярная смена персонала,¦ ¦
¦довольно высокая текучесть, то это влечет за¦ ¦
¦собой снижение уровня сервиса на этом¦ ¦
¦участке, вызывает у компании-клиента¦ ¦
¦недоверие ко всей организации целиком и¦ ¦
¦недовольство работой компании-исполнителя.¦ ¦
¦Как следствие, организация может нести¦ ¦
¦определенные потери в объеме бизнеса, вплоть¦ ¦
¦до потери клиентов ¦ ¦
+———————————————+————————————+
¦Снижается эффективность увольняющегося¦Открытие вакансий и возможностей для¦
¦работника перед его уходом из компании, т.к.¦перевода/повышения работающих¦
¦снижается мотивация и ответственность за¦сотрудников, что будет¦
¦результат ¦способствовать повышению их¦
¦ ¦мотивации, а также их удержанию ¦
+———————————————+————————————+
¦После ухода сотрудника не выполняется¦Появляется возможность проведения¦
¦определенный объем работы, который был¦реорганизации отдела/службы, что¦
¦закреплен за сотрудником, возникает так¦может привести к более эффективному¦
¦называемый «простой» ¦распределению работ между¦
¦ ¦исполнителями ¦
+———————————————+————————————+
¦Часть работы уволившегося/уволенного¦Принятие на работу сотрудника,¦
¦сотрудника распределяется между другими¦обладающего современными и¦
¦сотрудниками отдела или организации, что¦эффективными методами и приемами¦
¦увеличивает их нагрузку, напряженность их¦работы ¦
¦труда ¦ ¦
+———————————————+————————————+
¦Увольнение одного из сотрудников может¦Перевод/повышение работающих¦
¦вызвать негативное психологическое влияние¦сотрудников позитивным образом может¦
¦на других сотрудников, снижая их мотивацию,¦сказаться на их стремлении к¦
¦лояльность к организации ¦повышению своей квалификации ¦
+———————————————+————————————+
¦Если увольняется руководитель отдела или¦Увольнение сотрудника может¦
¦другой значимый и авторитетный специалист,¦заставить руководство организации¦
¦то помимо сильной демотивации подчиненных/¦выявить причины данного увольнения и¦
¦коллег важно помнить и учитывать, что это¦разработать меры по их скорейшему¦
¦может повлечь за собой уход ряда других¦устранению ¦
¦сотрудников ¦ ¦
+———————————————+————————————+
¦При увольнении сотрудников необходимо¦Оптимизация численности работающих в¦
¦направлять дополнительные затраты на подбор¦отделе и (или) в организации ¦
¦новых сотрудников для замены, на их обучение¦ ¦
¦и развитие ¦ ¦
+———————————————+————————————+
¦Эффективность и производительность труда¦Оптимизация затрат на подбор новых¦
¦вновь принятых сотрудников ниже средней в¦сотрудников, на их обучение и¦
¦период адаптации ¦развитие ¦
L———————————————+————————————-

Последствия текучести персонала

На первый взгляд, текучесть персонала способна нанести и наносит только ущерб организации. Но всегда ли текучесть персонала — это исключительно негативное явление, которое влечет за собой излишние затраты и потери для организации? На самом деле это не так. Текучесть персонала несет в себе также и определенные «оздоровляющие» функции.
Основные негативные и позитивные последствия текучести персонала организации представлены в табл. 1.
Итак, текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся / уволенных сотрудников организации. Это дает основание говорить о целесообразности использования на практике таких понятий и характеристик, ка к количественная норма текучести и качественный состав текучести, которые могут быть использованы для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью персонала.
Проводя такого рода оценку, важно понимать, что полное отсутствие текучести — это аномалия и признак нездоровой атмосферы в организации.
Текучесть, близкая к нулю, вовсе не говорит об эффективности организации, такая картина может характеризовать и ситуацию застоя. С другой стороны, излишняя текучесть — это еще более негативная ситуация, чем ее отсутствие.

Факторы, определяющие текучесть персонала

При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. В первую очередь следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным.
После определения количественной норма текучести, целесообразно определить значения естественной и излишней текучести. При этом следует учитывать, что естественная текучесть (ниже или равна значению нормы текучести) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы, она является необходимой и полезной для организации. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности в организации.
При анализе текучести персонала организации огромное практическое значение имеет понимание не только того, «сколько» уходит сотрудников из компании, но и «кто» именно покидает компанию.
Если текучесть в организации не выходит за отраслевые «нормы», и ее качественный состав определяется сотрудниками из последних двух, наименее эффективных групп, а также, если после увольнения сотрудников и найма новых в компании поддерживается баланс кадрового состава, то можно говорить о том, что в компании нормальная, естественная текучесть, которая несет в себе определенные положительные последствия.

Деятельность кадровой службы по управлению текучестью

В современных условиях, управляя текучестью персонала в организации, особое внимание необходимо уделить эффективности работ, выполняемых сотрудниками кадровой службы на следующих этапах:
1. Определение уровня текучести кадров. На этом этапе необходимо определить уровень текучести и сопоставить его с допустимой количественной нормой текучести для организации. Проанализировать не только количественный, но и качественный состав текучести. Исходя из результатов анализа, необходимо ответить на главный вопрос — является ли уровень текучести и ее качественный состав таким, который приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли организацией?
2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это важный и в то же время один из наиболее трудоемких этапов выполняемого комплекса работ.
3. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности организации либо несовершенством действующей системы управления персоналом. В первом случае проблемы текучести как таковой нет, и никаких особых решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления персоналом организации. Важным, в данном случае, является выявление и анализ мотивационной структуры выбытия кадров.
4. Разработка системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Предлагаемые меры можно разделить на три основные группы:
технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
5. Определение экономического эффекта от осуществления разработанных мер, направленных на совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести и т.п.
Таким образом, основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды. Сегодня задачи управления текучестью персонала перестали быть в организации второстепенными. При этом, формируя в организации программу снижения текучести и удержания персонала, особое внимание следует уделять конкретной целевой аудитории, т.е. формировать мотивационную программу в соответствии с целями организации по поддержанию баланса ее кадрового состава. Следует понимать, что в организации не могут работать только «звезды» и сотрудники «выше среднего». Для поддержания баланса необходимо, чтобы в организации были даже «аутсайдеры». При регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального кадрового состава организации.

Литература

1. Управление персоналом организации: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова — М.: ИНФРА-М, 2007.
2. Григорьева И. Текучесть кадров: www.bonsk.ru
3. Каверина Ю. Почему люди уходят и что с этим делать: www.kadrovik.ru
4. Перцова Н. Как управлять текучестью персонала. Секрет фирмы, N 9, 2004.
5. Романов В. Плюсы и минусы текучести кадров: www.avantapersonnel.ru

В. Свистунов,
д.э.н., профессор,
проректор по учебной работе Государственного
университета управления

М. Тюленева,
менеджер ЗАО «Колгейт Палмоллив»

Словарь управления персоналом

Под текучестью персонала в теории управления персоналом понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

«Кадровик. Кадровый менеджмент», N 6, июнь 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит