» Аутсорсинг в сфере HR: какой вариант выбрать?


Аутсорсинг в сфере HR: какой вариант выбрать?


21.03.2010

Каждая компания выживает на конкурентном рынке благодаря своей основной компетенции. Кто-то умеет производить качественные продукты, кто-то предоставляет востребованные услуги, а еще кто-то хорошо работает с государственными органами. Управление персоналом является основной компетенцией разве что для кадровых агентств, а значит — эту функцию вполне можно отдать на аутсорсинг.

Плюсы аутсорсинга очевидны — отдавая непрофильные функции «на сторону», компания избавляется от лишней головной боли и де-факто оптимизирует затраты, а также сокращает издержки. Но, кроме преимуществ, всегда имеются и недостатки, которые по-разному проявляются в каждом конкретном случае. Как правило, основные проблемы аутсорсинга сводятся к низкому качеству предоставляемых услуг и недостаточной компетенции со стороны их поставщика. При правильном подходе к выбору поставщика этих проблем можно избежать еще на начальной стадии проекта.
В России, стране с традиционно слабой культурой аутсорсинга, проникновение аутсорсинга в сферу HR находится на более низком уровне, чем в большинстве западных стран. Некоторые российские компании воспринимают аутсорсинг как противоестественное, небезопасное и крайне подозрительное начинание. Другие же просто не понимают, что можно отдать на аутсорсинг и в каких случаях это следует делать. В данной статье мы попытаемся привести обзор основных вариантов аутсорсинга в сфере HR и приведем несколько рекомендаций о том, когда их лучше всего использовать.

Вариант первый (радикальный): аутсорсинг всего HR-отдела

Начнем с самого радикального варианта — полного аутсорсинга HR-подразделения. В этом случае «на сторону» передаются все основные HR-процессы: подбор кадров, кадровое делопроизводство и расчет заработной платы. На практике этот вариант встречается редко и преимущественно в небольших компаниях, поскольку:
трудно найти хорошего аутсорсера под все кадровые процессы одновременно;
а обеспечить эффективное взаимодействие между различными аутсорсерами еще труднее;
в компании все равно должны быть люди, ответственные за разработку HR-стратегии и контроль действий аутсорсеров.
Но если полностью отдать на аутсорсинг весь HR-отдел получается только в единичных случаях, то сделать это с его составной частью вполне реально. Дробить HR-отдел на «внутреннюю» и «внешнюю» части можно двумя способами: либо распределив функциональные обязанности HR-специалистов, либо — распределив тех сотрудников, за которых они отвечают. Во втором случае мы приходим к весьма известному варианту так называемого лизинга персонала.
Модель лизинга персонала подразумевает, что часть сотрудников компании числятся в штате аутсорсинговой фирмы, которая самостоятельно их набирает и отвечает за все связанные с ними процессы. Другими словами, лизинговая фирма становится «маленьким» HR-отделом внутри «большого» HR-отдела самой компании. Как правило, лизинговая модель применяется для тех сотрудников, которые не выполняют профильных функций внутри организации и/или занимаются ее обслуживанием. Самый распространенный пример лизинга — передача «на сторону» людей, которые занимаются уборкой помещений.
Другой пример лизинга, который также стремительно набирает актуальность, — это так называемая аренда персонала. «Как правило, в рамках аренды персонала компания-заказчик на время заимствует сотрудников у организации-аутсорсера, — рассказывает
Андрей Шабанов, управляющий директор компании UCMS Group СНГ. — Финансовая привлекательность аренды очевидна, поскольку заказчик не тратит ресурсы на поиск, обучение и увольнение новых сотрудников. При этом, правда, необходимо учитывать, что в некоторых случаях арендная модель неприменима».
Если же рассматривать только»функциональный» аутсорсинг, то приведенные выше ограничения означают, что в компании должен быть хотя бы небольшой выделенный штат HR-специалистов. Своеобразный координационный центр для интеграции различных HR-функций, реализацию которых обеспечивают либо собственные специалисты, либо сторонние компании. В общем виде существуют три типа «функционального» аутсорсинга: аутсорсинг HR-фронт-офиса (рекрутинг, обучение…), аутсорсинг HR-бэк-офиса(расчет заработной платы, кадровое администрирование…), а также аутсорсинг размещения HR-систем. В дальнейшем мы остановимся на этих типах аутсорсинга подробнее.

Вариант второй (классический): аутсорсинг HR-фронт-офиса

Под фронт-офисом HR-подразделения в данном случае подразумеваются все процессы управления персоналом, в котором непосредственно задействован сам персонал. В группу этих процессов входит подбор персонала, а также повышение компетенции, тренинги и обучение. В подавляющем большинстве случаев именно фронт-офис HR-подразделения отдается на аутсорсинг.
«Самый простой тип такого аутсорсинга — аутсорсинг рекрутинговых процессов — представлен в России наиболее широко, — полагает Елена Микляева, HR-менеджер компании IKEA.
— Многие компании не хотят заниматься отбором кандидатов и поручают это неблагодарное дело одному или нескольким кадровым агентствам. Но в большинстве случаев агентство выполняет лишь первичные функции по подбору персонала, такие как размещение вакансий на сайте, первичный отсев кандидатов и первое собеседование».
Вместе с тем существуют и более глубокие формы аутсорсинга рекрутинговых процессов, в рамках которых привлекаются профессиональные консультанты, которые изучают фирму «изнутри» и ищут для нее подходящих сотрудников. Такая схема обычно применяется для поиска служащих с редкими навыками или для найма топ-менеджеров. В случае рядовых сотрудников — «глубокое погружение» редко приносит какую-либо существенную выгоду.
К аутсорсингу HR-фронт-офиса также можно отнести обучение персонала — бизнес-процесс, который необходим для большинства современных компаний. Тут, правда, возникает вопрос — является ли обучение аутсорсингом, или же его лучше классифицировать как услугу? С формальной точки зрения все зависит от типа обучения — если компания в состоянии провести его самостоятельно, то речь идет об аутсорсинге, если же нет — то о стороннем сервисе. Так или иначе, можно с уверенностью говорить о том, что обучение является важным HR-процессом и в большинстве случаев оно проводится сторонней организацией.

Вариант третий (антирутинный): аутсорсинг HR-бек-офиса

Второй функциональной группой HR-процессов являются процессы, в которых не принимают участия рядовые сотрудники компании. Такие «бек-офисные» процессы также довольно часто отдаются на аутсорсинг, поскольку они состоят из стандартизированных, рутинных и в то же время затратных операций.

Таб. 1.

Сравнительная характеристика типов аутсорсинга в сфере HR. Источник: UCMS Group СНГ

——————-T——————————-T—————————T——————————¬
¦ Тип аутсорсинга ¦ Pro ¦ Contra ¦ Целевая аудитория ¦
+——————+——————————-+—————————+——————————+
¦Аутсорсинг всего¦Аутсорсинг в экстремуме -¦Трудно реализуем, если в¦Представительства западных¦
¦HR-подразделения ¦сокращение всех возможных¦компании работают хотя бы¦компаний. Небольшие, но в то¦
¦ ¦издержек ¦несколько десятков¦же время достаточно богатые¦
¦ ¦ ¦сотрудников. Высокая¦организации ¦
¦ ¦ ¦стоимость входа — если¦ ¦
¦ ¦ ¦HR-бюджет компании меньше¦ ¦
¦ ¦ ¦некого порогового значения¦ ¦
¦ ¦ ¦- пользоваться таким¦ ¦
¦ ¦ ¦аутсорсингом бессмысленно ¦ ¦
+——————+——————————-+—————————+——————————+
¦Лизинг и аренда¦Весьма популярный тип¦Возможны юридические¦Компании, которые имеют или¦
¦персонала ¦аутсорсинга. Позволяет¦проблемы, а также¦нуждаются в¦
¦ ¦существенно снизить издержки на¦недовольство переданных ⦻лизингоориентированных» ¦
¦ ¦управление непрофильными¦лизинг сотрудников.¦подразделениях или¦
¦ ¦подразделениями. Особенно в тех¦Зависимость от лизинговой¦департаментах. Как правило,¦
¦ ¦случаях, если загрузка этих¦компании ¦сравнительно крупные¦
¦ ¦подразделений неравномерная ¦ ¦организации ¦
+——————+——————————-+—————————+——————————+
¦Аутсорсинг ¦Еще один распространенный тип¦Экономия ресурсов вряд ли¦Может быть интересен¦
¦HR-фронт-офиса ¦аутсорсинга. Основное¦окажется слишком большой,¦практически любой организации¦
¦ ¦преимущество — сокращение¦поскольку аутсорсеру обычно¦ ¦
¦ ¦издержек на непрофильные¦передаются только базовые¦ ¦
¦ ¦процессы ¦функции ¦ ¦
+——————+——————————-+—————————+——————————+
¦Аутсорсинг ¦Позволяет снизить издержки и¦Сравнительно высокие риски¦Может быть интересен как¦
¦HR-бек-офиса ¦оптимизировать работу¦в случае низкой¦небольшим, так и довольно¦
¦ ¦HR-службы, а также¦квалификации аутсорсера -¦крупным компаниям. Особенно¦
¦ ¦переориентировать ее на решение¦процессы кадрового¦популярен среди иностранных¦
¦ ¦профильных и стратегических¦делопроизводства ¦организаций ¦
¦ ¦задач ¦законодательно регулируются¦ ¦
+——————+——————————-+—————————+——————————+
¦Аутсорсинг ¦Снижение издержек, максимально¦Ограниченное предложение на¦Компании, которые¦
¦размещения ¦оперативные и быстрые процессы¦российском рынке.¦задумываются о внедрении¦
¦ИТ-систем ¦внедрения. Защита инвестиций -¦Требования к наличию¦новой (или первой)¦
¦ ¦отказаться от использования¦широкополосного доступа в¦HRM-системы ¦
¦ ¦системы можно в любой момент,¦Интернет ¦ ¦
¦ ¦не потеряв при этом денег на¦ ¦ ¦
¦ ¦лицензии ¦ ¦ ¦
+——————+——————————-+—————————+——————————+
¦Смешанный ¦Позволяет использовать¦Ограниченность предложения¦Компании, которые хотели бы¦
¦аутсорсинг ¦различные виды аутсорсинга даже¦на российском рынке.¦оптимизировать издержки на¦
¦ ¦в тех случаях, когда их¦Остальные недостатки модели¦HR, однако прямое¦
¦ ¦»прямая» реализации¦зависят от составных частей¦использование аутсорсинга не¦
¦ ¦экономически неоправданна ¦»смешанного» аутсорсинга ¦позволяет это сделать ¦
L——————+——————————-+—————————+——————————

За рубежом практика аутсорсинга кадрового делопроизводства и документооборота чрезвычайно популярна — так, например, аутсорсингом расчета заработной платы пользуется каждая шестая американская компания. Западные компании пользуются услугами специализированных провайдеров, чтобы не загружать своих HR-менеджеров скучной и рутинной бумажной работой. Благодаря такому подходу, эти самые менеджеры получают значительно больше времени на выполнение своих основных функций, связанных с реализацией HR-стратегии компании.
Однако в России все происходит немного по-другому. «Практика показывает, что в России можно увидеть обратную ситуацию, в рамках которой HR-специалист — это и швец, и жнец, и на дуде игрец, — рассказывает Инна Цой, HR-специалист компании Peri-metrix. — Он вынужден тонко чувствовать людскую психологию, разбираться в специфике организации и знать назубок все положения Трудового кодекса и правоприменительную практику. Понятно, что от такой широкопрофильности напрямую страдает его качество работы».
Аутсорсинг процессов кадрового делопроизводства и расчета заработной платы часто встречается у зарубежных компаний, которые выходят на российский рынок. В большинстве случаев они открывают здесь представительства, в которых работает сравнительно небольшое количество сотрудников. Таким компаниям привычнее пользоваться услугами аутсорсерсов, чем содержать пул собственных HR-специалистов, которые к тому же будут не полностью загружены.
В каких случаях следует отдавать на аутсорсинг процессы кадрового администрирования? По мнению Валерии Волковой, HR-директора российского представительства компании Perfetti Van Melle, универсального ответа на этот вопрос не существует. «Все зависит от текущего состояния данных процессов внутри компании и тех средств, которые тратит компания на эти процессы. Вряд ли следует искать стороннего подрядчика, если кадровая бухгалтерия слаженно и четко работает, не требуя при этом большого количества ресурсов», — считает Валерия.
Кроме того, важно понимать, что важную роль в кадровом администрировании играют процессы сбора и консолидации данных из различных источников. В случае крупных и территориально распределенных организаций отдать эти процессы на аутсорсинг достаточно трудно, и их приходится оставлять внутри компании. Как следствие, экономическая выгода от использования аутсорсинга может оказаться значительно ниже ожидаемой, или вовсе сойти на нет.
В любом случае, одним из ключевых факторов аутсорсингового проекта всегда является эффективное взаимодействие между сотрудниками организации-заказчика и специалистами аутсорсера.

Вариант четвертый (инновационный): аутсорсинг размещения ИТ-систем

Последний вариант аутсорсинга слабо освящается в специализированных СМИ во многом потому, что он лежит на стыке HR-процессов и процессов автоматизации предприятия. Дело в том, что залогом успешности HR-стратегии современной компании является функциональная HR-система, которая существенно упрощает все процессы, связанные с управлением персоналом. Вполне логично, что эту систему также можно отдать на аутсорсинг.
В данном случае речь не идет о заказных разработках — в нынешних условиях написать систему с нуля слишком трудно, да и к тому же просто бессмысленно. Речь идет о том, чтобы отдать на аутсорсинг процессы размещения HR-системы, ее обновления и тех-поддержки. На Западе эта концепция чрезвычайно популярна — и даже продвигается под собственным акронимом SaaS (Software-as-a-Service, программное обеспечение как услуга).
«Идея SaaS очень проста — вместо того, чтобы размещать программное обеспечение внутри организации, доступ к нему предоставляется удаленно через программу-браузер и веб-интерфейс, — говорит Андрей Шабанов из UCMS. — Смысл SaaS (как, впрочем, и любого другого типа аутсорсинга) сводится к снижению издержек, которое достигается за счет централизованного размещения, администрирования и поддержки HR-систем на стороне аутсорсера. Понятно, что обязательным требованием SaaS является наличие у компании-заказчика широкополосного подключения к Интернету».
Использование концепции SaaS в сфере HR особенно интересно тем, что оно позволяет реализовать так называемый смешанный тип аутсорсинга, в рамках которого исключается передача информации между заказчиком и аутсорсинговой организацией. А как мы уже отмечали выше, — именно процессы консолидации и передачи данных часто определяют успешность аутсорсингового проекта.
Если идею SaaS мы называли «простой», то смысл «смешанного» аутсорсинга очевиден — зачем заниматься передачей информации, если можно хранить ее внутри одной и той же системы? Благо концепция SaaS и ее современные реализации вполне позволяют это сделать. Тем самым обеспечивается максимальная гибкость для заказчика, который может отдавать на аутсорсинг именно те функции и подфункции, которые вызывают у него максимальные проблемы.
Теоретически в процессе смешанного аутсорсинга обычно участвуют три стороны: заказчик, компания — провайдер SaaS-сервиса и компания — аутсорсер остальных функций. Все операции при этом осуществляются в рамках одной и той же инсталляции системы как специалистами заказчика, так и специалистами аутсорсера. Отсюда возникает основное ограничение данной модели — для того чтобы ее применять, требуется, чтобы заказчик и аутсорсер пользовались одной и той же системой, реализованной в рамках концепции SaaS.
Последнее ограничение является довольно жестким и не позволяет модели смешанного HR-аутсорсинга быстро набрать популярность на рынке. Поэтому на практике используется другая модель, в рамках которой провайдером SaaS и аутсорсером является одна и та же компания. В настоящее время многие крупнейшие мировые провайдеры HR-ус-луг (Ceridian,UCMS Group и др.) уже предлагают и SaaS-решения в комплексе с аутсорсингом HR-процессов, что позволяет заказчикам в полной мере воспользоваться преимуществами смешанного аутсорсинга.

Как выбрать нужный тип аутсорсинга?

В качестве небольшого резюме приведем сводную таблицу (таб. 1) всех основных вариантов аутсорсинга, которые можно использовать в сфере управления персоналом. Легко заметить, что практически для любой компании можно найти именно тот тип аутсорсинга, который подходит ей лучше всего.
Однако независимо от того, какой вид аутсорсинга будет выбран вашей компанией, успех проекта напрямую зависит от ряда фундаментальных факторов. Главным из них является квалификация провайдера сервиса, а также доверие компании-заказчика к нему. Конечно, все условия аутсорсинга будут прописаны в соответствующих соглашениях, однако без доверительных отношений между сторонами успех проекта невозможен в принципе.
Другим чрезвычайно важным аспектом при выборе типа и провайдера аутсорсинга является экономическая модель сотрудничества. Еще на этапе предварительного обследования должна быть разработана четкая и реальная модель затрат, которая позволяла бы ответить на вопросы о финансовой составляющей проекта. Вполне возможно, что проведенный расчет экономической целесообразности проекта позволит компании по-новому взглянуть на собственные HR-процессы и в результате принять наиболее эффективное решение.

Иллюстрация. Краткая схема типов аутсорсинга в сфере HR

——————¬ ——————¬ —————¬
¦Аутсорсинг всего++ Лизинг ¦
¦ HR-отдела ¦ ¦ HR-процессов ¦ ¦ персонала ¦
L—————— L——-T——— L—————
Ў
———+———¬
¦ Функциональный ¦
¦ аутсорсинг ¦
L——-T———
—————————-+————————-¬
Ў ——-Ў———¬ Ў
———+———¬ ¦——+——¬ ¦ ———+——¬
¦ Процессы ¦ ¦¦ Аутсоринг ¦ ¦ ¦Процессы HR- ¦
¦ HR-Фронт-офиса ¦ ¦¦ размещения¦ ¦ ¦ бек-офиса ¦
¦ ¦ ¦¦ ИТ-систем ¦ ¦ ¦ ¦
L———T——- ¦L———— ¦ L—T————
———+————¬ ¦ ——-+————+———¬
Ў Ў Ў ¦ Ў L————Ў——¬ Ў
—+—¬—-+——¬——+—¬ ¦———+———¬ ———+—-¬¦ —+-¬
¦ … ¦¦Рекрутин㦦Обучение ¦ ¦¦Делопроизводство¦ ¦ Расчет ¦¦ ¦…¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦ ¦¦ ¦ ¦компенсаций ¦¦ ¦ ¦
L——-L———-L———- ¦L—————— L————-¦ L—-
¦ Смешанный аутсорсинг ¦
L———————————-

Д. Зенкин

«Управление персоналом», N 12, июнь 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит