» Как работать «без столов»


Как работать «без столов»


21.03.2010

Гуру в вопросах управления еще десять лет назад пророчили, что в начале XXI века едва ли не каждая пятая организация превратится в интернет-компанию, а большая часть сотрудников онлайн-фирм будет работать дистанционно. По оценкам некоторых экспертов, к 2011 году в США будет насчитываться около 100 млн. дистанционных работников, а в Европе — около 30 млн. Сбываются ли подобные прогнозы, и насколько эффективен перевод компаний в виртуальную плоскость?

Тенденции века

Виртуализация бизнеса сегодня может рассматриваться в нескольких направлениях: это и перевод сотрудников на удаленную форму работы, и оснащение головных офисов и филиалов современными телекоммуникационными средствами, и ведение бизнеса в формате «виртуального офиса», и организация специальных «горячих рабочих мест». Все это уже давно взяли на вооружение американские и западноевропейские работодатели. К примеру, сегодня практически во всех странах ЕС существуют ассоциации по дистанционной работе (телеработе), а также формируются специальные электронные биржи труда. По некоторым исследовательским данным, во Франции, Германии, Италии, Великобритании и Скандинавских странах до 10% в структуре общей занятости приходится на «удаленных работников». Среди известных по всему миру компаний, где активно пропагандируется принцип телеработы, — IBM, DELL, AMERICAN EXPRESS, LOGITECH и сотни других фирм.
Так, например, еще в начале 90-х годов компания DIGITAL EQUIPMENT из Великобритании закрыла свой региональный офис, заменив его небольшим «телецентром», где стали работать только секретари. А более 90% персонала этой компании начали вести свою рабочую деятельность не выходя из дома. В SIEMENS в 1995 году была развернута программа надомной работы для значительной части сотрудников, которые получили возможность трудиться дистанционно как несколько дней в неделю, так и все время. В компании AT&T из 55 000 сотрудников половина имеет с работодателем соглашения о возможности удаленной работы. Не секрет, что такие компании, как MICROSOFT, ADOBE, COREL используют рабочую силу индийских программистов, труд которых обходится в разы дешевле.
Подобный принцип деятельности сотрудников развивается стремительными темпами. На Западе появились даже специализированные телецентры, где можно поработать с документами, отправить электронную почту, переговорить по видеосвязи с коллегой. В Европе начинают развиваться и так называемые телекоттеджи (телецентры в сельской местности). Подобный феномен можно встретить в Швеции, Ирландии, Франции, Великобритании. А в Уэльсе сейчас создается настоящая теледеревня, хотя подобные проекты уже существуют в Северной Америке.
Телеработа активно развивается не только в США и Европе. Несколько лет назад японское правительство запустило специальную программу по развитию дистанционной работы на базе интернет-технологий. Подобная программа преследовала важную цель: уменьшить отрицательное воздействие работы на семейную жизнь японцев. Кроме того, так правительство решило сократить нагрузку на транспортную инфраструктуру, улучшить экологическую ситуацию на улицах крупных городов страны.

Настоящая выгода

Преимущества удаленной работы очевидны. Это и снижение стоимости аренды офисных помещений, и уменьшение затрат, связанных с передвижением сотрудников, и сокращение накладных расходов, и увеличение лояльности персонала компании. Несколько лет назад компания IBM подсчитала, что, переведя своих работников на удаленный принцип работы, только в одном отделении она сэкономила на арендуемых площадях более 400 тыс. долларов в год. А компания NORTEL, более 15 лет пропагандирующая принцип телеработы и позволяющая 80% сотрудников работать в удаленном режиме, только на аренде и оплате коммунальных платежей ежегодно экономит более 20 млн. долларов. Кроме того, у дистанционных работников, по данным NORTEL, производительность в среднем выше как минимум на 15%, а удовлетворенность работой — более чем на 10%.
Помимо этого, по данным агентства LANGHOFF, дистанционная работа может сэкономить фирмам до 10 тыс. долларов на каждом работнике, только устранив опоздания в офис. По подсчетам исследовательских компаний, потери времени на езду от дома до офиса и обратно составляют в среднем более 500 часов в год. В крупных мегаполисах эта цифра может увеличиться в два и более раз. Это значит, что как минимум 20 дней в год сотрудник тратит на дорогу из дома на работу и обратно.
Ряд экспертов отмечает и другие преимущества удаленной работы. К примеру, снижение загрязнения окружающей среды, наблюдаемое в связи с сокращением трафика. Подобный эффект особенно актуален для крупных городов, где сегодня экологическая ситуация находится на грани катастрофы. В некоторых штатах США существуют даже специальные финансовые и законодательные программы, стимулирующие дистанционную работу в рамках проектов улучшения экологической ситуации в стране.
Удаленная работа помогает реализовать и социальную миссию. Так, она удобна для людей с ограниченными возможностями, женщин, воспитывающих детей, людей, ухаживающих за престарелыми и больными. Кроме того, телеработа может позволить людям, проживающим в районах высокой безработицы, найти достойную и хорошо оплачиваемую работу, не уезжая из дома.
Для большей части сотрудников возможность дистанционной работы квалифицируется как важное конкурентное преимущество компании на рынке труда. Плюсы подобной организации рабочей деятельности для современного сотрудника ясны: это и сокращение времени на поездку от дома до работы и обратно, и более гибкий график работы, и экономия на оплате транспорта, и сокращение количества производственных стрессов.

Телеработа «по-русски»

«На дистанционную работу мы перешли два года назад, — рассказывает Евгений Богданов, управляющий партнер компании ДОМТЕК. — Многие сотрудники, которые были для нас ценными кадрами, жаловались на то, что дорога на работу занимает у них по четыре часа в день. И мы пошли людям навстречу. Современные технические возможности, в частности: Интернет, электронная почта, телекоммуникации — полностью снимают все преграды для организации удаленной работы». Однако большинство российских работодателей все еще с недоверием относятся к возможности перевода своих сотрудников на дистанционный принцип работы. Так, в 2008 году порталом SuperJob.ru был проведен опрос 700 представителей hr-служб российских компаний. Оказалось, что сотрудников, работающих дистанционно, имеют в своем штате 36% отечественных фирм. Чаще всего, это менеджеры по персоналу, редакторы, бухгалтеры и системные администраторы. Для сравнения: в США на формат удаленной работы чаще всего переводят менеджеров по продажам, специалистов по маркетингу, проводящих исследования рынка, специалистов по поддержке клиентов. В Европе чаще всего к дистанционной работе прибегают компании из сфер строительства, связи, транспорта, образования и сервиса.
Около 60% российских руководителей не используют практику удаленной работы для своих сотрудников, так как специфика их бизнеса не позволяет применять такой опыт. Более 20% опрошенных считает, что формат удаленной работы недостаточно эффективен, так как «у сотрудников отсутствует трудовой настрой» и нередко их «отвлекают домашние дела». Лишь 12% отечественных работодателей, активно привлекающих удаленных сотрудников к работе, уверены: подобный подход, напротив, демонстрирует эффективность и высокую производительность.
«В нашем случае это оказалось эффективно для проектировщиков, снабженцев и даже для менеджеров проектов, — говорит Евгений Богданов. — Но при этом в офисе обязательно должен остаться секретарь-администратор, занимающийся координацией входящей информации между сотрудниками. Также в офисе целесообразно оставить сотрудников бухгалтерии, потому что у компании должен быть единый центр, где оформляются все документы, контракты, ставятся печати».
Переговоры и встречи с клиентами в компании ДОМТЕК проводят либо на территории клиентов, либо в переговорной комнате, которая также служит местом для периодических совещаний с сотрудниками. По словам управляющего партнера компании, необходимо хотя бы раз в неделю встречаться с сотрудниками. Такие «летучки» дисциплинируют людей, дают им более четкое понимание перспектив на ближайшее будущее.
Среди самых очевидных плюсов, которые принесла компании ДОМТЕК дистанционная работа сотрудников, — экономия аренды, которая, как правило, закладывается в себестоимость услуг. За счет экономии на аренде теперь в компании могут предлагать услуги своим клиентам чуть дешевле. Второй очевидный плюс — это экономия рабочего времени. Сотрудники не тратят по 3-4 часа на трафик, добираясь в офис и обратно. Соответственно, у них появляется больше времени на личные дела, что, безусловно, отражается на их позитивном психологическом состоянии. Таким образом, люди успевают сделать гораздо больше и для работы, и для себя лично.

Повышенный контроль

Однако в «виртуальном» присутствии на рабочем месте есть и свои существенные минусы. Так, к примеру, удаленные сотрудники часто даже не знают друг друга, а о «корпоративном духе» и «духе команды» здесь говорить даже не приходится. А те работники, которые привыкли активно взаимодействовать с коллегами и решать задачи в команде, а не «поодиночке», вряд ли продемонстрируют при работе дома высокие результаты.
«Не стоит забывать о том, что работа в офисе дисциплинирует и снижает уровень отвлекающих факторов, — считает Андрей Бушин, генеральный директор компании «МИЭЛЬ — коммерческая недвижимость». — На мой взгляд, работа в офисе значительно повышает производительность труда и делает более удобным контроль качества работы. Вместе с тем есть отрасли, где надомная работа вполне возможна. Это компании интернет-сферы: дизайн, наполнение и поддержка сайтов и многое другое».
«Самый главный минус в том, что не все люди обладают достаточной степенью самодисциплины, чтобы заставить себя добросовестно выполнять поставленные задачи в домашних условиях, — считает Евгений Богданов. — Ведь дома есть много соблазнов — можно постоянно сидеть в «Одноклассниках», отвлекаться на включенный телевизор, а то и просто пойти пить пиво с друзьями. Поэтому необходимо принимать на работу самодисциплинированных людей. Если человек все время находит какие-то причины, по которым он вам срывает то одно, то другое задание, то понятно, что его КПД не максимальное. С такими людьми надо расставаться».
По словам Дмитрия Таганова, руководителя аналитического центра Корпорации ИНКОМ, удаленная работа, помимо высокого уровня информационных технологий, действительно требует высокого уровня организации самих людей. От всех сотрудников требуется высокая самодисциплина, организованность и ответственность. «Свойственно ли это гражданам России в той же мере, что и европейцам или американцам — вопрос спорный, — добавляет Дмитрий Таганов. — В силу этого многие отечественные руководители не готовы ослабить ежедневный контроль над подчиненными и предоставить им практически полную свободу действий. Эта субъективная сторона организации удаленной работы относится, скорее, к особенностям национального менталитета».

«Нет» командировкам

Спустя несколько лет после кризиса 1998 года, когда большинство отечественных компаний уверенно становились на ноги, многие из них приобретали дорогостоящее оборудование для оптимизации своей деятельности. Таким, к примеру, стало оборудование для проведения видеоконференций. Подобные системы делали возможным общение сотрудников фирм, филиалы которых были разбросаны не только по всей России, но и миру, а также между сотрудниками, работающими дистанционно.
Одной из первых фирм в России, внедрившей в свою практику систему видеоконференций, была компания «СладКо». Фабрики компании находились в разных городах: Екатеринбурге, Ульяновске, Казани. Кроме того, в компанию входило 33 филиала в различных городах России. Топ-менеджеры «СладКо» жили в разных городах: Москве, Санкт-Петербурге, Минске. Им приходилось ездить по всей стране, затрачивать время на перелеты, командировки, а контролировать работу подчиненных становилось все сложнее. Любое решение, требующее согласования нескольких специалистов, затягивалось на недели. Выход предложил директор, который управлял в то время компанией, австралиец Гарри Вилсон. В августе 2003 года в «СладКо» начался процесс виртуализации бизнеса. Новая технология позволила сократить не только организационные и другие расходы, но и повысить оперативность в решении многих проблем, увеличив тем самым эффективность работы сотрудников в несколько раз.
Видеоконференция, в процессе которой работники могут видеть и слышать друг друга, где бы они ни находились, позволяет оперативно решать возникающие в течение дня проблемы, обмениваться данными, сократить время и денежные средства на командировки, повысив тем самым производительность труда. К примеру, важные вопросы можно решить намного оперативней: за несколько минут видеосвязи. В противном случае на разрешение проблемы может уйти несколько дней, которые сотрудник затратит на время в пути и дни командировки.
Кроме того, посредством видеоконференций можно проводить корпоративные семинары и обучающие тренинги сотрудников из разных филиалов компании, что обойдется намного дешевле, чем приглашение специалистов-тренеров в каждое из подразделений компании. Системы видеосвязи необходимы и для «кочевых работников», которые по роду своей деятельности не находятся постоянно на стационарном рабочем месте (например, менеджеры по продажам, специалисты по обслуживанию). Система видеоконференций позволяет таким сотрудникам все время быть на связи — в аэропортах, отелях, на улице, дома.
«Видеоконференции, которые мы также проводим регулярно, вполне могут заменить планерки в офисе, — рассказывает Евгений Богданов. — Но для эффективного проведения телеконференции в домашних условиях необходимо соблюдать определенную этику. Сотрудник не должен расслабляться и сидеть перед компьютером в домашнем халате и с бубликом во рту, докладывая с умным видом о делах своим коллегам. К этому рабочему вопросу нужно также подходить по-деловому. Кроме того, телеконференция предусматривает особый режим разговора: тут нельзя говорить всем вместе и активно спорить, иначе ничего не будет слышно. Поэтому желательно выработать у людей эту этику, и тогда телеконференции вполне можно чередовать с личными совещаниями».

Офис в виртуальном формате

Сегодня в западных фирмах нередко можно встретить модель бизнеса по формату «виртуального офиса». При такой модели в «настоящем», реальном, офисе располагается только секретарь, а также может быть арендована комната для переговоров. Остальные сотрудники и руководители компании работают дома, выходя на связь друг с другом через Интернет или видеосвязь и получая необходимую для работы информацию с корпоративного сервера.
«Виртуальный офис — явление далеко не новое, — говорит Дмитрий Таганов. — Основной принцип виртуального офиса — сокращение расходов на аренду без ущерба качеству работы. Виртуальные офисы могут насчитывать десятки и сотни сотрудников, которые работают на дому. При этом в офисе находится лишь несколько сотрудников, ответственных за распределение заказов и координацию работы».
«Сегодня, ввиду непростой экономической ситуации, многие компании оптимизируют собственные расходы, в том числе и за счет организации виртуального офиса, — говорит Андрей Бушин. — Стоит отметить, что такой способ организации расходов, действительно, является наименее затратным. Ведь для работы виртуального офиса нужно всего лишь иметь почтовый адрес, куда будет доставляться корреспонденция, секретаря, принимающего и переводящего звонки, электронный адрес и выделенную телефонную линию».
По данным компании ИНКОМ, стоимость аренды одного рабочего места обычно составляет порядка 10-15 тыс. рублей в месяц. За эту плату клиент получает стол, пару стульев, тумбочку, телефон, иногда даже табличку с названием компании в зоне ресепшн. В базовую оплату входят также уборка помещения, коммунальные платежи, охрана и использование помещений общего назначения. Компьютер, доступ к Интернет, офисная оргтехника — поднимают базовую арендную ставку на 2-5 тыс. рублей. По договоренности арендатору рабочего места могут предоставить юридический адрес. Очевидно, что подобная модель офиса позволяет сэкономить на аренде помещения, покупке мебели и оргтехники, доставке питания и оплате проезда сотрудников. «С практикой организации виртуального офиса я познакомился лет 10 назад в московском офисе иностранной консультационной компании, — рассказывает Андрей Степанов, генеральный директор Центра коммуникативных технологий PRОПАГАНДА. — В офисе находились только координаторы проектов, каждый из которых управлял примерно пятью проектами в разных частях мира. В принципе ничего необычного в этом нет, если методика реализации проекта допускает такой подход к организации работы».

Очевидные минусы

Однако при подобной модели бизнеса возникает ряд существенных сложностей. Во-первых, у большинства российских руководителей «виртуальный офис» ассоциируется с негативным оттенком. Отечественные бизнесмены опасаются, что подобная модель бизнеса, где создается видимость активности в офисе, может серьезно сказаться на репутации фирмы. «Если компания заботится о собственном имидже, я бы не рекомендовал организовывать работу таким образом, — говорит Андрей Бушин. — Для поддержания соответствующего статуса каждому игроку рынка, пусть и небольшому, необходим полноценный представительский офис для встреч с клиентами и партнерами. В том случае, если необходимо максимально сократить расходы, то для части подразделений можно арендовать более дешевый офис в менее престижном районе».
«В этой практике предъявляются повышенные требования к планированию как проекта в целом, так и частных заданий, а также работы каждого члена группы вплоть до дневного плана, — говорит Андрей Степанов. — Большая ответственность лежит на координаторе (менеджере) проекта. Именно он должен обеспечить синергию результатов отдельных исполнителей в результат проекта. Кроме того, необходимы соответствующие средства коммуникаций. Как правило, таким образом организуются «творческие проекты», например дистанционная работа дизайнера, райтера, аналитика. А вот коллективные мозговые штурмы подобным образом организовать будет сложно».
По этой причине к «виртуальному офису» на российском рынке прибегают лишь небольшие компании, которые стремятся сэкономить на аренде помещений и последующих накладных расходах. К примеру, это удобно для компаний, которые работают в регионах, а содержать представительский офис в столице им слишком накладно. Так, чтобы принять важного гостя в офисе, в бизнес-центрах предлагается услуга по аренде комнаты для переговоров и даже кабинет руководителя. По данным компании ИНКОМ, наиболее востребован виртуальный офис среди организаций сферы услуг (IT-компании, call-центры, рекламные агентства, редакции газет и журналов, интернет-магазины, бюро переводов, центры дистанционного образования).
«В России виртуальные офисы организуются в основном в деловых центрах класса С, редко — в центрах класса В, — рассказывает Дмитрий Таганов. — В бизнес-центрах класса А виртуальных офисов не бывает и не будет. Дело не только в маленьком метраже, но и в решаемых задачах: у виртуальных офисов отсутствует представительская функция. В большинстве случаев заказчик, координатор и исполнитель общаются только по телефону и электронной почте и не встречаются лично». В России офисов, предоставляющих часть своих площадей для «виртуальных» целей, пока еще единицы. Одни из них — МИЛЛЕНИУМ ХАУС и РЕГУС БИЗНЕС-ЦЕНТР.

«Микроофисы»

Более распространенным на рынке коммерческой недвижимости сегодня можно считать коворкинг (coworking) — новое явление на российском рынке в области организации рабочего пространства. «Группа отдельных предпринимателей или несколько небольших компаний снимают офис в складчину или сдают рабочие места фрилансерам, — объясняет суть явления Андрей Бушин. — Основная причина появления коворкинга — крайне минимальное число предложений офисов «мелкой нарезки» (50-150 кв. м). Как правило, объем офисных площадей, предлагаемый в аренду, представляет собой помещения размером 300-400 кв. м. Ведь если делить бизнес-центр на обособленные помещения меньшего размера, у владельца возникают очень большие потери площадей».
«Однако немногочисленные предложения коворкинга хаотичны и не поддаются какой-либо классификации, — говорит Дмитрий Таганов. — В основном этим занимаются непрофильные участники — самые разные организации, сдающие в субаренду маленькие площади. Компании, которые специализируются на услугах коворкинга, можно пересчитать по пальцам. Например, это «Мини-Офис», КОНТАКТ-ПРЕМИУМ. Отдельные рабочие места можно арендовать в бизнес-центре Даниловская Мануфактура.
По мнению экспертов из компании ИНКОМ, во время кризисов спрос на коворкинг возрастает. Типичный пример: организация больше не может позволить себе оплачивать аренду двухсотметрового офиса. Однако за досрочное расторжение договора аренды придется платить высокие штрафы. Поэтому компания переводит большую часть своих сотрудников на надомную работу, а освободившуюся площадь сдает в субаренду и арендует маленький блок, рассчитанный на несколько рабочих мест. Минимизация офисного пространства и перевод большей части сотрудников на принцип телеработы может намного сократить организационные затраты и плату на аренду.
Примером гибкой работы могут служить и популярные на Западе, и только недавно появившиеся в отечественных компаниях так называемые hot desks или «горячие рабочие места». Смысл подобной организации рабочего места для сотрудников сводится к тому, что у каждого из них нет своего личного, персонального рабочего места. Оно делится на нескольких человек, а график посещения офиса расписан по дням недели или по часам. Так, к примеру, в одном из американских офисов IBM действует правило, согласно которому 800 сотрудников используют лишь 200 рабочих мест.
Виртуализация бизнеса, несомненно, уверенно разрастается среди отечественных компаний. И кто знает, может, пророчества гуру управления о новых онлайн-компаниях сбудутся в самом ближайшем времени, а кризис даст лишний толчок как зарубежным, так и отечественным фирмам в деле становления на путь освоения новейших телекоммуникационных технологий и переориентации на иные форматы ведения бизнеса.

А. Сардарян

«Управление персоналом», N 11, июнь 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит