» Обучение продавцов как элемент антикризисного менеджмента: 10 способов оптимизации расходов


Обучение продавцов как элемент антикризисного менеджмента: 10 способов оптимизации расходов


21.03.2010

Кризисные явления прочно вошли в нашу действительность. Розничные торговые организации вплотную столкнулись со снижением потребительской активности населения. Жизнеспособными в современных условиях окажутся только те предприятия, которые смогут противопоставить негативным экономическим обстоятельствам эффективное использование своих ресурсов. Как следствие — важнейшим ресурсом торговой организации становится грамотный и клиентоориентированный персонал, а обучение сотрудников (наряду с адекватной мотивацией) приобретает значение важнейшего инструмента антикризисного менеджмента.

Для руководителя любой торговой организации в кризис ключевым становится понятие «оптимизация расходов». В первую очередь сокращаются различные бонусы и премиальные, затем встает вопрос о сокращении персонала. В такой ситуации менеджеру по персоналу очень трудно отстоять необходимость затрат на сохранение и развитие системы обучения торгового персонала. Но «сложная задача» не значит «задача, не имеющая решения». Придется обосновать (в том числе и экономически) потребность компании в обучении сотрудников, выстроить систему развития персонала и найти нестандартные решения, позволяющие сократить расходы предприятия.
Данная статья посвящена небольшим торговым организациям с численностью персонала до 200 человек. Крупные, особенно сетевые компании никогда не пренебрегают обучением своих сотрудников. Как правило, они имеют своих тренеров, а иногда и собственные учебные центры.

Обоснование потребности в системе обучения

«Необученный продавец — просто сторож товара», «Наш менеджер по продажам должен быть клиентоориентированным». Спорить с этими утверждениями никто не будет. Но сколько денег потратить на обучение? Очень соблазнительное решение — денег не тратить вовсе, обязав линейных менеджеров и службу HR (Human Relations) обучать низовой персонал. Всех, кто не обучится или не умеет обучать, уволить (этим тоже пусть займется HR). А на освободившиеся места менеджер по персоналу наберет новых работников. Тем более, что сейчас кризис, желающих найти работу полно.
А в результате — не придется ли искать работу самому менеджеру по персоналу? При такой текучке объем работы будет расти, как снежный ком, а о расширении штата отдела по персоналу в ситуации кризиса лучше и не заикаться. Хуже того, очень быстро будет разрушен костяк коллектива. Могут «остаться за бортом» самые подготовленные, давно освоившие специфику организации кадры.
Как можно обосновать потребность в системе обучения?
1. Описать объем специфических знаний, необходимых для работы именно с вашей группой товаров или с клиентами вашей целевой группы.
2. Проанализировать наличие на рынке труда кандидатов, не требующих подготовки и отвечающих вашим требованиям.
3. Рассмотреть конкурентоспособность вашей организации на рынке труда. Проще говоря, реально ли за предлагаемую вами зарплату найти специалиста с необходимым уровнем подготовки.
4. Если в вашей организации уже работает система обучения персонала — сравнить результаты работы обученного сотрудника с результатами новичка, не прошедшего обучение.
5. Сопоставить эффективность работы продавцов вашей компании с работой конкурентов, как обучающих своих работников, так и не имеющих соответствующего опыта.
6. Просчитать как можно более полно все затраты (как финансовые, так и временные; рабочее время сотрудника — деньги организации), необходимые для организации обучения и аттестации персонала.
7. Спрогнозировать результат планируемой работы в конкретных цифрах (количество, объем и оптимизация продаж по группам товаров). Критерии оценки эффективности обучения должны быть известны заранее.

Планирование работы по созданию системы обучения

Итак, руководство компании одобрило идею и ждет конкретных предложений. На следующем этапе нужно найти ответы на три вопроса: кого, чему и каким образом учим. В идеале система обучения призвана охватывать все категории ваших сотрудников, как новичков, так и специалистов с опытом работы. Объем и формы обучения должны быть разными, а в итоге каждый продавец-консультант должен владеть обширным спектром специфических знаний и практических навыков. Поэтому систему обучения необходимо структурировать. Выделим несколько блоков.
Стандарты обслуживания клиентов. Правила поведения продавца при работе с покупателем, требования к его внешнему виду, этичности поведения, культуре речи. Стандартные правила при решении конфликтных ситуаций
Практические навыки и знания необходимые для обеспечения процесса продаж. Нормативные акты, регулирующие работу розничной торговли, права потребителя. Знания и навыки, необходимые при работе на кассовом аппарате, оформлении покупки, приемке и отпуске товара клиенту, оформлении покупки в кредит. Гарантийные обязательства магазина, правила приемки и оформления бракованного товара. Правила и принципы проведения инвентаризации в торговом отделе и пр.
Знание потребительских свойств товара. Целесообразно (в зависимости от объема ассортимента магазина) выделить конкретному продавцу для изучения несколько товарных групп как основные. По этим товарам сотрудник должен иметь полную информацию, по остальным — лишь необходимые знания.
Психология и техники продаж. Умение привлечь внимание покупателя, войти в контакт, выявить потребности клиента, представить товар. Работа с возражениями. Грамотное завершение сделки. Сопровождение клиента.
Большинство современных программ обучения представляют собой сочетание лекций, семинаров, деловых игр, моделирования ситуаций, видеоматериалов. Универсального метода обучения не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Основное внимание при построении системы обучения торговой организации в условиях кризиса необходимо обратить на внутрифирменные методы обучения, которые имеют неоспоримые преимущества перед внешними:
— сотрудники не покидают на длительное время организацию, есть возможность совместить обучение с работой, минимизировать потери времени на отвлечение персонала. Для небольших организаций, которые не имеют возможности высвободить работников, это вообще единственный вариант;
— разработка образовательных программ осуществляется с учетом специфики организации (ее проблемные места известны) и с целью максимального удовлетворения потребностей каждого обучающегося;
— обучение проводится для группы сотрудников, что способствует более активному обсуждению рассматриваемых в учебном процессе вопросов, их всестороннему анализу и выработке комплексных решений;
— результатом может явиться разработка эффективных мероприятий, направленных на решение конкретных проблем организации.
Можно предложить следующую примерную схему построения системы образования в небольшой торговой организации.

—-T———————-T————————T—————————-T————————-T——————————¬
¦ N ¦ Наименование ¦ Примерные сроки ¦ Содержание мероприятия ¦ Методы ¦ Кто проводит (ответственный) ¦
¦п/п¦ мероприятия ¦ проведения ¦ ¦ ¦ ¦
+—+———————-+————————+—————————-+————————-+——————————+
¦1 ¦Входной контроль ¦В 1-й день ¦Определение степени ¦Анкетирование, ¦Менеджер по персоналу ¦
¦ ¦ ¦ ¦подготовки новичка ¦тестирование, ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦собеседование ¦ ¦
+—+———————-+————————+—————————-+————————-+——————————+
¦2 ¦Вводное занятие ¦1-й или 2-й день работы¦Информирование нового ¦Групповое занятие либо ¦Старший продавец или старший ¦
¦ ¦ ¦ ¦сотрудника об основных ¦индивидуальная работа под¦смены ¦
¦ ¦ ¦ ¦группах товаров, их ¦руководством более ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦наименовании и основных ¦опытного сотрудника ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦потребительских свойствах, а¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦также местоположении в ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦магазине. Изучение ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦стандартов обслуживания ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦покупателей ¦ ¦ ¦
+—+———————-+————————+—————————-+————————-+——————————+
¦3 ¦Подробное изучение ¦От одной до двух недель¦Полное освоение информации ¦Самостоятельное изучение ¦Наставник из числа опытных ¦
¦ ¦двух-трех товарных ¦ ¦по нескольким товарным ¦под руководством ¦сотрудников ¦
¦ ¦групп ¦ ¦группам ¦наставника ¦ ¦
+—+———————-+————————+—————————-+————————-+——————————+
¦4 ¦Изучение основных ¦От двух недель до ¦Изучение правил торговли, ¦Групповые или ¦Старший продавец, заведующий ¦
¦ ¦навыков ¦месяца ¦должностной инструкции, ¦индивидуальные занятия ¦магазином ¦
¦ ¦продавца-консультанта ¦ ¦регламента работы, правил ¦ ¦ ¦
¦ ¦(при необходимости ¦ ¦ведения отдельных операций в¦ ¦ ¦
¦ ¦кассира) ¦ ¦торговле и пр. ¦ ¦ ¦
+—+———————-+————————+—————————-+————————-+——————————+
¦5 ¦Изучение смежных групп¦Как правило, 2-й месяц ¦Расширение знаний по ¦Самостоятельное изучение ¦Наставник из числа опытных ¦
¦ ¦товаров ¦работы ¦сопутствующим товарным ¦под руководством ¦сотрудников ¦
¦ ¦ ¦ ¦группам ¦наставника ¦ ¦
+—+———————-+————————+—————————-+————————-+——————————+
¦6 ¦Продвинутое изучение ¦Как правило, 3-й месяц ¦Определение склонности к ¦Самостоятельное изучение ¦Наставник из числа опытных ¦
¦ ¦основных товарных ¦работы ¦работе с определенными ¦под руководством ¦сотрудников ¦
¦ ¦групп ¦ ¦группами товаров и ¦наставника ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦увеличение объема знаний ¦ ¦ ¦
+—+———————-+————————+—————————-+————————-+——————————+
¦7 ¦Аттестация (принятие ¦Конец 2-го — 3-го ¦Определение уровня ¦Тесты или собеседование ¦Комиссия ¦
¦ ¦решения о завершении ¦месяца работы ¦подготовки новичка ¦(возможно на рабочем ¦ ¦
¦ ¦испытательного срока) ¦ ¦ ¦месте) ¦ ¦
+—+———————-+————————+—————————-+————————-+——————————+
¦8 ¦Изучение новых групп ¦При поступлении нового ¦Ознакомление персонала с ¦Лекции, семинары, ¦Начальник отдела продаж, ¦
¦ ¦товаров ¦товара или существенных¦потребительскими качествами ¦самостоятельное изучение ¦заведующий магазином ¦
¦ ¦ ¦изменениях в товарной ¦и спецификой работы с новым ¦печатных и ¦ ¦
¦ ¦ ¦линейке ¦товаром ¦видеоматериалов ¦ ¦
+—+———————-+————————+—————————-+————————-+——————————+
¦9 ¦Тренинги по продажам ¦С периодичностью раз в ¦Отработка навыков техники ¦Тренинг, обучение на ¦Внешний тренер или внутренний ¦
¦ ¦ ¦полугодие ¦продаж ¦рабочем месте ¦специалист по обучению ¦
+—+———————-+————————+—————————-+————————-+——————————+
¦10 ¦Изучение сопутствующих¦При необходимости ¦Изучение требований ¦Семинары у провайдера ¦Специалисты кредитной ¦
¦ ¦знаний (например, ¦ ¦кредитной организации к ¦услуги, обучение на ¦организации, заведующий ¦
¦ ¦работы с кредитными ¦ ¦заемщикам и правил ¦рабочем месте ¦магазином, старший продавец ¦
¦ ¦линиями) ¦ ¦оформления кредита ¦ ¦ ¦
+—+———————-+————————+—————————-+————————-+——————————+
¦11 ¦Формирование и ¦Не реже раза в год либо¦Создание методического ¦Индивидуальная работа под¦Опытные продавцы-консультанты,¦
¦ ¦актуализация ¦при изменении ¦материала, включающего в ¦контролем руководителей ¦старший продавец ¦
¦ ¦библиотеки справочных ¦ассортимента ¦себя описание ¦ ¦ ¦
¦ ¦пособий ¦ ¦потребительских свойств ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦товара, особенностей его ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦продаж ¦ ¦ ¦
L—+———————-+————————+—————————-+————————-+——————————-

При планировании системы обучения необходимо учитывать направление торговли, особенности торгового процесса компании, количество продавцов в смене, формат торговой точки, ассортимент и техническую сложность товаров.

Внедрение системы обучения

Менеджер по персоналу как инициатор нововведений часто сталкивается с пассивным сопротивлением управленцев среднего звена, связанным с их нежеланием возлагать на себя дополнительные обязанности. Следует привлекать руководителей всех уровней к формированию системы обучения еще на ранних его этапах. Нужно стремиться к такому построению рабочих коммуникаций, когда после решения всех организационных вопросов за HR-ом остается только функция контроля. Каждый руководитель, от старшего продавца до директора магазина, должен осознать свою личную заинтересованность в эффективной работе системы обучения новичков и повышения квалификации опытных сотрудников. Не стоит думать, что все отчетливо представляют себе нюансы, которые вам кажутся очевидными. Например, старшему продавцу необходимо объяснить преимущества работы с грамотными подчиненными, возможность делегирования отдельных обязанностей по смене, его карьерные перспективы при эффективной работе подчиненных. С начальником отдела продаж можно поговорить об увеличении объемов продаж, возможности продвигать дорогостоящие товары, построении самообучающейся организации.
Заручившись поддержкой линейных менеджеров, HR сможет опереться на опытных специалистов, а в перспективе получит самостоятельно функционирующую систему по обучению и развитию персонала.

Антикризисные идеи в системе обучения

Существует несколько приемов, которые позволят минимизировать затраты на обучение персонала и увеличить его эффективность.
1. Работу ваших продавцов-консультантов надо проверять. Методики давно известны, и самая эффективная из них — посещение магазина «тайными покупателями». Для этого можно привлечь сторонние специализированные организации, но чтобы сэкономить, рекомендуем наладить контакты с коллегами из торговых организаций, и пусть они выступят в роли посетителя. Конечно, не стоит обращаться к конкурентам, но разве HR из компании, продвигающей мебель, не может проверить эффективность менеджеров по продажам бытовой электроники, и наоборот? Естественно, внедрять нововведения следует только с санкции руководства, обосновав их экономическую целесообразность. Для этого подумайте, сколько времени необходимо вам и вашему коллеге для проверки торговых точек. Высчитайте стоимость вашего рабочего часа (то есть вашу заработную плату за час).

Стоимость услуг маркетингового агентства — (ваша зарплата в час х количество часов на проверку торговых точек) = экономия вашей организации

Эту идею можно применить и для решения другой задачи: вы приглашаете в свою организацию коллегу — специалиста-тренера по продажам, а взамен «отрабатываете» соответствующее количество часов по договоренности на его предприятии в качестве «тайного покупателя». В таком случае наша формула будет выглядеть следующим образом.

Стоимость тренинга по продажам — (ваша зарплата в час х количество часов на проверку торговых точек) = экономия вашей организации

2. Если вы работаете в большой организации, в которой есть своя служба безопасности, можно привлечь ее сотрудников к оценке ваших продавцов-консультантов.
3. Нелишне модернизировать систему мотивации таким образом, чтобы она учитывала работу сотрудника в качестве тренера-наставника. Например, ввести дополнительное стимулирование для наставников за успешное прохождение аттестаций их подопечных или поощрять за успешные продажи их учеников в течение определенного периода.
4. Шире используйте нематериальные методы мотивации — например, введите почетное звание «Продавец-наставник», торжественно вручите благодарственное письмо за подписью руководителя компании. Прохождение внутрифирменного учебного курса необходимо подкреплять соответствующим свидетельством (с указанием тематики и длительности). Конечно, это не документ государственного образца, но он имеет определенную ценность для обучающегося (так, может пригодиться и при очередном трудоустройстве).
5. Если при обучении нельзя обойтись без привлечения стороннего специалиста — попробуйте найти тренера, практикующего частным образом, а не через организацию.
6. При подборе специалистов для проведения обучения изучите рынок услуг в полном объеме. Вам нужно найти не самого «знаменитого» тренера, но специалиста, соответствующего потребностям вашей организации и согласного работать за имеющиеся в вашем распоряжении деньги.
7. Фиксируйте все обучающие материалы на бумаге и в электронном виде. Тогда вы сможете использовать знания тренера-специалиста даже после ухода.
8. Записывайте лекции по товару на видео, чтобы в следующий раз не отвлекать начальника отдела для объяснения особенностей потребительских качеств товара новичкам. Это также позволит вам провести обучение персонала удаленных торговых точек без оплаты их проезда к месту тренинга или командировочных для специалиста по обучению.
9. Используйте видеозаписи обычного общения ваших продавцов-консультантов с покупателем для последующего «разбора полетов». Самый эффективный тренинг — наблюдение за собой «со стороны».
10. Привлекайте к обучению вашего персонала специалистов из компаний-поставщиков. Анализируйте их работу, чтобы использовать их опыт, время и наработанные методики для улучшения продаж других товаров и увеличения общего уровня образования и практических навыков ваших продавцов-консультантов и менеджеров по продажам.
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, вложение в обучение способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает мотивацию сотрудников, обеспечивает преемственность в управлении, позволяет получить обратную связь — информацию о потребительских качествах товара, а следовательно, о перспективах работы с ним. Грамотный персонал — это один из основных активов торговой организации, определяющий ее конкурентоспособность и перспективы выживания в условиях экономического кризиса.

А.А. Шахбазов,
эксперт журнала «Отдел кадров»

«Отдел кадров коммерческой организации», N 4, апрель 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит