» Почему появляются слухи в организациях?


Почему появляются слухи в организациях?


21.03.2010

Слухи являются индикаторами существующих проблем: плохого управления конфликтами; неправильной тактики внедрения инноваций; диспропорциональной и непрозрачной системы оплаты труда.

Анализ ряда научных публикаций позволяет выделить плюсы и минусы организационных слухов. К негативным проявлениям слухов относят: подрыв репутации; разрыв социальных связей. Опора на слухи в принятии решений снижает их качество и уровень морали в организации. Можно выделить также ряд положительных аспектов слухов. Слухи формируют социальные связи, так как распространяющие их люди становятся частью группы. Слух позволяет учиться на чужих ошибках. Слухи могут указывать на социальные нормы, т.е. слух может быть использован в качестве метода ознакомления с культурой организации, так как в них находят свое отражение нормы и ценности организации. Наконец, сплетники могут просто получать удовольствие от процесса, что позволяет им «выпустить пар». Два момента являются ключевыми в управлении слухами, во-первых, это понимание условий произрастания слухов, а, во-вторых, поводов их возникновения.
Условия произрастания. В исследовании Г. Олпорта и Л. Постмэна [2] была установлена интересная формула, согласно которой сила слуха пропорциональна произведению важности события на его двусмысленность. Таким образом, слухи заполняют вакуум отсутствия надежной и недвусмысленной информации. Р. Росноу однозначно определил, что люди хорошо распространяют только те слухи, которые они считают достоверными [3]. Многие из них берут свое начало в официальных каналах путем поэтапного искажения ядра правды. В практическом плане это означает высокие требования к помехоустойчивости коммуникативных каналов. В исследовании К. Книффина и Д. Уилсона [4] выявлен тот факт, что количество слухов напрямую зависит от уровня конфликтности в организации, что еще раз подчеркивает необходимость установления в организации благоприятного психологического климата.
Поводы возникновения. Среди наиболее вероятных поводов возникновения слуха можно отметить следующие: увольнение сотрудника, назначение на должность, невыплата в срок заработной платы, недопонимание системы оплаты труда. Каждый из этих поводов на благодатной почве может дать росток вреднейших и сильнейших слухов в организации. Вот почему и поводам необходимо уделять внимание. Увольняемый сотрудник, зашедший в отдел кадров в последний раз за трудовой книжкой, может позволить себе «высказаться без последствий». Поэтому, помимо обязательного соблюдения правил увольнения, необходимо донести до сотрудников причины увольнения, указав на неправильные действия, невыполненные задания или на изменившуюся ситуацию в организации, а не на черты характера уволенного сотрудника.
Если организацию ожидает серия увольнений, а такое иногда случается, то необходимо разработать соответствующую коммуникативную стратегию сокращения, являющуюся частью стратегии сокращения предприятия. Несомненно, что на хорошую вакансию, т.е. с приличной оплатой и значительным статусом, всегда находится много желающих.
Следовательно, помимо того, что занявший должность действительно должен ей соответствовать, необходимо довести до других сотрудников соответствующую информацию. Сделано это должно быть позитивно, т.е. необходимо выделить его положительные компетенции и указать примеры его эффективно выполненной работы. Очень часто весьма вредные и имеющие далеко идущие последствия слухи зарождаются на почве несвоевременных выплат заработной платы. В этом случае не стоит замалчивать причины таких задержек, так как слухи могут оказаться страшнее любой пусть даже горькой правды. Вопрос оплаты труда самый щекотливый из всех возможных, и однозначной рекомендации по степени раскрытия такой информации дать невозможно. Однако если у вас внедрена четко разработанная, устойчивая и понятная система оплаты труда, то, конечно, вам нечего скрывать. Если же у вас нет такой системы, а во многих случаях ее и быть не может (например, когда у вас в организации идет череда разнообразных проектов, да еще и вклад каждого из участников не всегда может быть однозначно оценен), то есть смысл умалчивать распределение денежных средств.
Опрос, проведенный среди сотрудников российских компаний, позволил выявить тот факт, что нет ни одной категории внутриорганизационных слухов, к которой персонал относился бы нейтрально. Более того, слухи одинаково интересны как руководителям, так и сотрудникам без управленческих функций, как мужчинам, так и женщинам.
Для измерения отношения к слухам среди разных категорий сотрудников организаций нами была разработана соответствующая анкета, в которой принята следующая измерительная шкала:
0 — мне некогда заниматься подобной ерундой. Со мной никто не разговаривает на подобную тему;

Таблица 1

Отношение мужчин и женщин к различным категориям слухов

—————————T————————————————————————¬
¦ Категории слухов ¦ Отношение к слухам ¦
¦ +————————T————————-T———————+
¦ ¦ Общее ¦ Мужчины ¦ Женщины ¦
+—————————+————————+————————-+———————+
¦Оплата труда ¦ 2,3 ¦ 2,67 ¦ 2,16 ¦
+—————————+————————+————————-+———————+
¦Межгрупповые конфликты ¦ 2,06 ¦ 2,29 ¦ 1,98 ¦
+—————————+————————+————————-+———————+
¦Нерабочие межличностные¦ 1,68 ¦ 1,76 ¦ 1,64 ¦
¦отношения в организации ¦ ¦ ¦ ¦
+—————————+————————+————————-+———————+
¦Нарушения в организации ¦ 2,14 ¦ 2,33 ¦ 2,07 ¦
+—————————+————————+————————-+———————+
¦Кадровые перестановки ¦ 2,3 ¦ 2,29 ¦ 2,30 ¦
+—————————+————————+————————-+———————+
¦Организационные нововведе-¦ 2,96 ¦ 3,05 ¦ 2,93 ¦
¦ния ¦ ¦ ¦ ¦
+—————————+————————+————————-+———————+
¦Перераспределение ответст-¦ 2,94 ¦ 2,86 ¦ 2,96 ¦
¦венности ¦ ¦ ¦ ¦
L—————————+————————+————————-+———————-

Для эффективного управления слухами важно понимать разницу между информационными потребностями менеджеров и сотрудников без управленческих функций.
1 — реагирую, высказываюсь о том, что это всего лишь слухи, и предоставляю официальную информацию;
2 — не пресекаю собеседника и внимательно его выслушиваю, не высказывая критики;
3 — внимательно выслушиваю, задаю вопросы и выдвигаю предположения;
4 — внимательно выслушиваю, задаю вопросы, выдвигаю предположения, а также сам (сама) часто являюсь инициатором обсуждения возникших умозаключений.
В табл. 1 представлено отношение сотрудников организации к различным категориям слухов.
Как ни странно существенных различий в отношении к слухам между мужчиной и женщиной выявлено не было. Ощутимое различие наблюдается только в распространении слухов об оплате труда. Разрыв в абсолютном значении составляет 0,51 от единицы шкалы силы слуха, в процентном отношении к женской оценке — 23,61%. С нашей точки зрения этот факт можно объяснить лишь разницей роли мужчины и женщины в семье, хотя ситуация постепенно меняется в пользу равенства, тем не менее, мужчина и по сей день имеет статус кормильца. И это, собственно говоря, определяет важность именно его заработной платы. А, следовательно, слухи об оплате труда среди мужчин будут сильнее.

Информация к размышлению
Какими бывают слухи:
— в зависимости от происхождения — спонтанные и сфабрикованные;
— в зависимости от скорости распространения — бурные и латентные;
— в зависимости от линии времени — легенды, слухи о настоящем, слухи о будущем, мифы.

В любой организации время от времени возникает множество новой, плохо нормированной, не имеющей четкой сферы ответственности работы, которую необходимо выполнять и которая естественно должна быть оплачена. Здесь менеджера может ожидать множество дисфункциональных последствий, описанных в мотивационной теории справедливости, наименьшее проявление которых он может ожидать от сотрудников, для которых заработная плата не является основным мотивирующим фактором.
Для эффективного управления слухами важно понимать разницу между информационными потребностями менеджеров и сотрудников без управленческих функций. Такую разницу можно увидеть, если взглянуть на представленные в табл. 2 результаты анкетирования.
Между менеджерами и сотрудниками без управленческих функций значительно больше различий, чем между мужчинами и женщинами. Наибольшее расхождение выявлено в отношении к кадровым перестановкам и организационным нововведениям. Разница для первой категории слухов составила 0,66 единицы отношения к слухам и 0,56 — для второй. Повышенное внимание к этим категориям слухов со стороны менеджеров вполне естественно. Организационные нововведения влекут за собой изменение целей организации, что обусловливает создание новых и сокращение устаревших должностных позиций, а также уменьшение влияния ряда менеджеров. Кадровая перестановка в руководстве обычно приводит к смене менеджеров последующих уровней управления. Сотрудников, не занимающих управленческие и ключевые позиции в организации, подобные изменения затрагивают в меньшей степени, что и обусловливает разницу в отношении к этим категориям слухов. Следовательно, при внедрении инноваций необходимо не только представлять непосредственный эффект от ее внедрения, но и всесторонне понимать ее воздействие на организацию, на изменение ее задач и структуры. Эти изменения должны быть учтены и заложены в коммуникативную стратегию развития предприятия.

Таблица 2

Отношение менеджеров и сотрудников без управленческих
функций к различным категориям слухов

—————————T————————————————————————¬
¦ Категории слухов ¦ Отношение к слухам ¦
¦ +———————————T————————————-+
¦ ¦ Менеждеры ¦Сотрудники без управленческих функций¦
+—————————+———————————+————————————-+
¦Оплата труда ¦ 2,14 ¦ 2,49 ¦
+—————————+———————————+————————————-+
¦Межгрупповые конфликты ¦ 2,02 ¦ 2,11 ¦
+—————————+———————————+————————————-+
¦Нерабочие межличностные¦ 1,76 ¦ 1,57 ¦
¦отношения в организации ¦ ¦ ¦
+—————————+———————————+————————————-+
¦Нарушения в организации ¦ 2,11 ¦ 2,17 ¦
+—————————+———————————+————————————-+
¦Кадровые перестановки ¦ 2,6 ¦ 1,94 ¦
+—————————+———————————+————————————-+
¦Организационные нововведе-¦ 3,21 ¦ 2,65 ¦
¦ния ¦ ¦ ¦
+—————————+———————————+————————————-+
¦Перераспределение ответст-¦ 3 ¦ 2,89 ¦
¦венности ¦ ¦ ¦
L—————————+———————————+—————————————

Таблица 3

Отношение сотрудников бюджетных и небюджетных организаций
к различным категориям слухов

—————————T————————————————————————¬
¦ Категории слухов ¦ Отношение к слухам ¦
¦ +———————————T————————————-+
¦ ¦ Бюджетные организации ¦ Небюджетные организации ¦
+—————————+———————————+————————————-+
¦Оплата труда ¦ 2,35 ¦ 2,28 ¦
+—————————+———————————+————————————-+
¦Межгрупповые конфликты ¦ 1,87 ¦ 2,15 ¦
+—————————+———————————+————————————-+
¦Нерабочие межличностные¦ 1,65 ¦ 1,69 ¦
¦отношения в организации ¦ ¦ ¦
+—————————+———————————+————————————-+
¦Нарушения в организации ¦ 2,17 ¦ 2,13 ¦
+—————————+———————————+————————————-+
¦Кадровые перестановки ¦ 2,39 ¦ 2,56 ¦
+—————————+———————————+————————————-+
¦Организационные нововведе-¦ 3,87 ¦ 3 ¦
¦ния ¦ ¦ ¦
+—————————+———————————+————————————-+
¦Перераспределение ответст-¦ 2,7 ¦ 3,04 ¦
¦венности ¦ ¦ ¦
L—————————+———————————+—————————————

Существует расхожее мнение о существенной разнице между бюджетными организациями и небюджетными, вынужденными зарабатывать средства на существование. Но есть ли подобное отличие в отношении к внутриорганизационным слухам? Можно предположить различие для слухов о заработной плате, поскольку в бюджетных организациях должна быть четкая система оплаты труда, поэтому там более низкий уровень слухов в сравнении с небюджетной организацией. Уровень слухов о нарушениях в бюджетной организации также должен быть больше, чем в небюджетной. В силу того, что в бюджетных организациях складываются определенные коррупционные группы, а также потому, что подобные объединения плохо регулируются рыночным окружением, то это позволяет некоторым сотрудникам заниматься не организационными, а своими личными делами.
Однако проведенный опрос не выявил предполагаемого различия (табл. 3). Уровень слухов об оплате труда одинаково значителен как в небюджетной, так и бюджетной организации. Это можно объяснить тем, что, во-первых, в бюджетных организациях, возможно, не всегда объективен процесс распределения премиального фонда, а, во-вторых, непропорционально расходуются деньги, иногда выделяемые на инфраструктурные проекты, где заложена и оплата труда. Уровень слухов о нарушениях в организации одинаково высок в обоих видах организаций, тем не менее, мы считаем, что проявление этих нарушений различно.

Информация к размышлению
Почему слухам все-таки верят? Сила слухов определяется совместным действием следующих факторов:
— эффект давления группового мнения (мнение большинства чрезвычайно часто рассматривается людьми как важное, заслуживающее внимания);
— эффект повторения (повторение одной и той же информации разными способами способствует ее некритическому усвоению);
— эффект сенсационности (сенсации не только ищутся, но и делаются);
— эффект эксклюзивности (эксклюзивная информация воспринимается как более убедительная);
— эффект правдоподобия (информация, которая созвучная настроениям и установкам аудитории, усваивается практически беспрепятственно);
— влияние авторитета (чем выше авторитет инициатора коммуникации, тем больше он может изменить первоначальные установки);
— эффект самооправдывающегося пророчества (слухи могут подстраивать реальность под свой сюжет).

Устранение циркулирующих в организации слухов — дело весьма непростое, поэтому лучшим будет их недопущение, достигаемое не за счет сомнительных систем контроля и наказания, а за счет активной коммуникативной политики в области распространения информации о ключевых аспектах функционирования организации: организационных изменениях; перераспределении ответственности; системе оплаты труда.
Если негативные слухи уже распространились, то руководству необходимо использовать комбинацию из методов противодействия слухам, а именно:
немедленное и полное раскрытие информации по существу вопроса;
официальное опровержение слуха руководством или/и заслуживающим доверия лицом;
наказание, вплоть до увольнения, активных распространителей слухов;
юмористический ответ;
запуск контрслухов;
компрометация главных «сплетников». Первые три метода являются традиционными и часто используются на практике. Раскрытие информации по проблемному вопросу есть необходимейший аспект противодействия, в то время как официальное опровержение не всегда должно быть заявлено, более того, усиленное отрицание иногда приводит к противоположному эффекту. Наказание активных распространителей — мера крайняя и, как правило, малоэффективная, зачастую только усиливающая силу слухов. Юмор, запуск контрслуха, компрометация главных «сплетников» — методы, распространенные в зарубежной практике, но еще не прижившиеся у нас. Весьма результативными считаются методы юмористического ответа и запуск контрслухов [5], однако их применение требует большой практики, а также учета многих факторов, что доступно далеко не каждому руководителю. Компрометация главных «сплетников» требует меньших навыков, особенно если часть из неформальных источников уже не единожды распространяла информацию, впоследствии не подтвердившуюся. Даже если таких ненадежных источников нет, все равно на них можно сделать ссылку, поскольку там, где информация обезличена, установить все многообразие источников распространения слухов невозможно.
Что касается роли службы управления персоналом в управлении слухами, то она должна сводиться к политике активного восприятия, т.е. необходимо не только внимательно и доброжелательно выслушивать сотрудников, приносящих подобную информацию, но и сочувствовать им. Ни в коем случае нельзя задействовать службу управления персоналом ни в опровержении, ни в распространении контрслухов, поскольку она является главным источником поступления обезличенной неформальной информации о проблемах в организации и не должна быть никоим образом дискредитирована в глазах сотрудников.

Литература

1. Лисицин Д. Послушной список // Секрет фирмы, 2006, N 13 (148), стр. 51-54.
2. people. howstuffworks. com — Gossip’s Bad Reputation.
3. www.apa.org/science/psa/apr05gossip.html — Ralph L. Rosnow, Eric K. Foster. Rumor and Gossip Research // Psychological science agenda, 2005, Vol. 19, No. 4.
4. Kevin M. Kniffin, David Sloan Wilson. Utilities of Gossip across Organizational Levels // Human Nature, 2005, Vol. 16, No. 3, pp. 278-292.
5. Курлаков М., Курлеева М., Кусакин В. Проверка слуха // На стол руководителю, 2006, N 16.

М. Кравец,
к.ф-м.н., доцент кафедры менеджмента
Института менеджмента, маркетинга и финансов,
Воронеж

«Кадровик. Кадровый менеджмент», N 3, март 2008 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит