» Опыт формирования кадрового резерва на предприятии


Опыт формирования кадрового резерва на предприятии


21.03.2010

Лучший способ предсказать будущее —
это создать его самому.
Питер Друкер

В последние годы на рынке труда наметились тревожные для кадровых служб тенденции, которые в недалеком будущем могут привести к крайне негативным последствиям для организаций и предприятий, не готовых встретить изменения «во всеоружии». Речь идет об изменениях качественного состава кандидатов на управленческие вакансии всех уровней. Рынок стал «вторичным» — то есть для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии подбора персонала, именуемые в среде HR-менеджеров «охотой за головами». В настоящее время этот метод используется в основном для подбора топ-менеджеров. Если в организации не создать определенную систему работы с персоналом, в ближайшем будущем таким способом придется подбирать и рабочих. Речь идет о создании на предприятии кадрового резерва и системы работы с ним. О нем сейчас пишут довольно много, но в основном приводят краткие теоретические сведения. В настоящей статье расскажем об опыте оценки кадрового резерва на одном из крупных предприятий Нижегородской области с численностью работников 7 000 человек.

Для чего формировать кадровый резерв?

Первая причина очевидна — чтобы предприятие не испытывало кадрового «голода».
Причина вторая — это мотивация персонала. Вначале сотрудников мотивирует возможность профессионального развития, затем — карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в компании уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить результативность работы.
Третья причина заключается в возможности сохранения знаний и опыта в компании. Кадровый резерв необходимо формировать по всем позициям в компании, однако прежде всего по управленческим. Особую актуальность он приобретает на производственном предприятии. Руководитель здесь должен не только быть управленцем, но и специалистом, знающим все аспекты производства. Профессионала подобного уровня найти на стороне крайне сложно.
Четвертая причина — это экономия денег. Мы сокращаем время на поиск и адаптацию новых работников. Известно, что на закрытие руководящей позиции может уйти до шести месяцев. А сотрудник из группы резерва лоялен и знаком с особенностями компании. Обычно его работа гораздо более эффективна, за исключением редких случаев, когда требуется свежий взгляд на ситуацию в компании, внедрение чужого опыта, более успешного. Практика показывает, что неудачная расстановка работников на топовые позиции в компании может привести ее к кризису и развалу.
Итак, для чего нужен кадровый резерв, ясно. С чего же начать?
В первую очередь необходимо четко спланировать процедуру оценки персонала, а для этого определить, что мы ожидаем получить в качестве конечного результата. В описываемом случае руководство предприятия поставило следующую цель: оценить управленческий потенциал кандидатов, выявить наиболее перспективных, сформировать группу резерва и исходя из дефицита компетенций вошедших в нее сотрудников создать программу обучения.
Для достижения намеченной цели был составлен календарный план-график проведения работ, в котором регламентировались сроки исполнения и разделялись сферы ответственности между сотрудниками и подразделениями. Это второе важное условие, которое может существенно облегчить и структурировать деятельность по формированию резерва. Такой план — это фактически прописанная технология работы по данному проекту.
Рассмотрим последовательно каждый этап работ, останавливаясь на вопросах, при решении которых возможны затруднения.

Этап первый, подготовительный.

Поскольку состав должностей на предприятии, по которым будет формироваться кадровый резерв, уже был определен, вся подготовительная работа сводилась к детальному прописыванию процедуры оценки и ее методов.
Основной целью оценки резервистов было выявление наиболее перспективных сотрудников с точки зрения их способности к управленческой деятельности. В качестве метода оценки было принято решение использовать технологию «ассессмент-центр», которая наиболее подходит для оценки управленческого потенциала, так как позволяет увидеть человека в условиях, моделирующих реальную управленческую практику.
Однако для того, чтобы проводить оценку, необходимо иметь модель компетенций, которая содержит знания, умения и навыки, а также модели поведения, установки, мотивы, необходимые для успеха. В ходе серии интервью с действующими руководителями предприятия были выявлены актуальные «управленческие» компетенции. Они были сформулированы, разбиты на поведенческие индикаторы (примеры поведения сотрудника) и снабжены шкалой оценки. В результате описанные компетенции выглядели следующим образом:

————T————————T—-T———————————¬
¦Компетенция¦ Определение ¦Балл¦ Поведенческие индикаторы ¦
+————+————————+—-+———————————+
¦Постановка ¦Постановка задачи в¦ ¦В дополнение к предыдущему:¦
¦задачи ¦соответствии с¦ ¦использует мотивирующие¦
¦ ¦критериями SMART,¦ +2 ¦высказывания при постановке¦
¦ ¦используется понятная¦ ¦задач, не являющихся регулярными¦
¦ ¦подчиненному ¦ ¦для подчиненных или задач в¦
¦ ¦терминология, ориентация¦ ¦условиях ограниченных ресурсов ¦
¦ ¦на уровень развития+—-+———————————+
¦ ¦подчиненного, в¦ ¦В дополнение к предыдущему:¦
¦ ¦соответствии с которым¦ +1 ¦активно запрашивает обратную¦
¦ ¦задаются точки контроля ¦ ¦связь с целью предупреждения¦
¦ ¦ ¦ ¦сопротивления подчиненного ¦
¦ ¦ +—-+———————————+
¦ ¦ ¦ ¦Поставленная задача является¦
¦ ¦ ¦ ¦конкретной, актуальной,¦
¦ ¦ ¦ ¦измеримой, достижимой и¦
¦ ¦ ¦ ¦ограниченной во времени¦
¦ ¦ ¦ 0 ¦(критерии SMART). Задача¦
¦ ¦ ¦ ¦ставится ясным и понятным¦
¦ ¦ ¦ ¦языком. Реагирует на вопросы¦
¦ ¦ ¦ ¦подчиненного, связанные с¦
¦ ¦ ¦ ¦прояснением и пониманием задачи ¦
¦ ¦ +—-+———————————+
¦ ¦ ¦ ¦Задача формулируется в¦
¦ ¦ ¦ ¦соответствии с критериями SMART,¦
¦ ¦ ¦ -1 ¦однако предоставляемой¦
¦ ¦ ¦ ¦информации недостаточно для¦
¦ ¦ ¦ ¦реализации задачи ¦
¦ ¦ +—-+———————————+
¦ ¦ ¦ ¦Задача формулируется общими¦
¦ ¦ ¦ ¦фразами и непонятными терминами.¦
¦ ¦ ¦ -2 ¦Содержание задачи чаще всего¦
¦ ¦ ¦ ¦непонятно подчиненному. Всегда¦
¦ ¦ ¦ ¦использует одну и ту же форму¦
¦ ¦ ¦ ¦отдачи распоряжения ¦
L————+————————+—-+———————————

Четырнадцать описанных таким образом компетенций составили модель управленческих компетенций предприятия.
Далее предстояло подобрать методы оценки этих компетенций. В рамках технологии «ассессмент-центр» используются так называемые активные методы оценки персонала, при которых важно, чтобы каждая компетенция оценивалась минимум двумя методами. Это необходимо для обеспечения достоверности полученных данных. Подбор методов может облегчить создание спецификационной таблицы:

—T——————————T—————————————-¬
¦N ¦ Компетенция ¦ Методы ¦
¦ ¦ +———T——-T—————T——-+
¦ ¦ ¦Презента-¦ Кейс ¦ Ролевая игра ¦Дискус-¦
¦ ¦ ¦ ция ¦ ¦ (постановка ¦ сия ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ задачи и ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ критическая ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ беседа) ¦ ¦
+—+——————————+———+——-+—————+——-+
¦ Коммуникативные компетенции ¦
+—T——————————T———T——-T—————T——-+
¦1 ¦Развитость и грамотность речи ¦ + ¦ ¦ + ¦ + ¦
+—+——————————+———+——-+—————+——-+
¦2 ¦Вступление в контакт ¦ + ¦ ¦ + ¦ + ¦
+—+——————————+———+——-+—————+——-+
¦3 ¦Способность прояснять и¦ ¦ ¦ + ¦ + ¦
¦ ¦понимать позицию другой¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦стороны (коллеги,¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦подчиненного, руководителя) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+——————————+———+——-+—————+——-+
¦4 ¦Аргументации и¦ + ¦ + ¦ + ¦ + ¦
¦ ¦контраргументация ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+——————————+———+——-+—————+——-+
¦5 ¦Влияние ¦ + ¦ ¦ + ¦ + ¦
+—+——————————+———+——-+—————+——-+
¦ Управленческие компетенции ¦
+—T——————————T———T——-T—————T——-+
¦6 ¦Постановка задачи ¦ ¦ ¦ + ¦ ¦
+—+——————————+———+——-+—————+——-+
¦7 ¦Организовывание ¦ ¦ + ¦ ¦ ¦
+—+——————————+———+——-+—————+——-+
¦8 ¦Мотивирование ¦ ¦ ¦ + ¦ ¦
+—+——————————+———+——-+—————+——-+
¦9 ¦Контроль ¦ ¦ + ¦ + ¦ ¦
+—+——————————+———+——-+—————+——-+
¦10¦Оперативное лидерство ¦ ¦ ¦ ¦ + ¦
+—+——————————+———+——-+—————+——-+
¦ Корпоративные компетенции ¦
+—T——————————T———T——-T—————T——-+
¦11¦Активность, инициативность ¦ + ¦ + ¦ ¦ + ¦
+—+——————————+———+——-+—————+——-+
¦12¦Инновационность ¦ + ¦ + ¦ ¦ + ¦
+—+——————————+———+——-+—————+——-+
¦13¦Саморазвитие, стремление к¦ + ¦ + ¦ ¦ + ¦
¦ ¦развитию ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+——————————+———+——-+—————+——-+
¦14¦Приверженность, ¦ + ¦ + ¦ + ¦ ¦
¦ ¦корпоративность ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L—+——————————+———+——-+—————+———

Когда методы были подобраны и описаны, потребовалось подготовить наблюдателей-экспертов из числа руководителей предприятия. Им предстояло наряду с сотрудниками кадровой службы участвовать в оценке. Для этого был разработан семинар-тренинг, в ходе которого наблюдатели-эксперты имели возможность потренироваться, оценивая друг друга. Важным моментом здесь была мотивация на выполнение данной функции: руководство продумало систему премирования экспертов.
Необходимо предусмотреть еще один момент. Четвертая важная задача этапа подготовки — позиционирование оценочного мероприятия. Не стоит им пренебрегать, поскольку от того, как будет заявлено будущее мероприятие в коллективе, зависит его успех и отношение (наличие или отсутствие сопротивления) основных участников. Участникам важно объяснить цели оценки, ее возможности, а также то, каким образом будут использоваться ее результаты.
Итак, на первом этапе формирования кадрового резерва менеджер по персоналу сталкивается со следующими сложными задачами:
— цели и задачи, планирование и распределение ресурсов;
— создание модели компетенций оцениваемых;
— разработка процедуры и подбор методов оценки;
— подготовка экспертов-наблюдателей;
— позиционирование оценочного мероприятия.

Этап второй: проведение процедуры оценки

Было принято решение организовать оценочную процедуру в форме конкурса, поскольку, как считало руководство предприятия, данная форма позволяла создать внутреннюю конкуренцию среди будущих резервистов, чем дополнительно мотивировала последних на участие в оценке. Для удобства проведения и обработки результатов процедуру разделили на три тура. В ходе первого тура оценивались коммуникативные компетенции, такие как навык вступления в контакт, умение выступать публично, аргументировано предъявлять собственную точку зрения и др.
Весь процесс оценки фиксировался на видеокамеру для обеспечения объективности и возможности в случае необходимости обратиться к видеоматериалам. Также в целях повышения объективности оценки два эксперта оценивали одного участника.
После того, как все участники были оценены, проводилась интеграционная сессия, в ходе которой все данные сводились в единую систему, анализировались, и выставлялась одна оценка. Это позволяет наблюдателям совместно принять решение относительно общих оценок. В основе проведения интеграционной сессии лежат принципы проведения дискуссии. По результатам этой сессии участникам конкурса предоставлялась обратная связь.
Таким образом были проведены три тура конкурса.
Говоря о сложностях данного этапа, отметим следующее:
1. Соблюдение регламента процедур. Необходимо жестко придерживаться временного графика, в противном случае вы рискуете не уложиться в отведенное время. Учитывая, что оценка проводится в рабочее время, это может стать серьезной проблемой. Здесь можно порекомендовать тщательно просчитать хронометраж и назначить таймкипера — ответственного сотрудника, который бы следил за временем.
2. Ведение интеграционной сессии. Этот важный элемент процедуры оценки потребует от вас навыков управления дискуссией. Важно, чтобы эксперты пришли к общему мнению за счет аргументации собственных точек зрения. При возникновении спорных моментов можно использовать видеоматериалы.
3. Фиксация промежуточных результатов. Большое значение имеют промежуточные отчеты по каждому туру (этапу) оценки. Лучше, если это будут заранее разработанные и заготовленные бланки на каждого участника. В них следует фиксировать не только объективные данные (баллы), но и собственные комментарии, ощущения — все это поможет сделать итоговые выводы по кандидату.
4. Обратная связь — еще один значимый аспект проведения оценочных мероприятий по формированию кадрового резерва. Предоставляя кандидатам промежуточную обратную связь, избегайте категоричных формулировок, поскольку участников легко демотивировать. Хорошо, если обратная связь будет иллюстрирована конкретными примерами.

Этап третий: подведение итогов и разработка
программы развития кадрового резерва

На этом этапе осуществляется подведение общих итогов и окончательно утверждается состав кадрового резерва. Для руководства предприятия готовится отчет. В описываемом случае он состоял из двух частей: общие результаты группы и общий профиль компетентности. В последующем именно на основе этой информации будет разрабатываться программа обучения группы кадрового резерва. Вторую часть отчета составляла информация по каждому участнику. Она может быть оформлена таким образом:

Иванов И. И.
Коммуникативные компетенции

——————T—————————————-T——————¬
¦ Компетенция ¦Заключение по поведенческим индикаторам ¦ Зоны развития ¦
¦ ¦ ¦ компетенции ¦
+—————-+—————————————-+——————+
¦Грамотность и¦Демонстрирует уверенную, грамотную речь,¦Значимых ¦
¦развитость речи ¦богатый словарный запас ¦дефицитов не¦
¦ ¦ ¦выявлено ¦
+—————-+—————————————-+——————+
¦Установление и¦Вступая в контакт, обозначает цель¦Развивать ¦
¦поддержание ¦беседы. Активно использует средства¦толерантность и¦
¦контакта ¦удержания контакта: отражает реальность,¦умение активно¦
¦ ¦реагирует на реплики партнера,¦слушать (техники¦
¦ ¦поддерживает зрительный контакт.¦активного ¦
¦ ¦Сохраняет ровный эмоциональный фон. ¦слушания) ¦
¦ ¦При взаимодействии с группой¦ ¦
¦ ¦поддерживает невербальный контакт:¦ ¦
¦ ¦контакт глаз, открытая поза,¦ ¦
¦ ¦заинтересованность во взгляде, но иногда¦ ¦
¦ ¦перебивает выступающего ¦ ¦
+—————-+—————————————-+——————+
¦Способность ¦Использует открытые/закрытые вопросы,¦Развивать умение¦
¦прояснять и¦некоторые техники активного слушания как¦корректно ¦
¦понимать позицию¦средство прояснения точки зрения¦отражать точку¦
¦другой стороны ¦оппонента. Демонстрирует понимание¦зрения ¦
¦ ¦позиции партнера, но допускает¦собеседника, ¦
¦ ¦собственные домыслы и гипотезы ¦используя техники¦
¦ ¦ ¦активного ¦
¦ ¦ ¦слушания ¦
+—————-+—————————————-+——————+
¦Аргументация и¦В аргументации ссылается на мнение¦Овладение ¦
¦контраргумента- ¦коллег (в презентации было представлено¦техниками ¦
¦ция ¦интервью с коллегами). Выдвигая¦аргументации и¦
¦ ¦аргументы, базируется на фактах. ¦контраргументации¦
¦ ¦Выражает принятие точки зрения¦. ¦
¦ ¦оппонента, находит, с чем можно¦Формирование ¦
¦ ¦согласиться, но это умение нестойко, так¦умения ¦
¦ ¦как, реагируя на другие возражения,¦безоценочного ¦
¦ ¦выносит оценку словам собеседника ¦принятия ¦
¦ ¦ ¦аргументов ¦
¦ ¦ ¦партнера по¦
¦ ¦ ¦взаимодействию ¦
+—————-+—————————————-+——————+
¦Влияние ¦Демонстрирует умение влиять, используя¦Совершенствовать ¦
¦ ¦сильные стороны подчиненного ¦способность ¦
¦ ¦ ¦влиять и¦
¦ ¦ ¦убеждать, не¦
¦ ¦ ¦выходя за рамки¦
¦ ¦ ¦цивилизованного ¦
¦ ¦ ¦влияния ¦
L—————-+—————————————-+——————

Такая информация позволяет понять не только дефициты компетенций участника, но и его индивидуальные, личностные особенности, которые помогают или, наоборот, препятствуют профессиональной деятельности.
После того, как все данные обработаны, систематизированы и проанализированы, становится четко видно, какие из желаемых компетенций выражены достаточно для эффективного выполнения будущим руководителем своих обязанностей, а какие еще нуждаются в развитии. На основании этих данных создается программа развития кадрового резерва. Подобная программа прикладывается к отчету, который становится дополнительным и весьма весомым аргументом для руководства компании.

В заключение

Итак, в настоящей статье мы рассмотрели основные этапы и проблемы процесса создания кадрового резерва на одном из предприятий Нижегородской области. Несомненно, формирование кадрового резерва требует согласованных действий отдела персонала и руководителей, а также поддержки со стороны первых лиц компании. Но результаты того стоят: повышается «кадровая безопасность» компании — появляется возможность предупреждать нехватку квалифицированных менеджеров на управленческие должности. Существенно повышается мотивация, растет понимание того, что сделать карьеру в компании реально, если эффективно работать и развиваться.

Ю.Ю. Лысенко,
эксперт журнала «Отдел кадров»

«Отдел кадров», N 1, январь 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит