» Персонал от слова «person». Попробуем оценить?


Персонал от слова «person». Попробуем оценить?


21.03.2010

Чем выше профессиональный уровень персонала организации, тем лучше компания работает. Естественно, сотрудники неодинаково выполняют свои рабочие функции, — в любой компании или ее подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей. Методы оценки практически идентичны, будь то работник департамента отдела рекламы или сотрудник финансового подразделения.
Создать систему оценки, идеально сбалансированную в плане точности, объективности, простоты, понятности и подходящую как для соискателей, так и для уже работающих сотрудников, очень сложно. Строго говоря, системы оценки кандидатов при приеме на работу и оценки существующих сотрудников принципиально разные. Однако ряд специалистов рассматривают их как единую систему внутрифирменной оценки реальных и предполагаемых сотрудников.
На сегодняшний день существует несколько форм и методов оценки персонала, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Расскажем о некоторых из них*(1).

Оцениваем кандидатов методом интервьюирования

Это наиболее распространенный метод оценки соискателей. В основу собеседования берутся актуальные вопросы текущей жизни и деятельности кандидата: мотивация, карьерный рост, условия труда, взаимодействие с клиентами, сотрудниками и начальством. Опытный интервьюер при помощи простых вопросов способен раскрыть информацию, которую не найти ни в листке по учету кадров, ни в самом подробном резюме. В последнее время применяют также метод группового интервью, который предполагает общение сразу с несколькими собеседниками.
Интервью бывают биографические — которые, как правило, проводят сотрудники HR-департамента — и профессиональные, проводимые специалистами или руководителями компании.

…Методом интервью по компетенциям

Это новый и не очень распространенный, но весьма перспективный метод, поэтому остановимся на нем подробнее. Данный вид оценки позволяет «измерить» кандидата по объективной, а главное — общей для всей компании «линейке». Шкалой измерений становятся профессиональные или ключевые компетенции.
Под профессиональными компетенциями понимается набор профессионально значимых знаний, навыков и умений, обеспечивающий эффективность трудовой деятельности в конкретном социальном окружении, т.е. способность и возможность осуществлять профессиональную деятельность на определенном уровне квалификации.
Профессионально значимые знания охватывают сведения о технологиях реализации функциональных обязанностей. Профессионально значимые навыки предполагают сформированную, устойчивую способность специалиста выполнять приемы, действия, операции профессиональной деятельности. Профессионально значимые умения, необходимые для продуктивной деятельности специалиста, охватывают проектирование, организацию, контроль и прочие действия и техники, позволяющие эффективно выполнять рабочие обязанности.
Производным от термина «компетенция» («профессиональная компетенция») выступает понятие «ключевые компетенции». Они, как правило, являются общими для всей компании или ряда специалистов и применяются в разных ситуациях. Ключевые компетенции рассматриваются как характеристики, необходимые для успешной деятельности компании, а каждая отдельная компетенция представляет собой «склейку» профессиональных знаний, навыков, установок, ориентации.
При приеме на работу сотрудников финансового департамента особое внимание необходимо уделять следующим ключевым компетенциям:
системному мышлению, видению развития процессов. Сотрудник должен иметь системный и структурированный подход к решению проблем; способность систематизировать, стандартизировать задачи и подходы, видеть направления развития бизнеса, делать точный прогноз тенденций рынка. Также важна способность видеть всю систему отношений как внутри компании, так и по всей группе (рынку). Умение мыслить целостно, «глобальными связями»;
аналитическим способностям. Нужно проверить логичность, методичность, скрупулезность в решении проблем, рациональность, упорядоченность, предсказуемость. Способность учитывать детали, формально правильно связывать факты, последовательно мыслить и действовать. Умение проводить точный, систематический анализ обстоятельств, влияющих на будущее компании;

Виды профессиональных компетенций

———————————¬
——————————+ Профессиональная компетенция +———————¬
¦ ——-+————-T—————T—- ¦
Ў Ў Ў Ў Ў
—+———¬ ——-+———¬ ——+——¬ —+————-¬ ———+——-¬
¦Специальная¦ ¦Коммуникативная¦ ¦Социальная ¦ ¦Технологическая ¦ ¦Организаторская¦
L———— L—————- L———— L—————— L—————-

гибкости. Важна способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть проблему, определять пути ее решения, подбирать команду для внедрения, делать оценку результатов. Умение адаптироваться во внешней (профильной) среде. Готовность к изменениям. Способность чувствовать парадоксы и противоречия и действовать с их учетом. Гибкость и адаптивность — как в плане мышления, так и в плане поведения;
умению управлять временем. Проверяется способность проводить ситуационный анализ, определять и формулировать цели, осуществлять годовое, месячное, недельное планирование, планирование дня. Нужно знать принципы временного менеджмента, уметь расставлять приоритеты, проводить АВС-анализ, владеть инструментами планирования — диаграммой Ганта, потоковыми диаграммами. Важно придерживаться распорядка компании, рабочих планов, уметь сравнивать замысел с результатом, осуществлять контроль достижения поставленных целей, подводить итоги дня, уметь рационально беседовать, в частности по телефону, вести корреспонденцию, документацию;
умению работать в команде. Здесь важно знание характеристик эффективной команды. Умение поддерживать климат сотрудничества, следовать правилам поведения и общения членов команды. Способность корректировать нежелательное поведение членов команды, проводить эффективные обсуждения и совещания по решению проблем. Знание правил проведения «мозгового штурма».
В процессе интервью по компетенциям по каждой из них задаются специально подготовленные закрытые вопросы. По окончании делается вывод: соответствует кандидат идеальной модели сотрудника финансового департамента или нет.

…методом тестов и экзаменов

Очень важная, но наименее распространенная в российских компаниях форма оценки.
К типичным ошибкам тех, кто все-таки применяет этот метод оценки, относится самостоятельное изготовление тестов. Поскольку это крайне трудоемкое занятие, они составляются некачественно и, соответственно, дают ошибочные результаты. В свою очередь, основным достоинством «настоящих» тестов являются их стандартизация на достаточной выборке испытуемых и наличие норм для сравнения результатов тех, кого мы оцениваем, с аналогичной группой тех, кого испытываем.
В финансовых департаментах, естественно, большого массива (как минимум нескольких сотен) однородных испытуемых нет, поэтому сравнение происходит по принципу «как договоримся»: например, выполнил менее 80 процентов заданий — значит, результат неудовлетворительный.
Еще опаснее «тестирование» по образу и подобию «Ивана Петровича». Такой «метод» состоит в том, что хорошему работнику поручается придумать проверочные задания для оцениваемых. «Иван Петрович», разумеется, выполняет задание. Делает он это как может, исходя из собственных знаний. Соответственно, в лучшем случае, все справившиеся с его «тестом» похожи на него умеют то же, что и «Иван Петрович», и, вполне возможно, не умеют и не знают всего того, что он сам недостаточно знает и умеет.

…Методом психологических тестов

Самое вредное в данном методе то, что оцениваемые не видят прямой связи психологического теста со своей профессиональной деятельностью и воспринимают данное мероприятие как необоснованное вторжение в их внутренний мир.

Таблица. Данные сравнения методов оценки

————————————————————T—————————————¬
¦ Методы ¦ Процент валидности (достоверности) ¦
+———————————————————-+—————————————+
¦Центры оценки (прогнозирование/карьерное продвижение) ¦ 65-75 ¦
+———————————————————-+—————————————+
¦Профессиональные тесты ¦ 54 ¦
+———————————————————-+—————————————+
¦Тесты способностей ¦ 53 ¦
+———————————————————-+—————————————+
¦Центры оценки (эффективность работы) ¦ 43-50 ¦
+———————————————————-+—————————————+
¦Интервью по компетенциям ¦ 42 ¦
+———————————————————-+—————————————+
¦Современные личностные опросники ¦ 39 ¦
+———————————————————-+—————————————+
¦Биографические данные ¦ 38 ¦
+———————————————————-+—————————————+
¦Рекомендации ¦ 23 ¦
+———————————————————-+—————————————+
¦Интервью ¦ 19 ¦
L———————————————————-+—————————————-

Когда человек претендует на «вакантную должность», он более или менее терпимо относится к психологическому тестированию. Когда же сотрудник претендует только на то, чтобы остаться на уже занимаемой им должности, то он рассчитывает на оценку своего профессионального вклада, а не личностных особенностей.

«Ассессмент-центр», или «центр оценки»

Данный метод основан на неоднократной проверке каждого оцениваемого качества (компетенции) несколькими тестами, групповыми упражнениями и индивидуальными заданиями, оцениваемыми несколькими специально подготовленными оценщиками.
Ассессмент-центр — система быстрой оценки сотрудников, однако в сравнении с интервью и психологическими тестами этот метод обладает наибольшей прогностической валидностью (см. табл.).
Важнейшее отличие ассессмента от остальных процедур — использование кроме психологических тестов и интервью поведенческих упражнений и деловых игр, в которых участники моделируют реальное поведение: решение профессиональных задач, переговоры с клиентом и др.
Основная ошибка, которую допускают, применяя данную форму оценки, состоит в том, что ее частично или целиком пытаются воспроизвести «своими силами». Главное при проведении ассессмента — использовать в качестве разработчиков процедуры и оценщиков сертифицированных или обученных по данной процедуре специалистов. Поскольку их привлечение — дело достаточно затратное, ассесемент-центры проводят в основном для оценки топ-менеджмента и резерва на ключевые руководящие должности. В идеале имело бы смысл периодически проводить эту процедуру со всеми сотрудниками в целях наиболее адекватной оценки человеческих ресурсов компании и разработки программ индивидуального повышения квалификации.

Уже работаешь? Пройди оценку!

Оценка работающих сотрудников может быть произведена с помощью целого ряда методов. Среди них:
оценка непосредственным руководителем по внутренним субъективным критериям. Примеры оценок: «работают хорошо», «работают отлично», «работают хуже среднего», «работают неудовлетворительно». Как правило, такая оценка очень субъективна, ее критерии варьируются в зависимости от руководителя. Однако именно эта система действует во многих компаниях и на ее основе зачастую начисляется зарплата, принимаются решения о перемещениях сотрудника. Вышестоящее же руководство, пользуясь списками с такими оценками, ранжирует всех «по степени лояльности к фирме» и принимает решения «об увольнении последней десятки/пятерки и т. д.». В довершение ко всему оцениваемый иногда даже не ставится в известность о самом факте, критериях и результатах оценки и сталкивается только с ее последствиями;
оценка непосредственным руководителем в виде сообщения сотруднику о качестве его работы. Чаще всего эта оценка делается при подведении итогов какого-либо периода. Иногда наедине, иногда на общем собрании подразделения. Качество, этичность и последующая эффективность данной оценки зависит от уровня управленческой компетентности руководителя;
оценка непосредственным руководителем путем заполнения и обсуждения с подчиненным «Оценочного листа», или «Appraisal Form». Главным условием действенности данной формы оценки является ее «диалогичность» — подчиненный и его руководитель одновременно предъявляют друг другу выставленные заранее «самооценки» и оценки подчиненного по однозначно понимаемым и прописанным в «Оценочном листе» критериям. Обсуждаются все точки расхождения, в бланк записываются параметры разногласия, а в дальнейшем в присутствии третьей стороны приходят к консенсусу. В западных фирмах третьей стороной чаще является вышестоящий руководитель. В российских же условиях, на наш взгляд, в роли этой третьей стороны эффективнее выступает директор или менеджер по персоналу;
процедура «36О градусов». Главная особенность данной процедуры — всесторонность. «36О градусов» предполагает оценку сотрудника знающими его людьми «сверху» (например, непосредственным руководителем), «снизу» (подчиненными, если таковые имеются), «слева» (равными ему коллегами), «справа» (внешними или внутренними клиентам и смежниками). К частым ошибкам применения данной процедуры относятся потеря «самооценки» сотрудника («центральной» оценки) для открытого сопоставления с остальными оценками, а также предъявление оценок «сбоку» и «снизу» не в анонимном и не в усредненном виде. В результате работник, вместо того чтобы задуматься о себе, начинает задумываться о том, «кто обо мне это написал». Причем одинаково интересно и вредно разгадывать и «плохого писателя», и «хорошего». Наиболее часто процедура «36О градусов» применяется в случаях оценки «кандидатов на повышение». Однако в усеченном виде она иногда используется для оценки всего персонала (в данном случае ее называют «270 градусов» (например, без клиентов и смежников), «180 градусов» и даже «90 градусов»);
оценка сотрудника в системе МВО (Management by Objectives), или «Управление по целям». Форма оценки в системе МВО максимально специализирована для оценки результатов деятельности сотрудника, т.е. выполнения им конкретных задач за «отчетный период». Причем не «поставленных перед ним» задач, а взятых на себя при совместном обсуждении с руководителем (во время предыдущей встречи по поводу оценки прошлого периода и планирования будущего). В тех российских компаниях, где есть хотя бы элементы стратегического планирования и управления, а также где оценка сотрудника происходит в процессе общения руководителя с подчиненным и является не самостоятельным мероприятием, а фрагментом их диалога о текущей и предстоящей деятельности, — данная форма оценки дает хорошие результаты. Однако известны и отрицательные примеры. Так, сотрудник может сам формулировать для себя цели и отсылать их список руководителю. Тот, в большей или меньшей степени подкорректировав «план», утверждает поставленные задачи и получает от сотрудника в конце месяца (опять же по электронной почте) «самооценку» их исполнения. Система работает «формально», менеджеры не видят в ней удобного управленческого инструмента, а служба персонала начинает сомневаться в эффективности всей системы управления по целям.

Типичные варианты оценки сотрудников

Ежегодная аттестация, проводимая на основе планов и целей.
Ежегодные (или два раза в год) собеседования с непосредственным руководителем и аттестации.
Оценка по предварительно установленным шкалам.
Привлечение специализированных сторонних организаций.

Компетентный набор

В составе специальной компетенции можно выделить два блока профессиональных знаний — общие и знания по основному предмету.
Общие знания определяются набором культур (например, экономическая, правовая, аналитическая культуры). Знания по основ ному предмету (предметные знания) — это дисциплинарная узкая область, о которой профессионал должен знать все. Владение специальной компетенцией является важным моментом в профессиональной деятельности специалиста любого ранга, но не достаточным для проявления высокого уровня профессиональной культуры.
Социальная компетенция — это способность взять на себя ответственность, совместно выработать решение и участвовать в его реализации, толерантность к разным этнокультурам и религиям, проявление сопряженности личных интересов с потребностями компании.
Технологическая компетенция представляет собой способность передать специальные знания, обучить кого-либо с помощью определенных технологий и приемов по своей специальности. Владение компетенцией демонстрирует профессиональную пригодность специалиста.
Организаторская компетенция предполагает особые управленческие умения, которые составляют основу менеджмента.
Коммуникативная компетенция — это способность осуществлять устное и письменное общение с людьми, занятыми совместным трудом, решением общих профессиональных проблем.

Аттестат профессиональной зрелости

Выбор основных параметров полностью зависит от специфики компании и тех целей, которые фирма ставит перед собой, проводя аттестацию персонала. Наиболее целесообразно использовать в качестве параметров оценки ключевые компетенции компании.
Некоторые организации предпочитают проводить аттестацию два раза в год именно для того, чтобы избежать конфликта двух целей аттестации — оценки и помощи. Чтобы руководителю не пришлось одновременно выступать и в роли «судьи», и в роли «советника», аттестацию проводят два раза в год. Таким образом, первая аттестация больше ориентирована на вопросы обучения и развития, а вторая (проводимая по итогам года) — на вопросы оплаты и вознаграждения.
Процедура аттестации состоит из следующих шагов:
1 шаг: за две недели до даты аттестации аттестуемый дает письменную «самооценку» выполнения обязанностей;
2 шаг: проходит аттестационная беседа с руководителем, в ходе которой рассматриваются следующие вопросы:
выполнение каждой обязанности (по ключевым критериям) с учетом мнений потребителей,
деятельность работника за период между двумя аттестациями (достижения, личные достоинства, области возможных улучшений, потребности в социальном обучении и наставничестве, ожидания);
3 шаг: руководитель дает общую оценку деятельности сотрудника по пятибалльной шкале;
4 шаг: аттестуемый работник в письменной форме дает свой комментарий к процедуре аттестации и полученным оценкам;
5 шаг: лист аттестации подписывается обоими собеседниками;
6 шаг: результаты аттестации передаются менеджеру по персоналу, который дает свой комментарий и подписывается.
Используя результаты аттестации своих сотрудников, высшее руководство компании имеет возможность принять следующие решения:
о дальнейшем профессиональном развитии руководителей, специалистов и работников;
о материальном и ином поощрении сотрудников за достигнутые положительные результаты в работе;
об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям;
об установлении, изменении либо отмене надбавок к должностным окладам;
о переводе сотрудника на вышестоящую должность.
Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана — выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника.
Результаты аттестации могут иметь и негативный характер, в результате чего аттестуемый признается не соответствующим занимаемой должности, что влечет за собой либо понижение последнего в должности, либо направление его на курсы повышения квалификации, либо перевод на другую работу, либо увольнение.
Эффективность применения всех описанных методов зависит от того, для какой цели проводится сама оценка: только «ради оценки», «ради того, чтобы держать персонал в тонусе» или ради чего-то конкретного, нужного, и ее результаты действительно влияют на системы оплаты труда, повышения квалификации и планирования персонала.
Самое главное: оценка — не самоцель. Оценка нужна для регуляции.
Руководство компании по результатам оценки должно предпринимать те или иные управленческие действия. Специалист или менеджер, если он заранее знает критерии оценки и понимает, что именно в его работе и в его профессиональном совершенствовании самое важное, будет заранее сверять реальность с «заданной планкой». Он будет знать не только то, как его оценят, но и то, как ему следует работать, чтобы и результат был наилучшим, и оценка этого результата была высокой.

Т. Лобанова,
директор по персоналу Морского Банка (ОАО),
доцент ГУ — ВШЭ, к.п.н.

«Консультант», N 7, апрель 2008 г.

————————————————————————-
*(1) Часть описываемых в статье методов взята из информационной системы Персонал — 911 Группы компаний Топ-менеджментКонсзлт».



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит