» Модель эффективного управления персоналом


Модель эффективного управления персоналом


21.03.2010

Для управления инновационной деятельностью требуются специалисты, обладающие особой подготовкой и владеющие специфическими знаниями, умениями и навыками, обеспечивающими эффективность инновационного процесса. Невозможно представить деятельность современных предприятий в условиях инновационной социально-экономической системы без создания новых, значительно более эффективных систем управления.

Использование инновационной инфраструктуры, равно как и государственное стимулирование инновационной деятельности, будут малоэффективными при отсутствии высококвалифицированных кадров. В связи с этим, в современной экономической науке и практике происходит модернизация систем менеджмента предприятий и организаций, а также коренные изменения во взглядах на критерии оценки эффективности управления, основными из которых становятся показатели состояния таких ресурсов организации как: интеллектуального капитала; инвестиционной и инновационной активности; удовлетворенности запросов потребителя; полноты и комплексности использования информационных технологий; влияния эффективных коммуникаций; развития человеческих ресурсов; возможностей адаптации к меняющейся среде [1]. Сегодня конкурентные преимущества компании в огромной степени определяются ее инновационностью, а значит качеством ее кадрового потенциала. Это требует существенного изменения в принципах и методах управления персоналом. Характеризуя переход мировой экономики на инновационный путь развития, закономерно говорить о формировании «экономики инноваций», «экономики знаний». Изменяется тип воспроизводства — его основной чертой становится развитие национальных инновационных систем.
К внешним механизмам развития российской инновационной системы на сегодняшний день относится законодательство Российской Федерации по регулированию инновационной деятельности, в частности таких аспектов, как:
создание и развитие российской национальной инновационной системы;
финансирование инноваций;
назначение и реализация государственных целевых программ;
создание и порядок функционирования особых экономических зон;
статус и задачи создания наукоградов;
структура поддержки инновационного предпринимательства. К внутренним механизмам:
организационное проектирование с ориентацией на заинтересованность каждого сотрудника в результате;
процессно-ориентированное управление предприятиями;
реализация персонал-стратегии «Самообучающаяся организация»;
развитие командного менеджмента на предприятиях;
системная модель управления трудовым потенциалом;
внутриорганизационные отношения и методы управления;
учет и оценка затрат на менеджмент качества управления предприятиями;
рассмотрение менеджмента качества управления как процесса предприятия.
Как видно из приведенных механизмов, основная нагрузка по переходу к инновационному типу управления ложится на российские предприятия — главные институциональные, экономические и социальные элементы российской экономики. Рациональное и логичное использование и развитие данных механизмов способствует повышению эффективности управления инновационными предприятиями, а, следовательно, стимулирует их инновационную восприимчивость.
Следовательно, признание и распространение получает менеджмент организаций с позиций оптимизации человеческого капитала. При таком подходе основной целью управления является развитие, наиболее полное использование знаний работников и связанных с этим возможностей и мотивации.
Повышение результативности и эффективности менеджмента, ориентированного на человеческий капитал, предполагает реализацию концепции контроллинга развития персонала организации.
Эта концепция направлена на ликвидацию «узких мест» в управлении, ориентирована на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов [2]. Функция контроллинга состоит, по существу, в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. В качестве целей кадрового контроллинга рассматривают:
поддержку кадрового планирования;
обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале;

————————¬
¦ Стратегия ¦
L———-T————
—————————+———————¬
———+———¬ ———+——-¬
¦ Навыки +——————————-+Общепризнанные ¦
¦ ¦ ¦ признаки ¦
L—-T—T—T—T— L—T—T—T—-T-
¦ +—+—+—————————————+— ¦ ¦
¦ ¦ L—+———-T—————————- ¦ ¦
¦ ¦ L———-+——————-T————— ¦
L—+——————+——————-+——————+
———+———¬———+———¬ ———+——-¬———-+——¬
¦ Структура ¦¦ Системы ¦ ¦ Штат ¦¦ Стиль ¦
L——————L—————— L——————L——————

Рис. 1. Основные факторы, влияющие на развитие организаций

обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом;
повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков в кадровой работе и т.д. [3]
Кроме того, повышение эффективности менеджмента в организации должно осуществляться на основе системного подхода. Одним из возможных вариантов такого рассмотрения является «схема 7-S «, в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента организации (рис. 1) [4].

Современная концепция повышения эффективности менеджмента

Работа над повышением эффективности менеджмента может начинаться с того элемента, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. На сегодняшний день такие аспекты, как интеллектуальный капитал, навыки и компетенция менеджеров являются ключевыми элементами любого успешного бизнеса и напрямую влияют на показатели его эффективности и рыночной привлекательности, что объясняет высокий приоритет профессионального развития и продвижения управленческих кадров внутри корпоративной среды.
На российских предприятиях знания и опыт административного, финансового, экономического характера находятся в режиме «внутреннего патента» организации, хотя знания, навыки и опыт персонала, использованные в процессе управления, можно отнести к объектам неструктурированного капитала, а именно «интеллектуальному управленческому капиталу» предприятия (рис. 2) [5].
Следовательно, встает вопрос о дальнейшем профессиональном развитии управленческих кадров как о стратегической задаче бизнес-сообщества. Сегодняшняя консолидация управленческих знаний, практик и профессиональных достижений в единую систему взаимодействия позволяют сделать следующие выводы:
1. Управленческие знания, опыт, практика и взаимоотношения участников бизнес-сообщества влияют на результаты функционирования и динамику экономики.
2. Поведение управленцев не характеризуется полной рациональностью, его важнейшей характеристикой является ориентация на принцип оптимизации.
3. Следование менеджерами принципу осуществления рыночных трансакций.
Данный момент характеризуется таким понятием, как «транзакционные издержки взаимодействия между управленцами», которые осуществляются на уровне профессиональных ассоциаций, коллегий, образовательных центров и бизнес-клубов.
Следовательно, на данный момент в России осознанно вырабатывается институт, который трактуется в неоинституциональном анализе как «созданные человеком ограничения, которые структурируют политические, экономические и социальные взаимодействия», а именно институт качества управления [6].
Налицо связь двух уровней институтов через реализацию таких основных функций предприятия, как функции минимизации затрат и максимизации прибыли (рис. 3), где Уровень 1 — предприятия как социально-экономические системы; Уровень 2 — институт качества управления.
Следуя вышесказанному, изменятся и основные функции предприятия. Современный этап будет характеризоваться большей значимостью познавательной и образовательной функций в отношении самих субъектов управления, которые служат необходимым фундаментом для деятельности и развития предприятия.

—————————————-¬
¦ Интеллектуальный капитал ¦
L——————T———————-
———————-+——————¬
————+—————¬ —————+————-¬
¦ Человеческий капитал ¦ ¦ Структурный капитал ¦
L————T————— L—————T—————
¦ ————+———-¬
————+—————¬ ———+——¬ ———+——-¬
¦Интеллектуальный управлен-¦ ¦Клиентский ка-¦ ¦Организационный¦
¦ческий капитал ¦ ¦питал ¦ ¦капитал ¦
L————————— L————— L—-T————
——————-+—¬
———+——¬ ———+——-¬
¦Инновационный ¦ ¦Процессный ка-¦
¦капитал ¦ ¦питал ¦
L————— L—————-

Рис. 2. Структура интеллектуального капитала организации

Последовательная реализация познавательной функции создает предпосылки для получения данным предприятием уникальных конкурентных преимуществ перед теми субъектами, которые не обладают достаточным уровнем познания рыночных условий и технологических возможностей. Именно такие цели, как развитие познавательной и образовательной функций управления, реализация функции снижения затрат предприятия через уменьшение «транзакционных издержек взаимодействия между управленцами» преследует институт качества управления.
Данные мероприятия относятся к таким видам реформирования предприятий, как: управленческое — предполагающее изменение организационной структуры, модернизацию системы управления предприятием и перераспределение функций управления; институциональное, в рамках которого осуществляется изменение состава и характеристик внутрифирменных институтов; реформирование кадровой политики предприятий посредством реализации персонал-стратегии «Самообучающаяся организация».

Условия создания самообучающейся организации

Развитие института качества управления определяется объединением компонент производственного, инновационно-воспроизводственного и маркетингово-сбытового процессов, внутренней потребностью работников в качественной работе, а также гармоничностью взаимоотношений с деловой средой. Следовательно, институт качества управления является элементом анималистической, т.е. «высокоодушевленной» стратегии качества предприятия.
Структура институциональных образований с учетом развития института качества управления основывается на стандартной структуре и может быть представлена следующим образом (рис. 3).
Представленная структура является эволюционно обоснованной в рамках неоинституционального подхода. Институт качества управления позволяет стимулировать интеллектуальную активность управленцев, увязать ее с помощью показателей профессиональных достижений с продвижением по служебной лестнице и в целом существенно повысить долю инновационной составляющей потенциала предприятия.

———————————¬
¦ Институциональные образования ¦
L———————————
—————-¬ ——————¬ —————-¬ —————-¬
¦Права собствен-¦ ¦Структуры управ-¦ ¦ Правила обмена¦ ¦Регулирование ¦
¦ности ¦ ¦ления ¦ ¦ ¦ ¦управленческой ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦деятельности ¦
LT————— LT—————- L-T————— LT—————
¦————¬ ¦ ————-¬ ¦ ————¬ ¦—————¬
¦¦Притязания ¦ ¦ ¦Вертикальная¦ ¦ ¦Интеграция ¦ ¦¦Разработка ¦
++на доходы ¦ +-+интеграция ¦ +-+бизнесов ¦ ++сводов, пра-¦
¦L———— ¦ L————- ¦ L———— ¦¦вил, регла-¦
¦ ¦ ¦ ¦¦ментов ¦
¦ ¦ ¦ ¦L—————
¦————¬ ¦ ————-¬ ¦ ————-¬ ¦—————¬
¦¦Притязания ¦ ¦ ¦Управленчес-¦ ¦ ¦Подбор пар-¦ ¦¦Разработка ¦
L+на ресурсы ¦ L-+кие схемы ¦ +-+тнеров ¦ ++критериев ¦
L———— L————- ¦ L————- ¦¦оценки про-¦
¦ ————-¬ ¦¦фессиональных¦
¦ ¦Поддержание ¦ ¦¦достижений ¦
+-+контрактов ¦ ¦L—————
¦ L————- ¦
¦ ¦—————¬
¦ ————-¬ ¦¦Преобразова- ¦
¦ ¦Подбор пар-¦ ++ние функций¦
L-+тнеров ¦ ¦¦предприятий ¦
L————- ¦L—————
————————¬ ¦—————¬
¦Институциональная среда¦ ¦¦Определение ¦
¦качества управления ¦ ¦¦стратегичес- ¦
L———————— ¦¦ких направле-¦
L+ний развития¦
¦управленчес- ¦
¦ких кадров ¦
L—————

Рис. 3. Структура институциональных образований с учетом развития института качества управления

В рамках института качества управления в настоящее время продуктивно развивается рабочая модель повышения качества и эффективности управления предприятием (в том числе трудовыми ресурсами) — модель всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM).
Сильное и настойчивое руководство, компетентный персонал, современные методы обучения в профессиональной подготовке всех членов организации являются существенными факторами для успешной реализации TQM и, как следствие, повышения конкурентоспособности предприятия. Международный стандарт ИСО 9001-2000 в области человеческих ресурсов требует, чтобы персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом. Для этого организация должна: определить необходимую компетентность для персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции; обеспечить подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворения других потребностей; оценивать результативность предпринятых мер.
Новой тенденцией в области менеджмента качества является развитие эффективного внутрифирменного управления. Идея, что ключевым в конкурентной борьбе является «человеческий фактор», сама по себе не нова, однако в настоящее время развитие персонала приобретает качественно новую основу. Обучение качеству и оценка эффективности управления предприятием предполагает соблюдение таких принципов, как непрерывность и вовлеченность членов общества на всех этапах обучения, а также производственной деятельности, что ведет к появлению такого понятия, как самообучающаяся организация, т.е. организация, в которой процесс обучения является постоянным и постепенно становится своеобразной потребностью персонала.
В качестве основных условий по созданию самообучающейся организации могут выступать:
планирование обеспечения постоянной подготовки и карьеры;
определение полномочий и ответственности персонала;
разработка индивидуальных и групповых целей менеджмента, выполнение процесса и оценивание результатов;
содействие вовлечению работников при постановке целей и принятии решений;
постоянный анализ потребностей своих работников;
создание условий, поощряющих инновации;
обеспечение групповой (командной) работы;
информирование о предложениях и мнениях;
использование измерений степени удовлетворенности работников;
выяснение причин прихода работников в организацию и их увольнения.
С внедрением системы менеджмента качества профессиональная подготовка должна рассматриваться как процесс, т.е. деятельность, использующая ресурсы для преобразования «входов» в «выходы». На «входе» это существующий на данный момент уровень знаний и квалификации персонала, на «выходе» все то же, только с так называемой «добавленной стоимостью».
Оценить результативность предпринятых мер — это и есть определить величину добавленной стоимости. Именно количественное определение добавленной стоимости является камнем преткновения при внедрении международных стандартов в область образовательной деятельности, в общем плане, и в область профессиональной подготовки, в частности. Использование процессного подхода к управлению трудовыми ресурсами предприятия посредством реализации персонал-стратегии «Самообучающаяся организация» позволяет выстроить наиболее продуктивные формы организационного взаимодействия персонала, качественно преобразовать его динамические и структурные характеристики и на этой основе повысить инновационную восприимчивость современной компании.
Поскольку, стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам, то улучшение процесса развития трудовых ресурсов предприятия (реализация персонал-стратегии «Самообучающейся организации») включает в себя: определение причины и области улучшения; оценку фактической ситуации; анализ первопричины проблемы; идентификацию возможных решений; оценку последствий; внедрение и стандартизацию нового решения; оценку результативности и эффективности процесса после завершения действий по улучшению.
Процесс улучшения повторяется применительно к остающимся проблемам, а также разработке целей и принятию решений по дальнейшему улучшению процесса, что полностью соответствует циклу Деминга PDCA.
Оценка результативности и эффективности процесса развития трудовых ресурсов должна осуществляться в рамках программы контроллинга развития персонала организации. Контроллинг развития персонала организации имеет основной целью повышение эффективности деятельности персонала и организации в целом путем осуществления различных мероприятий по развитию человеческих ресурсов. Программа контроллинга развития персонала организации состоит из мероприятий финансового и кадрового менеджмента [7].
Они включают в себя: учет постоянных и переменных, прямых и косвенных издержек на обучение; планирование и бюджетирование расходов на обучение с учетом текущей и перспективной потребности, баланса внешнего и внутреннего обучения; контроль за расходованием средств и корректировку, в зависимости от отклонений, самих затрат или отдельных статей бюджета.
Кадровый менеджмент должен:
с большей точностью определять потребности в обучении на основании разработки и внедрения моделей ключевых компетенций;
на основе моделей ключевых компетенций и стандартов поведения создать комплекс образовательных стандартов и программ внутрифирменного обучения;
увеличить долю внутреннего обучения за счет организации «кружков качества», мастер-классов и проектов «обучения действием»;
создать систему мотивирования на основе персонал-стратегии «Самообучающаяся организация», повышения востребованности результатов обучения и укрепления взаимосвязи обучения с карьерным ростом.
Таким образом, можно говорить о тенденции перехода современного российского менеджмента на развитие человеческого капитала предприятий, а, следовательно, на компетенции их работников. И в первую очередь, на компетенции управленческих кадров.

Литература

1. Мильнер Б.З. Управление знаниями. М.: Инфра-М. 2003.
2. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. — М.: Высшая школа, 2004.
3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 447 с.
4. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Ольде-рогге Н.Г. Эффективный менеджмент: учебное пособие для вузов. М.: Высшая школа, 2003.
5. Лукичева Л.И., Салихов М.Р. Подходы к оценке стоимости интеллектуального капитала организаций. «Менеджмент в России и за рубежом». N 4, 2006.
6. Львов Д.С., Поршнев А.Г. Управление социально-экономическим развитием России: концепции, цели, механизмы // М., Экономика, 2002.
7. Костицын Н. Оптимизация издержек на корпоративное обучение. «Управление персоналом». N 5, 2005.

Э. Андреева,
к.э.н., доцент Российского государственного университета
инновационных технологий и предпринимательства

М. Казакова,
ассистент Пензенского регионального центра
высшей школы (филиал)
Российского государственного университета
инновационных технологий и предпринимательства

«Кадровик. Кадровый менеджмент», N 3, март 2008 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит