» Управленческие кадры и их роль в формировании коллектива


Управленческие кадры и их роль в формировании коллектива


21.03.2010

Для эффективного формирования коллектива, способного создавать конкурентоспособную продукцию высокого качества, все большее значение приобретают в настоящее время высококлассные, высокопрофессиональные управленческие кадры. автор освещает работу с управленческими кадрами в современной организации. Стоит ли экономить на управленцах? Что следует принять во внимание при назначении работника на такую должность? Какой стиль управления выбрать? Менеджер и лидер — кто нужнее? Наконец, как в целом подойти к деловой оценке персонала.

Современные подходы к эффективному управлению

Одной из целей корпоративного характера в организации является формирование коллектива, способного создавать конкурентоспособную продукцию высокого качества. Поэтому здесь необходимо следить за регулярным обновлением кадров, признанием в качестве приоритетных ценностей высшего образования, профессионализма, приверженности данной организации. В организациях должны быть созданы необходимые условия для высокоэффективного труда, профессионального роста и карьеры для каждого сотрудника. За решение всех проблем, связанных с улучшением системы мотивации персонала, ответственность несут руководители.
Известно, что рост экономической эффективности производства и распределения во многом определяется существенной отдачей от образования работников, обучения кадров массовых профессий, подготовки и переподготовки управленческих кадров, освоении ими знаний и навыков по выполняемым функциям. В первую очередь эта эффективность будет выражена в виде увеличения объема выпуска продукции, роста производительности труда, снижении затрат на производство и реализацию продукции, повышения доходности и нормализации финансового положения организаций. Однако имеется и другая сторона всего процесса обучения и подготовки кадров. Как справедливо отмечает А.Е. Лапин, «помимо экономической эффективности и задачи подготовки кадров для экономики, образование несет и социальные функции, которые не всегда могут быть оценены в терминах экономической эффективности. Очевидно, что наблюдаемые экспертами (внешние эффекты) более образованного населения имеют позитивный характер и выражаются в снижении уровня преступности в обществе; уменьшении степени загрязнения окружающей среды; совершенствовании процесса воспитания подрастающего поколения; корректировке затрат государства на реализацию программ социальной защиты граждан от безработицы; улучшении здоровья нации и сокращении потерь, связанных с невыходом на работу по причинам заболеваемости и т.д.» [6].
Современные подходы к решению экономических проблем предопределяют необходимость подготовки высококвалифицированных специалистов в области менеджмента и, в частности, менеджмента персонала, содержание практической деятельности которых составляют трудовые отношения на предприятиях и фирмах, подбор, расстановка, оценка и развитие кадров, эффективное использование их трудового потенциала. В этой связи важнейшей проблемой можно считать непосредственную работу с управленческими кадрами.
К кадрам управления относятся работники, выполняющие какие-либо функции в системе управления организацией. Это работники, занятые преимущественно умственным трудом, обеспечивающие необходимую направленность, согласованность и эффективность деятельности всего персонала. Кадры управления способны в силу профессиональных знаний, навыков и опыта руководить действиями всех работников организации.
Рыночные методы хозяйствования, обостряющаяся конкуренция, необходимость освоения достижений научно-технического прогресса увеличивают число вариантов хозяйственных решений и тем самым затрудняют их выбор, а также выбор путей реализации этих решений. Поэтому будет правильным утверждать, что роль кадров управления возрастает. Более того, повышается их ответственность в связи с возрастанием значения неэкономических аспектов управления (охрана окружающей среды, политическая обстановка, социальные факторы и т.д.).
Аналогично, так же, как и подбор кадров рабочих профессий, осуществляется подбор и оценка кадров управления, выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность.
Обычно выделяется три наиболее характерных вида назначения на управленческую должность: набор, выдвижение, ротация.
Набор — это вовлечение в сферу управления работника (заново, поскольку он в этой сфере не работал ранее).
Выдвижение — назначение работника, работавшего ранее в системе управления, на новый, более высокий пост.
Ротация — назначение, при котором название должности остается прежним, но меняется место работы, или когда изменяется должность, но уровень поста остается тем же. Ротация — это перемещение по горизонтали, а выдвижение — по вертикали.
При назначении работников управления учитывается конкретная ситуация, соблюдается принцип сочетания старых и молодых кадров, а также принципы компенсации, динамизма, сочетание стабильности и мобильности.

Затраты на управление

Результаты деятельности организации, эффективность ее производства и распределения во многом зависят от качества управления персоналом. Создание наиболее эффективных систем управления требует определенных затрат, которые окупаются при правильной организации производства и распределения. Выделение кадрового менеджмента из общей системы управления производством и распределением также требует дополнительных средств, которые будут оправданы при достижении предприятием, фирмой хороших результатов. Сам управленческий труд не создает материальных ценностей, но способствует этому. Однако на практике нередки случаи, когда делаются выводы о необходимости любой ценой сократить затраты на управление, на содержание управленческого персонала. Ликвидация некоторых должностей из номенклатуры аппарата управления может негативно отразиться на производстве и распределении продукции. Полученная при этом экономия денежных средств может обернуться дополнительными расходами на весь персонал организации, поэтому здесь большое значение будет иметь оптимизация всех затрат на персонал. Так, например, Т.А. Ананьева предлагает и выделяет ряд мероприятий по оптимизации затрат на персонал, к числу которых относятся следующие:
автоматизация бизнес-процессов и работ;
нормирование и организация труда, совершенствование оргструктуры и должностных инструкций;
выстраивание политики компенсации в соответствии с задачами организации;
формирование лояльности потенциальных кандидатов на рынке труда — формирование бренда работодателя;
сокращение косвенных издержек (например, затрат на рекламу, излишков сервиса и т.д.).
Вместе с тем Т.А. Ананьева отмечает, что «оптимизация затрат на персонал несет для компании определенные риски. Есть опасность стать кадровым донором для компаний-конкурентов или потерять лояльных сотрудников. Чтобы минимизировать появление таких рисков, выделяются приоритетные или защищенные статьи расходов на персонал, на которых нельзя экономить» [1, с. 27-28].
Заслуживает внимания интересная точка зрения И. Хухрева, касающаяся проблемы формирования затрат на персонал организации. По этому поводу он высказывается следующим образом: «затраты на персонал надо рассматривать всегда как инвестиции. Поэтому важно сразу определить, какую отдачу вы хотите получить от того или иного человека, того или иного мероприятия. Отдачу не всегда возможно оценить по финансовым показателям, поэтому руководителю необходимо иметь модель относительно того, какие параметры человеческого капитала важны для его организации. «Мягкие факторы» организации дают большую отдачу, чем финансы. Но не надо также впадать в другую крайность. Организация — это система, где все параметры должны быть сбалансированы» [9].
Следует отметить актуальность и значимость данного высказывания, но здесь требуется уточнить некоторые моменты. Возможно, будет разумным затраты на содержание управленческого персонала и кадровых служб отдельно учитывать и рассматривать как инвестиции, осуществлять их финансирование в том же порядке, что и инвестиции на строительство и реконструкцию. Но затраты на персонал, связанные с содержанием основных работников — непосредственных исполнителей работ по производству и распределению продукции, а также услуг, будут учитываться в текущих затратах с последующим отнесением их на себестоимость этой продукции (или услуг).

Стили управления

В управленческой науке имеются понятия стилей управления. На практике существуют авторитарный, демократический и либеральный стили управления. Понятие стиля управления таково: стиль управления (стиль руководства) — это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющийся в его отношениях с подчиненными.
Он представляет способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. Следует отметить, что основой дифференциации стилей управления может служить также распределение полномочий между руководителем и подчиненным. Стили управления являются некоторым ориентиром в решении задач повышения эффективности производства.
Авторитарный стиль заключается в единоличном принятии руководителем всех решений. Ему присущи как слабый интерес к работнику как к личности, так и ожидание от подчиненных соответствующего повиновения. Не случайно в некоторых источниках он упоминается как автократический стиль управления. Основная форма мотивации работников — наказание. И хотя руководитель берет на себя ответственность за принятие решений, в организации или в подразделении складывается неблагоприятный морально-психологический климат.
Демократический стиль управления характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений и использованием интересов, человеческих отношений. Руководитель, как правило, совместно со своими сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы при распределении обязанностей или при распределении работ (функций, обязанностей) в своей организации. Здесь налицо высокая степень децентрализации полномочий, активное участие сотрудников в принятии решений и т.д.
Либеральный стиль управления заключается в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия (правда, не всегда) для работы, задает параметры решения управленческих задач, а сам явно самоустраняется от поставленной проблемы. Руководитель, кроме всего прочего, оставляет за собой функции контроля, консультирования, арбитра, эксперта, но не организатора претворения решений.
Вызывают особый интерес высказывания профессора В.П. Пугачева, который либеральный стиль управления называет попустительским. В то же время он выделяет из общего определения авторитарного стиля следующие его модификации: патриархальный, харизматический, автократический, бюрократический. А демократический называет кооперативным, тот же самый попустительский называет нейтральным [8].
Естественно, в любом случае лидерские качества руководителя организации или структурного подразделения надо учитывать.

Менеджеры и лидеры

В научной литературе особое внимание уделяется вопросам и проблемам лидерства, его роли в управлении персоналом. Лидерские отношения означают то, что определенная группа последователей признает личностные качества лидера, передает ему властные полномочия (например, право командовать, руководить, организовывать, увлекать за собой), наделяет его ответственностью (поскольку он также должен проявлять заботу о членах группы и содействовать удовлетворению их потребностей). Безусловно, группа последователей также в свою очередь должна оказывать необходимую поддержку лидеру в достижении поставленных целей.
Лидерство зависит от последователей, в то время как общее управление менее зависимо от состава работников, так как базируется на более общих принципах и категориях. Отсюда некоторые различия между лидерством и менеджментом, между лидером и менеджером. Так, например, ряд ученых (О.С. Виханский, А.И. Наумов) при исследовании роли лидера и менеджера подчеркивают некоторые отличия между этими субъектами (табл. 1) [4].
В настоящее время существует множество понятий и определений лидерства. Например, О.С. Виханский утверждает, что «лидерство — это тип взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей» [3].
Лидерство не заменяет управление, а дополняет его в тех случаях, когда традиционные методы управления не дают высоких результатов и не позволяют эффективно достигать поставленной цели. Следовательно, лидерство — это часть управления, основанная на исключительных способностях лидера влиять на группы людей в целях достижения эффективных результатов деятельности коллективов.
На практике можно наблюдать ситуации, когда менеджеры обладают лидерскими качествами. Это позволяет им не только соблюдать порядок во взаимодействии с подчиненными, но и поддерживать их взгляды, учитывать их потребности, увлекать за собой, больше доверять и делать акцент на партнерские отношения. Поэтому современные менеджеры-руководители всех рангов должны занимать активную позицию по отношению к поставленным целям, уметь рисковать и видеть перспективные результаты своей деятельности. Такое сочетание качеств менеджера и лидера обеспечит в конечном итоге наиболее эффективную работу коллектива, достижение целей и наиболее качественное удовлетворение запросов и потребностей членов коллектива.

Таблица 1

Отличия менеджера от лидера

——————————————T———————————————————¬
¦Менеджер ¦Лидер ¦
+——————————————+———————————————————+
¦Администратор ¦Новатор ¦
+——————————————+———————————————————+
¦Поручает ¦Вдохновляет ¦
+——————————————+———————————————————+
¦Работает по целям других ¦Работает по своим целям ¦
+——————————————+———————————————————+
¦План — основа действий ¦Видение — основа действий ¦
+——————————————+———————————————————+
¦Полагается на систему ¦Полагается на людей ¦
+——————————————+———————————————————+
¦Использует доводы ¦Использует эмоции ¦
+——————————————+———————————————————+
¦Контролирует ¦Доверяет ¦
+——————————————+———————————————————+
¦Поддерживает движение ¦Дает импульс движению ¦
+——————————————+———————————————————+
¦Профессионален ¦Энтузиаст ¦
+——————————————+———————————————————+
¦Принимает решения ¦Превращает решения в реальность ¦
+——————————————+———————————————————+
¦Делает дело правильно ¦Делает правильное дело ¦
+——————————————+———————————————————+
¦Уважаем ¦Обожаем ¦
L——————————————+———————————————————

Деловая оценка работников как функция управления

Для эффективного формирования коллектива важнейшее значение имеет такая функция управления персоналом, как деловая оценка работников организации. Кроме оценки результатов труда и результатов деятельности организации в целом необходимо оценить имеющийся кадровый потенциал с тем, чтобы максимально улучшить использование всех возможностей работников, выявить дополнительные кадровые резервы, а также установить соответствие между исполнителями работ, их квалификацией и сложностью (характером) данных видов работ.
Деловая оценка персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности, рабочего места или выполняемых обязанностей.
Обычно при оценке персонала решаются следующие задачи:
определение места и установление роли оцениваемого работника в организационной структуре;
разработка программы развития личности данного работника;
определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины, а также сравнение этой величины со средне сложившимся в организации уровнем;
определение способов внешней мотивации работника.
В настоящее время существует целый ряд исследований, посвященных проблемам деловой оценки кадров (иногда применяется термин оценки кадрового потенциала). Так, например, предлагается использовать при оценке кадрового потенциала систему показателей, состоящую соответственно из четырех блоков самостоятельно входящих в них показателей: обеспеченность кадрами, качественный состав кадров, движения кадров, эффективность использования кадров [5].
Для объективной оценки персонала данный набор показателей недостаточен, так как здесь не учитываются такие критерии, как профессиональное поведение, личностные качества, сотрудничество, коллективизм, способность или готовность к принятию дополнительной ответственности и т.д.
Некоторые организации при оценке персонала используют так называемую квалификационную диагностику, относящуюся к каждому работнику в отдельности, то есть имеющую адресность и всеобъемлющий характер [7].
Следует отметить, что некоторое время назад на смену понятию «критерии оценки» пришло понятие «система компетенций». По своей сущности это есть структурированная система критериев оценки деятельности, формирующая основные требования к персоналу организации. Так, например, генеральный директор ООО «Ю-Консалт» (Санкт-Петербург) Е. Борисова утверждает, что «система компетенций дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работникам на определенных должностях в зависимости от их руководящего уровня, уровня принятия решений, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач» [2].
Таким образом, проведение оценок персонала позволит наилучшим способом использовать работников по назначению в соответствии с их квалификацией. А от управленческого персонала зависит и выбор методов этой работы, и анализ результатов, и принятие по ее итогам решения в соответствии с потребностями своего конкретного производства.

Литература

1. Ананьева Т.А. Оптимизация затрат на персонал несет для компании определенные риски // Управление персоналом. — 2006, N 2.
2. Борисова Е. Компетенции и критерии оценки // Служба кадров и персонал. — 2006, N 2.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление — М.: Изд-во МГУ, 1995.
4. Виханский О.С. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: Изд-во МГУ, 1995.
5. Королев Ю.Б. Менеджмент в АПК / Ю.Б. Королев, В.Д. Коротков, Г.Н. Кочетова, Е. Н. Никифорова. — М.: Колос, 2000. — 304 с.
6. Лапин А.Е. Методология оценки кадрового потенциала в региональной экономике. — Самара: Изд-во Самарск. гос. экон. акад., 2003.
7. Маковская Н. Квалификационная диагностика // Служба кадров и персонал. — 2006, N 5.
8. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации — М.: Аспект Пресс, 1999. — 279 с.
9. Хухрев И. Затраты на персонал надо рассматривать как инвестиции // Управление персоналом. — 2006, N 2.

В. Рассадин,
к.э.н., доцент Ульяновской государственной
сельскохозяйственной академии

«Кадровик. Кадровый менеджмент», N 10, октябрь 2008 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит