» Работа в банке требует мотивации


Работа в банке требует мотивации


21.03.2010

Современные эффективные системы мотивации персонала раскрываются организациями-лидерами очень неохотно. Возможность ознакомиться с некоторыми из них предоставляется лишь спустя длительное время после получения результатов их успешного применения. Поэтому большинству менеджеров приходится довольствоваться тем, что есть, открытыми источниками, в которых отражена система мотивации персонала этих лидирующих организаций. Например, их миссии, декларируемые положения кадровой политики и т.п. Вместе с тем простое повторение декларируемых ценностей во внутренних документах без подкрепления механизмом практической реализации может иметь для кредитной организации обратный эффект. Не имея самого механизма невозможно выстроить системный, комплексный подход к управлению мотивацией и легко пойти по пути циничного отношения к декларируемым ценностям организации как со стороны менеджеров, так и со стороны ее рядовых сотрудников. Кроме того, при копировании декларируемых лидерами ценностей возникает и другая проблема. Стратегия развития каждой организации имеет индивидуальные черты, которые при системном комплексном подходе к стратегическому управлению персоналом находят отражение и в системе мотивации персонала организации. Поэтому простое копирование чужих ценностей может привести к возникновению противоречий с уже существующей системой мотивации, адаптированной к уже имеющимся в организации корпоративным нормам и неформальным правилам, которых придерживается персонал организации.
Наряду с представленными проблемами практического применения теорий мотивации существуют специфические проблемы, характерные для российской практики мотивации персонала в банковской сфере, которая наиболее подвержена влиянию различных факторов внешней среды. Среди этих специфических проблем особо выделяются:
— неизученность вопросов мотивации персонала кредитных организаций различных форм собственности и Банка России, как хозяйствующего субъекта с особой правоспособностью — а ведь от того, кому принадлежат средства производства, результаты труда работника, в чьих интересах и каким образом они реализуются, зависит степень мотивированности работника;
— отсутствие научно-методической основы формирования структуры и содержания отдельных элементов оплаты труда, усиления ее стимулирующей роли в рыночных условиях хозяйствования — поскольку с переходом к рыночной модели хозяйствования происходит трансформация потребностей, изменяется состав мотивов и стимулов, определяющих направление деятельности работника.
Ключевой проблемой в области мотивации труда персонала в банковской сфере является отсутствие эффективных систем оценки, оплаты и стимулирования труда, способствующих наиболее полному использованию трудового потенциала персонала как основного источника конкурентных преимуществ организации, действующей на рынке банковских услуг, и нацеленных на обеспечение достижения стратегических целей каждой кредитной организации, Банка России и в целом национальной банковской системы.
Сильная мотивация труда, с одной стороны, — залог процветания и развития банка; а с другой стороны — фактор психологической устойчивости работника на достаточно высоком уровне продуктивности.
Работа в коммерческом банке имеет особенности, которые целесообразно учитывать при разработке мотивационной политики и в практике управления персоналом банка.
Рассмотрим более подробно основные проблемы и особенности практического применения теорий мотивации в кредитных организациях и Банке России, ряд из которых характерны и для кредитных институтов других стран.
Цели и содержательность трудовой деятельности. Существующий сегодня высокий уровень образования, а также общественные параметры банковской деятельности требуют в качестве главнейшего приоритета задачу повышения содержательности и эффективности трудовой деятельности работника. Смысл и содержание работы становятся тем значительнее, чем меньше заботы у менеджеров и сотрудников о хлебе насущном и угрозе увольнения. Устойчивая динамика развития банковского сектора и высокий относительно других отраслей уровень заработной платы в банковском секторе подтверждают это. Вместе с тем в отличие от промышленного производства, где зависимость количества и качества конкретного продукта как результата технологического процесса от действий работника проследить легко, процессные технологии только начали применяться в России в банковской сфере. Поэтому наблюдается значительный разрыв между пониманием работниками целей и содержательности своего труда и тем значением, которое имеют действия работника в технологическом процессе «производства» банковской услуги. Нормирование управленческого труда, в отличие от нормирования в сфере промышленного производства, остается пока нерешенной проблемой. Важная роль, которую отводят наиболее успешные зарубежные компании (Citibank, Lloyds TSB, BT Payphones, Glaxo Wellcome, Kraft Jacob Suchard, Philip Morris, Hewlett-Packard) формированию целей и повышению содержательности деятельности работников проиллюстрирована в таблице 1.

Таблица 1

Формирование целей и повышению содержательности деятельности
работников

————————————————————T—————————————¬
¦ Критерии оценки содержательности труда ¦* — Процентное соотношение сотрудников¦
¦ ¦каждой компании, уверенно согласившихся¦
¦ ¦с утверждением ¦
¦ +—-T—-T—-T—-T—-T—-T—-T—-+
¦ ¦ 30 ¦ 40 ¦ 50 ¦ 60 ¦ 70 ¦ 80 ¦ 90 ¦100 ¦
+———————————————————-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+
¦1. Ясность корпоративных целей ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+———————————————————-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+
¦1.1. Я понимаю, к чему стремится руководство ¦ ¦ * ¦ ¦ ***¦ ** ¦ * ¦ ¦ ¦
+———————————————————-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+
¦1.2. У моей организации имеется отчетливая корпоративная¦ ¦ ¦ ¦ * ¦ ** ¦ ¦ * ¦ ** ¦
¦стратегия ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+———————————————————-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+
¦1.3. Мои собственные задачи четко определены ¦ * ¦ ¦ * ¦ ** ¦ * ¦ * ¦ ¦ ¦
+———————————————————-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+
¦2. Адекватность условий работы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+———————————————————-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+
¦2.1. Я понимаю, на чем основывается оценка моей работы ¦ ¦ ¦ ¦ * ¦ * ¦*** ¦ * ¦ ¦
+———————————————————-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+
¦2.2. Получаемое мной вознаграждение напрямую зависит от¦ ¦ ¦ ¦ * ¦ * ¦*** ¦ ¦ * ¦
¦результатов моей работы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+———————————————————-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+
¦3. Единое понимание цели ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+———————————————————-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+
¦3.1. Существует ясная система корпоративных ценностей ¦ ¦ * ¦ * ¦ ¦ ** ¦ ¦ ** ¦ ¦
+———————————————————-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+
¦3.2. Я считаю, что мои ценности совпадают с ценностями¦ ¦ * ¦ * ¦ ¦ ¦ ** ¦ ** ¦ ¦
¦моей организации ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L———————————————————-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+—-+——

Служебное положение и оплата труда. Значение компонента заработной платы, включая разнообразные доплаты и премии, среди элементов мотивации в банковской сфере снижается, поскольку смена места работы происходит, как правило, в рамках банковского сектора, а уровень оплаты труда в нем по сравнению с другими отраслями хозяйства, как видно из таблицы 2, значительно выше.

Таблица 2

Соотношение уровня зарплаты экономики (2002 г.)

——————————————————————-T——————————-¬
¦Промышленность ¦118 ¦
+——————————————————————+——————————-+
¦Сельское хозяйство ¦40 ¦
+——————————————————————+——————————-+
¦Транспорт ¦136 ¦
+——————————————————————+——————————-+
¦Связь ¦130 ¦
+——————————————————————+——————————-+
¦Строительство ¦120 ¦
+——————————————————————+——————————-+
¦Оптовая и розничная торговля, общественное питание ¦70 ¦
+——————————————————————+——————————-+
¦Геология и разведка недр, геодезическая и гидрометеорольгическая¦185 ¦
¦службы ¦ ¦
+——————————————————————+——————————-+
¦Жилищно-коммунальное хозяйство и непроизводственные виды бытового¦85 ¦
¦обслуживания ¦ ¦
+——————————————————————+——————————-+
¦Здравоохранение, физкультура и социальное обеспечение ¦74 ¦
+——————————————————————+——————————-+
¦Образование ¦67 ¦
+——————————————————————+——————————-+
¦Культура и искусство ¦66 ¦
+——————————————————————+——————————-+
¦Наука и научное обслуживание ¦126 ¦
+——————————————————————+——————————-+
¦Банковская деятельность ¦285 ¦
+——————————————————————+——————————-+
¦Управление ¦118 ¦
L——————————————————————+———————————

Уровень заработка в большей степени зависит от масштабов деловой активности кредитной организации и конъюнктуры финансовых рынков, а также должностного положения конкретного работника, чем от его трудовых усилий и критериев эффективности при выполнении задачи должности. Тем очевиднее напрашивается вывод о приоритетности в системе оплаты труда «табеля о рангах».
При этом, «чистые титулы», на которые так «клюют» клиенты, иногда стоят мало или совсем ничего. Можно считать курьезом ситуацию, когда количество вице-президентов в кредитной организации исчисляется десятками. При этом такие вице-президенты фактически выступают в качестве рекламных агентов услуг кредитной организации и, как правило, не располагают конкретными полномочиями, например, по заключению договора с клиентом. Учитывая изложенное применение теоретических и практических подходов к вознаграждению, показавших свою эффективность в сфере материального производства, представляется не приемлемым.
Комфортность служебной атмосферы. Для производства многих банковских продуктов используются общие источники финансирования и другие ресурсы. Это создает условия для внутренней конкуренции между структурными подразделениями (бизнес-единицами) кредитной организации за источники ресурсов. Широко распространенный способ устранения этой проблемы путем установления внутренних трансфертных цен на ресурсы не является панацеей, поскольку уровень трансфертных цен фактически устанавливается путем компромисса или (в худшем случае) соперничества между заинтересованными сторонами, что обусловливает «потери на трение» как в процессе переговоров, так и после установления внутренних трансфертных цен.
Самообразование и поддержка. Заинтересованные и стремящиеся к знаниям сотрудники и менеджеры кредитных организаций ждут от своего работодателя заинтересованного участия в их профессиональном обучении. Вместе с тем для большинства кредитных организаций характерны установление ненормированного рабочего дня и незначительные затраты на обучение. Подавляющее большинство кредитных организаций создано в течение последних десяти лет и не располагают собственной учебной базой и стабильным кадровым составом. При этом потребности в образованных кадрах покрываются за счет привлечения выпускников высших учебных заведений и высококвалифицированных кадров из сферы управления, привлекаемых достаточно высоким уровнем оплаты труда.
Самостоятельность. Готовность к выполнению работы и принятию решения зависит не только от уровня образования и квалификации, но и от предоставленных полномочий. В конечном итоге, это вопрос доверия. Доверия клиента, разместившего средства в банке, доверия руководителя к работнику в том, что он, работая самостоятельно, не допустит ошибки, которая приведет к потере доверенных клиентом средств. Хотя цена ошибки в банковской деятельности может быть высока, неоправданно низкий уровень доверия в кредитной организации приводит к избыточному и тотальному контролю и потере персоналом желания принимать на себя ответственность.
Социальные контакты. Существуют большие возможности для внутренних и внешних социальных контактов в силу специфики деятельности в кредитных организациях. Социологические опросы среди сотрудников коммерческих банков свидетельствуют, что более четверти респондентов отмечают возможность широкого общения с людьми как одну из наиболее привлекательных сторон служебной деятельности*(1). В рамках сектора услуг многие сотрудники банков просто пресыщены социальными контактами, если тесно работают с клиентами. Такие контакты даже могут перерасти в подлинные глубокие человеческие отношения. Переходы клиентских менеджеров вместе с наработанными связями из одной кредитной организацией в другую являются распространенной практикой. Это негативно влияет на стабильность клиентской базы.
Надежность. Мы живем во времена реструктуризации, перемещения, поглощения, слияния. За недолгую историю реформирования национальной экономии российская банковская система пережила три системных банковских кризиса. В условиях обострения конкуренции на рынке банковских услуг, когда финансовые проблемы традиционно решались путем сокращения штатов сотрудников, возрастают неопределенность и неуверенность в банковском секторе. Отсюда возникает стремление работников кредитных организаций к надежности, определенности и предсказуемости.
Организационная культура. Каждая кредитная организация обладает собственной культурой, даже если формально ее содержание не зафиксировано. Подлинный стиль и стандарты поведения, принятые в кредитной организации, проявляются в сложные или даже кризисные времена. В этом случае недостатки организационной культуры останутся в памяти заинтересованных лиц на долгие годы.
Стратегия. Наиболее требовательные и многообещающие кандидаты, сотрудники и менеджеры кредитных организаций хотят знать ее стратегию, хотят знать насколько в действительности сильно формальное и неформальное значение «человеческого фактора». Хотят определить, достаточно ли сил для проведения выбранной стратегии, и стоит ли тратить по 10-12 часов в день на ее реализацию.
Самоутверждение и солидарность. Каждый работник имеет свое эго и самоуважение. Каждому, в том числе и в профессиональном плане, необходимо признание и утверждение, которое скрыто или явно наполняет его гордостью. Ценные качества сотрудника или менеджера могут быть загублены из-за равнодушия, нездорового соперничества окружающих. Помимо формального трудового договора существуют неформальные правила. Сотрудники кредитной организации могли бы солидаризироваться с ее целями, если бы могли доверять менеджерам. Отклонение собственников и высшего менеджмента от неформальных правил порождает циничное отношение сотрудников к целям кредитной организации. Примеры несоответствия между корпоративными целями и неформальными правилами приведены в таблице 3.

Таблица 3

Несоответствие между корпоративными целями и неформальными правилами

——————————T———————————————————————¬
¦ Корпоративные цели ¦ Неформальные привила ¦
¦ ¦ ¦
+—————————-+———————————————————————+
¦Ориентация на нужды клиента ¦»Я знаю что самое главное — это комплимент. Но максимизация прибыли¦
¦ ¦от сделки важнее. Если вы этого не понимаете, то успеха вам не¦
¦ ¦добиться» ¦
+—————————-+———————————————————————+
¦Стремится к нововведениям ¦»Самое главное здесь — не рисковать и не высовываться. Будешь¦
¦ ¦высовываться — вылетишь совсем» ¦
+—————————-+———————————————————————+
¦Развивать человеческий по-¦»Все внимание — цифрам, остальное не имеет значения» ¦
L—————————-+———————————————————————-

Самореализация. Мы живем в обществе разнообразных возможностей. Управление «портфелем профессий» индивидуума с точки зрения глобального уровня информатизации и наличия, возможно, слишком большого числа профессиональных альтернатив — сложная задача. Тем, кто знает свои запросы, именно банковское учреждение может предоставить разнообразные возможности для самореализации в качестве профессионалов, возможности контактов с клиентами и деловой карьеры.
Вместе с тем для большинства кредитных организаций актуальна проблема исторически сложившейся практики назначения на руководящие должности специалистов — профессионалов в банковской сфере, не имеющих необходимой подготовки для работы знаний в сфере менеджмента. Поэтому приобретение ими необходимых знаний, умений и навыков в ходе практического руководства сопровождается совершением немалого количества ошибок при управлении персоналом.
Задача мотивации труда в практике управления — побуждение людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями. Функцию мотивации работников осуществляет руководитель, который должен уметь профессионально определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять потребности сотрудников в случае успешно выполненной работы.

Е. Митрофанова,
к.э.н., доцент, заместитель директора Института
повышения квалификации работников госслужбы и отраслей народного
хозяйства ГУУ

Д. Космачев,
к.э.н., начальник отдела Банка России

«Кадровик. Кадровый менеджмент», N 8, август 2006 г.

————————————————————————-
*(1) Опрос проводился в январе-июне 1999 г. в 13 коммерческих банках России, Казахстана и Узбекистана



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит