» Организационная культура как инструмент управления персоналом в условиях перемен


Организационная культура как инструмент управления персоналом в условиях перемен


21.03.2010

В условиях реорганизации предприятий их борьба на рынке труда за профессиональные кадры обостряется. в достижение цели обеспечения организации высококвалифицированным персоналом стоит задача не только привлечь персонал на предприятие, но и удержать его, в том числе и от предложений со стороны конкурирующих на рынке труда компаний. При прочих равных условиях в конкурентной борьбе мощным инструментом для привлечения и удержания персонала в организации является организационная культура предприятия.

Определение понятий

В современной литературе существует довольно много определений понятия «организационная культура». Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, понятие организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного, сущностного определения организационной культуры, получившего общепризнанное распространение, пока нет [1, 2, 3].
Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты.
1. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.
2. Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других — может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случаях принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
3. И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работниками через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивида, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
Таким образом, анализируя основные определения организационной культуры, можно выделить важнейшие компоненты имеющихся определений культуры организации:
1. Организационная культура — совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.
2. В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).
Наиболее значимыми элементами культуры признаются ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.
Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.
Основу большинства трактовок составляет понимание культуры в широком аспекте.
При определении организационной культуры используют такие термины, как культура организации, культура предприятия, корпоративная культура. Понятия «организационная» и «корпоративная» культура часто отождествляются в отечественной и зарубежной литературе. Однако, по мнению автора, это неточно. Базовым понятием выступает «культура предприятия» («культура организации»), в рамках которого можно выделить, по мнению автора, два слоя: корпоративная культура и организационная культура. Рассмотрим содержание этих понятий, их взаимосвязь и различие.
Корпоративная культура — тот слой культуры организации, который:
во-первых, формируется сознательно, является предметом управленческих действий, это культура, формирующаяся целенаправленно;
во-вторых, субъектом корпоративной культуры выступает управленческая команда и в этом смысле можно говорить, что корпоративная культура выступает культурой управленческой команды, управленческой культурой; и, наконец, в-третьих, корпоративная культура — это система идеальных декларируемых ценностей, норм, правил, образцов поведения, это тот идеальный образ, каким управляющая команда хотела бы видеть свою организацию. Носителем корпоративной культуры является, как правило, руководящее ядро организации, управленческая команда. Таким образом, по мнению автора, корпоративная культура — это целенаправленно формируемая управленческой командой система декларируемых ценностей, норм, правил, образцов поведения сотрудников организации, идеальный желаемый образ, каким управляющая команда хотела бы видеть свою организацию.
Организационная культура — тот слой культуры организации, который: во-первых, формируется стихийно, складывается естественным образом;
во-вторых, реальным субъектом, носителем этой культуры является персонал организации;
и, наконец, в-третьих, организационная культура — это система реальных субкультур, складывающихся в структурных подразделениях организации.
Таким образом, по мнению автора, организационная культура — это стихийно формирующаяся система реальных ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения. В какой степени совпадают, совместятся или столкнутся в конфликте эти слои культуры, зависит от менеджмента организации.
Идеальная организация та, в которой слиты воедино организационная и корпоративная культура. Однако в реальности организационная и корпоративная культуры никогда полностью не совпадают.
Таким образом, организационная культура складывается стихийно, носителем ее является персонал, она взаимодействует с формируемой управленческой командой корпоративной культурой.

Элементы корпоративной культуры

Какие же элементы составляют корпоративную культуру организации?
Во-первых, это миссия организации. Миссия выражается через четко сформулированные идеи, цели, задачи, которые определяют пользу ее деятельности и ответственность за нее. На их основе разрабатывается стратегия и политика организации по реализации ее внутренних и внешних целей.
Во-вторых, цели: философия организации, ее видение основателями компании как совокупность базовых принципов ее функционирования, определяющая смысл ее существования и ее доминирующие ценности, которые также разрабатываются управленческой командой, деловое кредо.
В-третьих, «командный дух» — те технологии управленческой команды, которые формируют доверие, приверженность, сплачивающие персонал организации. Командный дух создает духовно-эмоциональный фон жизнедеятельности организации, проявляющийся в установившемся в ней морально-психологическом климате, социально-психологическом настроении, самочувствии работников. Командный дух подразумевает наличие формальных моральных и ценностно-нормативных устоев — корпоративного кодекса служебной этики. Последним должны проникнуться все работники организации, что будет способствовать созданию корпоративного духа единой команды («мы») на каждом рабочем месте.
Управленческая команда организации разрабатывает принципы служебной этики, которые затем обсуждаются и принимаются всем коллективом организации. Разрабатываемый кодекс служебной этики выступает как основа для принятия управленческих решений, он устанавливает правила поведения, определенный тип отношений между руководителями и подчиненными, которые представляются оптимальными в отношении выполнения профессионального долга. Этический кодекс должен стать регулятором деловой жизни и инструментом достижения делового успеха.
В-четвертых, стиль руководства как совокупность приемов и способов, методов осуществления власти в организации. От характеристики стиля руководства (авторитарный, демократический, либеральный) зависит и тип корпоративной культуры организации (жесткая или мягкая, гибкая корпоративная культура). Если стиль руководства и неформального лидерства в организации совпадают, то многие вопросы будут решаться автоматически.
Большое значение имеет понятие «дистанция власти» как характеристика расстояния между руководителями и подчиненными, уровней иерархии власти, доступности руководителей подчиненным, возможности общения руководителя с любым подчиненным, отсутствие страха перед начальством, что также влияет на тип корпоративной культуры.
В-пятых, корпоративный (фирменный) стиль. Он имеет много проявлений и выражает корпоративную символику (флаг, герб, гимн), форменную одежду, корпоративный язык, имидж первого лица, стиль менеджмента организации, культуру общения руководства с подчиненными, деловую репутацию организации.
В-шестых, это система стимулирования работников, разрабатываемая управленческой командой, как система внешнего воздействия организации на поведение персонала, культура поощрений и наказаний, существующих в организации и проводимых администрацией (положение о заработной плате, положение о премировании, положение о мотивации работников, где определены критерии поощрений и наказаний). Эта система должна быть прозрачна для каждого работника.
В-седьмых, это система выборов и предпочтений руководителей, с помощью которых формируется кадровый резерв. В любой организации существуют определенные приоритеты по выдвижению людей в кадровый резерв. Эта система должна быть прозрачной и понятной каждому работнику. Каждый работник в организации должен знать критерии набора, отбора и продвижения кадров, кто, за что и как вознаграждается и продвигается, иначе невозможно сформировать сильную и гибкую корпоративную культуру. Например, если складывается такая структура предпочтений, как протекционизм, фаворитизм как традиционные принципы продвижения, то формируется клановый тип организационной культуры.
И, наконец, в-восьмых, деловой этикет и протокол — форма поведения, в которую облекается корпоративная культура, это основа поведенческого менеджмента.

Структура организационной культуры

В структуре организационной культуры можно выделить также несколько основных блоков.
Во-первых, ценностно-нормативный блок — это основные жизненные ценности, разделяемые персоналом организации, это ценности — знания и опыт сотрудников, это образцы, модели, паттерны поведения, это организационные нормы и правила поведения людей, складывающиеся стихийно десятилетиями.
Во-вторых, организационная структура. Здесь как раз проходит один из водоразделов корпоративной и организационной культуры. В любой организации в рамках корпоративной культуры формируется формальная структура организации, представляющая собой иерархию социальных статусов, должностей, а в рамках организационной культуры формируется неформальная структура организации, представляющая собой распределение неформальных ролей (лидеров, «звезд», генераторов идей и т.д.) и личностных статусов в организации.
Важно иметь в виду, в каких отношениях находятся формальная и неформальная структуры организации — конструктивных или деструктивных: если формальная структура слабая, то неформальная структура будет поглощать формальную.
Большую роль в культуре организации имеет соотношение руководства и лидерства. Руководство — это формальная власть, осуществляемая на основе должностных полномочий, лидерство — это неформальное влияние в организации. На неформальных лидеров руководство может опереться при проведении изменений в организационной культуре.
В-третьих, культурная сеть организации, включающая:
неписаные нормы, стандарты, правила, кодексы поведения персонала в организации, взаимодействия руководителя с подчиненными, этика и этикет;
верования персонала, существующие в организации (вера в успех, вера в собственные силы, вера в руководителя, вера во взаимопомощь, в справедливость и т.д.);
традиции и обычаи, складывающиеся в организации стихийно в течение десятилетий, носителями которых выступает персонал;
организационный климат, лояльность и приверженность персонала организации.
В-четвертых, структура коммуникаций в организации, которая проявляется в соотношении формальных (приказы, распоряжения и указания) и неформальных (слухи и сплетни) потоков информации в организации, в особенностях устной и письменной речи, невербальной коммуникации, жаргоне, речевом этикете (форме обращения и общения сотрудников, руководителя и подчиненных, принятой в организации, в дистанции общения). Если в организации преобладают неформальные коммуникации, это является симптомом неэффективности формальных коммуникаций, официальной информации.
В-пятых, структура социально-психологических отношений в организации, под которой понимается:
неформальная ролевая структура коллектива — это командные и межличностные роли членов организации («лидер», «генератор идей», «критик», «разработчик идей», «связной» и т.д.);
отношение подчиненных к руководству. Если существует доверие и согласие с властью, то власть легитимна и тогда корпоративная культура сочетается с организационной;
взаимные симпатии и антипатии. Симпатии — это мотивирующий фактор организационной культуры, а антипатия — демотивирующий. Это важно учитывать с точки зрения расстановки кадров, подбора людей в группы, команды.
В-шестых, мотивация как система внутреннего побуждения к труду персонала, его мотивационное ядро и трудовая этика, проявляющиеся в отношении к труду, ответственности за работу и ее качество, оценке работы и ее вознаграждении, удовлетворенности и неудовлетворенности трудом, позитивности или конфликтности. Культура труда: условий труда и производства, средств труда и трудового процесса, культура управления, культура самих работников.
В-седьмых, мифологическая структура организации — это ее история, предания, мифы, легенды, и ритуалы, традиции, существующие в среде персонала.

Влияние организационной культуры на управление персоналом

Можно выделить три аспекта влияния организационной культуры на управление персоналом:
Во-первых, организационная культура является инструментом привлечения на предприятие высококвалифицированных кадров. На этапе найма персонала у потенциального работника при принятии решения о выборе работодателя срабатывает принцип «свой-чужой». Если человек видит, что цели, ценности компании, ее традиции во многом совпадают с его жизненными установками и принципами, то его выбор позитивен. Если в дальнейшем продекларированные «на входе» ценности и нормы поведения компании подкрепляются мероприятиями по их поддержке, то формируется лояльность и приверженность персонала организации.
Во-вторых, корпоративная культура может быть важным и мощным инструментом при формировании настроя персонала на высокую производительность труда и высокое качество в работе. Формирование и поддержка такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовав повышению ее эффективности и конкурентоспособности, — это одна из важнейших стратегических задач руководства предприятия и службы персонала. Любая организация, реализуя выбранную бизнес-стратегию, начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые не соответствуют целям и ценностным ориентирам работников, обречены на сопротивление со стороны персонала. Действия, соответствующие ценностным установкам работников, будут приниматься с большей готовностью персоналом.
В-третьих, корпоративная культура может выступать инструментом по формированию приверженности работника предприятию.
Культура, основанная на уважении личности сотрудника, поощрение личных достижений, гарантиях достойного заработка, систематическом повышении квалификации персонала, укрепляет его лояльность, что в свою очередь прямым образом влияет на снижение текучести кадров.
Как любое адаптивное образование, культура организации развивается. Изменение культуры является объективным требованием в условиях быстро меняющейся внешней и внутренней среды организации. Однако результатом быстрого разрушения существующей культуры является возникновение культурного вакуума, что в целом характерно для любого процесса разрушения культуры (это ясно показал российский опыт последнего двадцатилетия). Зачастую опыты с намеренным уничтожением культуры (особенно характерные для новых руководителей) приводят к тому, что отвергнутая культура «погружается» в сферу неформальных контактов, не контролируемых руководством, и отрицательные эффекты ее функционирования еще более усиливаются, приобретая свойство высокой непредсказуемости.
Поэтому наиболее эффективным способом преобразования организационной культуры является ее постепенное, многошаговое изменение, имеющее эволюционный характер.
Основываясь на выводах отечественных и зарубежных авторов, можно сформулировать условия, которые предопределяют необходимость изменения культуры. К ним относятся:
наличие серьезного кризиса в деятельности фирмы. Кризис может быть спровоцирован ситуациями, подрывающим статус-кво организации и ставящим вопрос об уместности текущей культуры (неожиданное финансовое фиаско, потеря основных потребителей, стремительный технологический рывок конкурентов и т.д.);
смена лидеров организации; небольшие размеры и срок существования организации. В маленькой фирме облегчены процессы взаимодействия между сотрудниками (а значит, и проницаемости «человеческой среды») и контроля над изменениями культуры. Чем моложе фирма, тем менее стабильна и более пластична ее культура.
Изменения культуры организации затрагивают отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому этот процесс является для организации болезненным. Чем сильнее культура, тем сложнее ее менять. Обычно изменения в организации требуются для ее выживания. Сущность культуры организации такова, что она скорее подвергается эволюционным изменениям, чем революционным. Изменения культуры требуют сформулировать новые критерии для найма работников, реформировать систему поощрений, создать новые критерии продвижения по служебной лестнице и даже пересмотреть основные ценности.
При изменениях культуры организации руководители должны информировать сотрудников о том, что важно для организации, а также о мероприятиях, моделирующих определенное поведение.
Успех деятельности организации предполагает высокую степень совместимости корпоративной и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выдвигаются, по мнению автора, следующие подходы:
взаимно адаптируются организационная и корпоративная культуры;
система управления подстраивается под существующую в организации культуру;
предпринимается попытка изменить организационную культуру в соответствии с корпоративной;
подавляется контрсубкультура, препятствующая распространению доминирующей корпоративной культуры.
Важно, чтобы изменения произошли как в поведении персонала, так и в системе ценностей и норм в организации, акцентов во внутренней политике компании.
Сегодня существует заказ работодателей службам управления персоналом на формирование такой организационной культуры, которая бы в полной мере способствовала достижению бизнес-целей предприятия, в т.ч. и в условиях быстроменяющейся внешней и внутренней среды, в условиях реконструкции предприятий. Все это обуславливает необходимость корректировки модели организационной культуры в соответствии с новыми бизнес-целями.
Сегодня предприятия сталкиваются с постоянными переменами: новые технологии и процедуры, слияния, расширения, реорганизации, постоянно изменяющиеся обязанности и требования.
В этой ситуации у менеджеров существует несколько общих для всех задач:
преодоление страха, связанного с процессами реорганизаций;
изменение культуры организации, направление ее на поддержку бизнес-целей;
оптимальный подбор персонала; программы развития лояльности и приверженности организации;
учет изменяющихся потребностей сотрудников.
Каково же влияние культуры организации на перемены и результаты изменений?
Число компаний, которые должны решительно изменить культуру ведения бизнеса, в последние годы резко возросло. Количество организаций, предпринимающих попытки внести изменения в организационную культуру, неуклонно растет.
Руководители, стремящиеся проводить радикальные культурные преобразования, понимают, что изменение культуры их компаний — это не роскошь, не прихоть и не дань моде, а насущная необходимость.
В период больших организационных перемен организационная культура также претерпевает значительные изменения. При современных масштабах сложности перемен поддержание соответствия организационной культуры меняющимся условиям делового мира становится все более актуальным. Эффективное управление корпоративной культурой может существенно помочь в достижении успеха.
Успешные компании рассматривают свою организационную культуру как ресурс своей деятельности, которым можно управлять так же, как и другими стратегическими ресурсами.

Литература

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. 2-е изд., перераб. и доп. // М.: ИНФРА-М, 2007. — 447 с.
2. Организационное поведение: Учеб. для вузов // Под ред. Г.Р. Латфуллина, А.Н. Громовой. — СПб: Питер, 2004. — 432 с.
3. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: Учеб.-метод. материалы. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 395 с.

Т. Ветошкина,
канд. филос. наук, доцент, зав. кафедрой социологии
истории Уральского государственного горного университета,
Екатеринбург

Словарь управления персоналом
Миссия организации — концепция ее жизнедеятельности, объясняющая ее предназначение во внешней среде. М.о. есть самое общее целеполагание, краткое выражение функций, которое она призвана выполнить в обществе.

«Кадровик. Кадровый менеджмент», N 11, ноябрь 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит