» «Успеть подобрать то, что кто-то потерял или почему работа на дому — это не по нашему» (интервью с В.А. Акуличем, генеральным директором ОАО «Северо-Западный Телеком»


«Успеть подобрать то, что кто-то потерял или почему работа на дому — это не по нашему» (интервью с В.А. Акуличем, генеральным директором ОАО «Северо-Западный Телеком»


21.03.2010

— Владимир, расскажите о Вашей компании — этапы развития и перспективы.
— ОАО «Северо-Западный Телеком» — крупнейший универсальный оператор фиксированной связи на Северо-Западе России, одна из семи МРК связи группы ОАО «Связьинвест». В составе «Северо-Западного Телекома» 10 филиалов, которые охватывают все 11 регионов нашего федерального округа, численность населения которого 13,5 млн. человек. На сегодняшний день в Компании работает 22,5 тысячи сотрудников.
«Северо-Западный Телеком» предоставляет услуги телефонии, передачи данных, доступа в Интернет, аренды каналов и др. На сегодняшний день Компания обслуживает 4,5 млн. абонентов телефонии и почти 650 тыс. пользователей интернет-услуг.
Открытое акционерное общество «Северо-Западный Телеком» было зарегистрировано почти восемь лет назад — в 2001 г. К ноябрю 2002 года завершился процесс присоединения к ОАО «СЗТ» основной части региональных филиалов (восьми). Поэтому 1 ноября 2002 года мы считаем днем рождения своей Компании. Уже позже, в октябре 2004 г., в состав филиалов вошли Ленинградский и Коми филиалы, в результате чего сформировалась современная структура ОАО «СЗТ».
На протяжении всех лет своего существования основные усилия ОАО «СЗТ» были направлены на развитие и совершенствование собственной технической базы, строительства и модернизации транспортной инфраструктуры региона, предоставление качественных и современных телекоммуникационных услуг предприятиям и жителям Северо-Запада России.
С целью диверсификации бизнеса с 2006 г. мы делаем упор на развитие самого быстрорастущего сегмента в отрасли — рынка услуг доступа в Интернет и передачи данных.
Среди важных достижений последних лет следует отметить своевременное завершение масштабной кампании по внедрению универсальной услуги связи, в ходе которой в 2006-2008 годах в самых отдаленных уголках Северо-Запада мы установили 25 824 таксофона и внедрили свою систему управления ими, которая позволяет отслеживать их работоспособность и оперативно выявлять проблемы и неисправности.
А в 2006-2007 гг. «Северо-Западный Телеком» принял участие в национальном приоритетном проекте «Образование», в ходе которого мы подключили к сети Интернет около 3 тысяч образовательных учреждений Северо-Западного федерального округа РФ.
Для осуществления всего комплекса поставленных задач ОАО «СЗТ» кардинально поменяло приоритеты своей деятельности — от технократических к клиентоориентированным — и оптимизировало организационную структуру Компании, выстроив ее по функциональному принципу, сократив количество уровней управления. С 2005 по 2008 г. сократили 27% персонала, при этом увеличив среднюю заработную плату на 62%.
В непросто начавшемся 2009 году мы продолжим оказывать своим клиентам все услуги, причем будем делать акцент и на повышении качества, и на разнообразии сервисов, и на индивидуальном подходе, предлагая предприятиям и частным клиентам возможность пользоваться пакетами услуг, разнообразными тарифными планами.

— В США 50 млн. человек работают дома с помощью телекоммуникации. Почему в России не так? Что мешает?
— Несмотря на очевидное удобство практического использования Интернета в коммерции, активная коммерческая деятельность в России все еще сдерживается рядом технических, организационных, юридических, экономических, психологических и других проблем.
Так, электронная торговля в нашей стране не сопровождается необходимыми правовыми гарантиями, которые обеспечивали бы законность и действительность сделок, совершаемых в сети Интернет. В подтверждение сделки участникам электронной торговли нередко предъявляются невыполнимые в электронной среде требования о предоставлении бумажных документов, заверенных собственноручными подписями сторон. У нас до сих пор не установлены оптимальные юридические критерии, предъявляемые к электронному документообороту (ЭДО). Не регламентированы законодательно порядок передачи, получения, хранения электронных документов и иных электронных сообщений. Должным образом не прописаны порядок и процедура защиты интересов потребителей, заключающих электронные сделки. Крайне остро стоит вопрос правового статуса электронной цифровой подписи (ЭЦП), несмотря на существование соответствующего федерального закона, принятого еще в 2002 г., но так и не спровоцировавшего резкого расширения применения электронных документов в той мере, как это задумывалось. Для решения всех проблем необходима комплексная регуляция IT-индустрии в стране.
В России в 2008 году насчитывалось уже 40 млн. пользователей компьютерами, а услугами Интернет — около 30 млн. Это подтверждение того потенциала, который есть у нашей страны для удаленной работы в режиме он-лайн, ведь для многих это вариант, который позволяет совмещать несколько заданий, самостоятельно распределять занятость и экономить на «дорожных» расходах. С другой стороны, развитие работы на дому или дистанционно с помощью телекоммуникаций (фриланс) в России сдерживается национальным менталитетом: у нас не столь развито частное предпринимательство и мелкий бизнес, наш работодатель предпочитает контролировать организацию труда, а работник предпочитает постоянный характер работы без опасности возникновения проблем при получении денег с заказчика (при фрилансе заработанные деньги, как правило, перечисляются на электронные кошельки исполнителя). Кроме того, мы, русские — приверженцы коллективного труда, командного духа. А работа дома — это не по-нашему.
По данным Евростата и статистического агентства Европейского Союза, иногда работают дома более 20% жителей Великобритании, 2,2% — во Франции, 8% — в Германии и 3,1% — в Италии. В Соединенных Штатах, по данным Бюро переписей, 3,3% американцев работают дома постоянно.
В России такая статистика отсутствует, но, судя по тому, как быстро у нас распространяются новые веяния, и растет число компьютеров и пользователей Интернет, она скоро появится. С развитием Интернета работа на дому или с удаленных рабочих мест с помощью телекоммуникаций станет гораздо более популярной.

— Сейчас нередко звучит такой тезис: «Кризис — это новые возможности». А кому-то он кажется спорным…
— Этот тезис подтверждается жизнью. Россия имеет опыт подобного рода, хотя природа самого кризиса в 1998 г., конечно, была иной. Безусловно, кризис — период малоприятный, тем не менее, он открывает новые возможности для бизнеса в связи с переделом рынка. Возможно, прозвучит цинично, но в это время надо успеть вовремя «подобрать то, что кто-то потерял». Это период проверки на прочность — выживут Компании, имеющие внятную стратегию и четкие цели, вектор на развитие бизнеса, а не на решение сиюминутных задач.

— Может ли кризис рассматриваться, как шанс сделать коллектив компании более сплоченным?
— Бесспорно, в трудные времена легче живут профессиональные коллективы, объединенные пониманием решаемых задач, корпоративными традициями и организационной культурой. Но для сплочения работоспособной команды единомышленников не надо ждать кризиса. Без такой команды в кризис входить не стоит.

— Кризис напомнил всем о таком понятии, как экономия. В чем она может быть наименее вредна для бизнеса? А в чем опасна?
— Жесткий контроль над издержками у нас был налажен и до кризиса. Но дополнительно, в связи с усложнившейся обстановкой на мировых финансовых рынках, в «Северо-Западном Телекоме» была разработана антикризисная программа, в первую очередь, коснувшаяся сокращения масштабов инвестиционной программы. В предыдущие годы объемы инвестиций у нас, как и у любой другой телекоммуникационной компании, были достаточно внушительными, причем на 40-50% они осуществлялись за счет заемных средств, доступ к которым сейчас затруднен. На 2009 г. мы сократили инвестиционную программу почти вдвое — на 5 млрд. рублей, причем все капвложения мы сделаем за счет собственных средств, которые будут направлены в быстроокупаемые, рентабельные проекты.
Немаловажным моментом управления затратами в текущей ситуации мы считаем сохранение размера ФОТ — мы должны обеспечить нашим сотрудникам тот уровень доходов, который они заслужили.

— Централизован ли у Вас процесс поиска и подбора персонала?
— Да, эти процессы у нас систематизированы и централизованы на уровне генеральной дирекции. Мы разработали и утвердили Положения по подбору, отбору и найму персонала в ОАО «СЗТ», четко определили последовательность всех этапов отбора для разных категорий работников, внедрили единый комплекс психологического тестирования, используем модель компетенций для должностей как генеральной дирекции, так и филиалов.
В каждом из 10-и филиалов Компании у нас есть специалист, ответственный за подбор, отбор, оценку компетенций кандидатов. Мы, со стороны генеральной дирекции, стараемся обеспечить единое информационное поле по данному направлению деятельности и понимание всей методологии подбора, отбора, оценки кандидатов, организовываем обучающие семинары с участием специалистов всех филиалов, активно взаимодействуем в повседневной рабочей жизни.
Что касается технологий, применяемых для поиска и подбора кандидатов, то здесь спектр достаточно широкий. Во-первых, у нас заключены централизованные договоры с компаниями, предоставляющие он-лайн рекрутинговые услуги и пользующиеся наибольшей популярностью у соискателей. Во-вторых, каждый год мы планируем мероприятия по карьере: участвуем в ярмарках вакансий, Днях карьеры, Днях открытых дверей и др. В-третьих, проводим профессионально-ориентационную работу с учащимися учебных заведений (школ, лицеев, колледжей), рассказываем учащимся о Компании, об основных профессиях (инженер электросвязи, кабельщик-спайщик, оператор связи, специалист ППиО, электромеханик связи и др.), о ССУЗах и ВУЗах региона, которые готовят данных специалистов. Организовываем экскурсии для учащихся по объектам Компании, рассказываем об основных профессиях «на рабочих местах».
Помимо этого, специалисты Компании непосредственно взаимодействуют с учебными заведениями посредством организации практики: ежегодно несколько сотен студентов СПбГУ телекоммуникаций им. проф. Бонч-Бруевича, колледжа телекоммуникаций им. Кренкеля и других учебных заведений принимаются в стенах «СЗТ». В дальнейшем студенты, хорошо проявившие себя на практике, конечно же, имеют преимущество при отборе на работу в нашу Компанию.

— Разработана ли политика управления персоналом?
— Безусловно, такой документ существует. В 2005 году в ОАО «СЗТ» была разработана и утверждена «Концепция управления персоналом», определяющая основополагающие, базовые принципы работы с персоналом. Стратегия развития управления персоналом ориентируется на реализацию долгосрочных целей ОАО «Северо-Западный Телеком» — укрепление конкурентных преимуществ на развивающемся рынке и повышение эффективности работы. Кадровая политика Компании реализуется через интегрированный подход в развитии и управлении следующих функциональных областей: подбор и найм персонала, оплата труда и мотивация, развитие и обучение персонала.
Мы считаем, что управление персоналом может быть эффективно только при условии включения в процесс управления всего руководящего состава, высшего и ведущего менеджмента, линейных руководителей, специалистов функциональных подразделений.
Известно, что бизнес делают люди — без них никуда. Поэтому в ОАО «СЗТ», как, наверное, и в любой бизнес-ориентированной компании, вопросы кадрового потенциала, обеспечения преемственности управления, укрепление лояльности — на первом плане. В данный момент мы сосредоточены на том, чтобы не искать «узких» специалистов, а обеспечивать возможности карьерного роста внутри Компании, удовлетворяя тем самым и интересы «СЗТ», и потребности в самореализации потенциальных руководителей.
В настоящее время в ОАО «СЗТ» создана комплексная система работы с кадровым резервом. В основе системы две составляющие: централизованное формирование резерва на «топовые» позиции Компании и единый подход при формировании резерва на руководящие должности региональных филиалов. Единый подход, в данном случае, обозначает единые стартовые условия отбора резерва, использование единых методик и процедур оценки управленческого потенциала, определенную последовательность и содержание мероприятий дальнейшей подготовки руководителей. Так, мы отошли от создания формальных списков и достаточно четко понимаем значение реально работающей системы кадрового резерва. Компания осуществляет планирование карьеры резервиста исходя из прогнозируемых потребностей в управленческих ресурсах компании, а также способностей кандидата, степени его готовности и профессиональных предпочтений. Сегодня, мы стремимся к обеспечению своевременного замещения вакантных руководящих должностей. И в первую очередь — из числа резерва. Так, уже треть сотрудников кадрового резерва получили назначения на руководящие позиции топ-уровня. Таким образом, мы стремимся к сохранению и приумножению нашего «интеллектуального капитала», обеспечению преемственности управления, сохранению корпоративных ценностей, мотивации талантливых и профессионально грамотных сотрудников и укреплению их лояльности к Компании.

— Расскажите о Вашей системе бюджетирования и контроля расходов на персонал.
— Разработка бюджета по комплексным функциям управления персоналом является составной частью системы бюджетирования «Северо-Западного Телекома». Процесс осуществляется детализированно по региональным филиалам, с учетом стратегии развития. Бюджетирование по ФЦО «Персонал» позволяет не только определить необходимые затраты на персонал (заработную плату и выплаты по коллективному договору, единый социальный налог, добровольное медицинское страхование, негосударственное пенсионное обеспечение, командировочные расходы, подготовку кадров, найм персонала), учитывать отклонения фактических количественных показателей по статьям расходов от запланированных (бюджетных), но и является инструментом оптимизации этих затрат.
Бюджет на 2009 год в условиях нестабильной ситуации на мировых финансовых рынках имеет следующие особенности:
— индексация расходов на персонал запланирована дифференцированно, с учетом стимулирования персонала по наименее социально защищенным специальностям и соблюдения законодательства;
— в бюджет включены только технологически необходимые и одобренные Советом директоров в рамках среднесрочных программ развития проекты по обучению персонала;
— в бюджете максимально оптимизированы расходы по содержанию генеральной дирекции и минимизированы командировочные расходы.
При формировании основных статей бюджета расходов на персонал используется принцип централизации расходов в бюджете генеральной дирекции, позволяющий эффективно оптимизировать расходы на персонал:
— на негосударственное пенсионное обеспечение;
— на добровольное медицинское страхование;
— на дополнительное квартальное премирование;
— большая часть — на подготовку кадров и повышение квалификации;
— частично на отдых работников и их детей. Централизация расходов на персонал стала возможной благодаря: целенаправленной работе по созданию единой системы оплаты труда; заключению единого Коллективного договора и утверждению унифицированных документов, регулирующих вопросы оплаты и стимулирования труда (положение об оплате труда, положение о премировании, положение о корпоративных социальных программах, положение о наградах, положение о порядке предоставления путевок на санаторно-курортное лечение и отдых работникам и членам их семей);
— созданию централизованного фонда на дополнительное премирование; заключению централизованных договоров с поставщиками на обучение, консалтинговые услуги, добровольное медицинское страхование, негосударственное пенсионное обеспечение, приобретение путевок. Централизованный подход к планированию бюджета позволил сократить существенную часть расходов на персонал, не уменьшая при этом инвестиций в персонал. Система контроля бюджета включает механизм контроля и коррекции бюджета. Ежемесячно и ежеквартально отслеживаются фактические показатели расходов на персонал по филиалам и ОАО «СЗТ» в целом. Механизм контроля обеспечивается системой корпоративных отчетов по контролю расходов. В целях повышения действенности принятых мер по повышению эффективности управления бюджетом, на основании подведенных итогов принимаются управленческие решения по коррекции расходов между статьями, подразделениями, периодами, в пределах утвержденного бюджета на персонал. Ежеквартально проводится глубокий многофакторный анализ исполнения бюджета, мониторинг позиций ОАО «СЗТ» в сравнении с номинальной заработной платой в регионах, средней заработной платой на предприятиях различных видов экономической деятельности, прожиточным минимумом, соотношения заработной платы по категориям работников. Результаты контроля выполнения бюджета, гибкость бюджета, наличие базы показателей бюджета на персонал — позволяют иметь информацию, необходимую для принятия решений, обеспечивающих дальнейшее повышение эффективности труда.

— Как Вы оцениваете результаты деятельности руководителей и сотрудников по итогам года?
— По итогам года производится премирование руководителей и сотрудников за выполнение показателей бюджета и показателей премирования, установленных для каждого структурного подразделения Компании. Мы стремимся построить систему премиальных выплат таким образом, что бы поощрять как достижение индивидуальных целей, так и ответственность за достижение коллективных и корпоративных целей и задач путем сбалансированного их сочетания в выплатах сотрудникам — так называемое управление по целям.
Кроме того, у нас действует и система поощрения филиалов — победителей рейтинговой оценки деятельности по итогам года. Общий фонд премирования определяется Правлением ОАО «СЗТ» — в последние 3 года он составлял 10 млн. рублей. В соответствии с утвержденными корпоративными принципами эти деньги филиалы направляют на коллективные нужды, например: на организацию спортзалов для наших сотрудников, облагораживание территории, обучение и экскурсии.

— Как Вы «мониторите» лояльность и удовлетворенность персонала?
— Оценка удовлетворенности и лояльности персонала — это, пожалуй, одни из самых сложных критериев оценки эффективности управления. Каждый руководитель, как правило, имеет доступ к любой информации о текущем состоянии бизнеса: финансам, поставкам, маркетингу, объемам производства и планам продаж. В подавляющем большинстве случаев руководитель компании точно знает, чего он хочет добиться в будущем и хорошо представляет, как воплотить это в жизнь. И в то же время большинство руководителей могут только догадываться о том, что происходит в сознании их сотрудников и как это сказывается на бизнес-показателях компании.
И это стало для нас решающим фактором. Было принято решение о проведении аналитического исследования социально-психологического климата Компании. Здесь мы не делали революции воспользовались услугами консалтинговой компании. Методика тоже стандартная — опрос мнения сотрудников по основным направлениям «жизнедеятельности» Компании. Опрос проводился путем непосредственного анкетирования сотрудников в форме, гарантирующей полную анонимность, и, следовательно, мы можем рассчитывать на достоверность полученных ответов. В опросе приняли участие более 2 500 сотрудников Компании.
Вопросы анкеты были сформированы таким образом, чтобы результаты на «выходе» позволили нам сделать выводы по 80 параметрам. Назову только основные: общий уровень лояльности (оценка сотрудниками положения Компании на рынке, задумываются ли они о смене места работы, насколько позитивно оценивают общую направленность изменений, происходящих в Компании, понимают и принимают ли они стратегию Компании, признают ли ее правильной), эффективность взаимодействия между подразделениями, стиль управления (оперативность принятия решений руководством Компании, четкость формулировки задач), мнение сотрудников о действиях, предпринимаемых Компанией на рынке и качестве предоставляемых услуг.
Итоги опроса показали положительную оценку сотрудниками эффективности управления, а главное — высокий уровень доверия руководителей и подчиненных. Вместе с тем, опрос выявил и наличие определенных проблем различного уровня, существующих в Компании. С этим мы работаем, руководителями региональных филиалов, а также руководителями функциональных направлений разработаны планы повышения эффективности деятельности, осуществляется регулярный контроль (мониторинг) их выполнения.
В общем-то, в зависимости от того, как сотрудники Компании воспринимают происходящее, они могут стать ключевым ресурсом для реализации планов и стратегии руководства, а могут раз и навсегда поставить крест на любых его начинаниях. И это факт!

— Как разрешаются проблемы между различными департаментами?
— Возможно, вы мне не поверите — но у нас их нет. Разумеется, есть рабочие моменты, близкие к конфликтным ситуациям, но они разрешаются в «рабочем порядке и оперативном режиме». Пять лет назад, оптимизируя организационную структуру Компании, мы достаточно четко разграничили функционал между подразделениями, разработали и внедрили подробные регламенты взаимодействия. У нас внедрены прозрачные системы бюджетирования и мотивации подразделений и сотрудников. Для разрешения текущих недопониманий у нас действует еженедельное производственное совещание, где руководители всех направлений присутствуют и участвуют в обсуждении всех вопросов. Здесь же можно вынести на суд коллег любой спорный вопрос.

— В какой стране мира телекоммуникации наиболее развиты?
— Средний уровень развития современных телекоммуникаций, практически, везде одинаков, различия только в географических, национальных и экономических особенностях той или иной страны. Разумеется, более развит рынок инфокоммуникаций в странах с развитой экономикой.

«Управление персоналом», N 6, март 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит