» Успешные люди — успешная организация


Успешные люди — успешная организация


21.03.2010

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность системы управления персоналом оценивается исходя из органического единства систем управления и производства, но при этом вклад собственно системы управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада системы управления персоналом в эффективность производства.
Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.
При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад системы управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом — подбора, обучения и т.д.
Оценка эффективности управления персоналом производится по большей мере субъективно. На наш взгляд, это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки.
Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно персонал организации использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ей характеристиках.
Что касается конкретных методов оценки эффективности управления персоналом, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные). К количественным методам оценки относятся балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод «эксперимента» и т.д. К качественным (описательным) методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.
Наибольшее распространение получили количественные методы оценки эффективности управления персоналом, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный методы. Их преимуществами являются объективность, независимость отличного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации результатов, сравнения параметров, систематизации результатов и использования математических методов.
В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях:
на уровне отдельных работников;
на уровне подразделения управления;
на уровне системы управления в целом.
В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки. Деятельность таких центров состоит в выявлении с помощью экспертов и на основании специального комплекса тестов и упражнений потенциальных способностей работников управления. Центры оценки могут помочь как продвижению управляющих работников, так и повышению их квалификации
Центры оценки не свободны от недостатков, к которым, прежде всего, относится высокая стоимость осуществления их программ. Кроме того, применяемые оценки не гарантируют отсутствие ошибок. Так некоторые американские организации применяли дополнительные методы, такие как использование «речевого консультанта», что помогало испытуемому самому определять пробелы в своей подготовке.
Таким образом, аналитическая работа по оценке эффективности управления персоналом может быть организована различными способами. Разумеется, представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.
Поднимая вопрос о достоверности итоговой информации при оценке эффективности управления персоналом, следует отметить:
ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому мы, и предлагаем оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга;
оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно. А вот определить основное в деятельности человека — это решаемая задача региональных центров, в штат которых входят экономисты, психологи и программисты;
достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у человека и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.
Эффективное управление и развитие организации во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя предприятия, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.
Эти и другие критерии, на наш взгляд, должны лечь в основу при исследовании эффективности управления персоналом. Оценка эффективности, как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы.

Положения методики оценки эффективности управления персоналом

Предлагаемая методика базируется на комплексной оценке эффективности функционирования системы управления персоналом и преследует следующие цели:
на основе существующих методов оценки эффективности управления предложить унифицированную методику оценки, применимую для промышленного предприятия;
при оценке эффективности управления персоналом учесть как современное представление об эффективном управлении персоналом (имеющем исключительно качественное описание), так и экономические результаты работы предприятия в целом. Это необходимо, прежде всего, для того, чтобы оценка эффективности не была оторвана от конечной долгосрочной цели предприятия — получения прибыли, предоставить механизм обоснования дополнительного повышения эффективности управления.
Использование методики предполагает следующие ограничения:
методика предназначена для определения эффективности управления персоналом промышленного предприятия, конечная долгосрочная цель которого состоит в получении прибыли;
для применения методики необходимо постоянное внимание руководства к управлению персоналом; в случае если никаких мероприятий не проводится, оценка эффективности является бессмысленной.
Логическая схема оценки эффективности управления персоналом включает в себя несколько этапов (рис. 1).

Этап 1. Оценка результативности управления персоналом

Очевидно, что результатом управления людьми является достигнутый ими общий результат. Этот результат предлагается рассматривать в трех направлениях:
конкурентоспособность продукции предприятия;
конкурентоспособность самого предприятия;
конкурентоспособность организации на рынке труда (т.е. конкурентоспособность работы на предприятии для работающего и нанимаемого персонала).
Приведем обоснование выбранных критериев успешности организации. Одним из основных понятий, объясняющих причины успешности тех или иных организаций, отраслей, стран, является понятие конкурентоспособности. Выбор цели и средств управления, таким образом, с учетом народнохозяйственных интересов для достижения успешности организации должен базироваться на концепции конкурентоспособности.

———-¬
¦ Этап 1 ¦
L———- ————————————————¬
¦ Оценка результативности управления персоналом ¦
L————————T————————
¦
————————————+————————————¬
Ў Ў Ў
—————+————-¬ —————+————-¬ —————-+————¬
¦Оценка конкурентоспособности¦ ¦Оценка конкурентоспособности¦ ¦Оценка конкурентоспособности¦
¦ продукции ¦ ¦ предприятия ¦ ¦ предприятия на рынке труда¦
L—————————— L—————————— L——————————
¦
———-¬ ¦
¦ Этап 2 ¦ Ў
L———- ————————————————————————¬
¦ Оценка факторов, обеспечивающих эффективность управления персоналом, ¦
¦ и их влияния на конечный результат деятельности предприятия ¦
L————————————T———————————-
¦
————————T————-+———T—————————¬
Ў Ў Ў Ў
————+————¬ ———+———¬ ————+————¬ ————+———-¬
¦ Оценка стратегической ¦ ¦Оценка мотивации¦ ¦Оценка организационной¦ ¦Оценка уровня деловых¦
¦нацеленности управления¦ ¦ персонала ¦ ¦структуры предприятия ¦ ¦и личностных качеств ¦
¦ персоналом ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ персонала ¦
L————T———— L——-T——— L———-T———— L———-T————
¦ ¦ ¦ ¦
L————————+————-T———+—————————-
Ў
——————————+——————————-¬
¦ Оценка влияния факторов эффективности управления персоналом ¦
¦ на конечный результат деятельности предприятия ¦
L—————————————————————
¦
———-¬ ¦
¦ Этап 3 ¦ Ў
L———- —————————————————-¬
¦ Оценка эффективности системы управления персоналом¦
L———————-T——————————
¦
—————————+——————————-¬
Ў Ў
————————+————————-¬ ————————-+—————-¬
¦Оценка эффективности по конкретным функциональным¦ ¦Интегральная оценка эффективности системы¦
¦ подсистемам системы управления персоналом ¦ ¦ управления персоналом в целом ¦
L————————————————— L——————————————

Рис. 1. Логическая схема оценки эффективности управления персоналом

Если организация ставит цель повышение эффективности производства, то само понятие эффективности означает достижение планового результата при минимальных затратах, при этом плановый результат может предусматривать вывод продукции на мировой конкурентоспособный уровень. В современных условиях в России создание конкурентоспособной продукции представляется единственной альтернативой функционированию организаций только внутри национального рынка. Без достижения мирового уровня конкурентоспособности вряд ли изменится и специфика рентабельности труда в России, поднимутся уровень заработной платы и жизненный уровень, который весьма низок у подавляющего большинства населения.
Понятие конкурентоспособности в связи с управлением персоналом встречается и в отечественной литературе, хотя никак не обосновывается. Так, современные авторы подчеркивают возрастающую роль кадровой службы в условиях жесткой конкурентной борьбы организаций. Так, конкурентоспособность организации обеспечивается за счет ряда факторов: 40% обеспечивает организационная и социальная структура (гибкость, комплексность, качество управления), 40% — компетентность в области технологии (качество продукции, темпы разработки продукции, степень использования информационной технологии), 20% — производительность. Предложенный набор факторов не представляется вполне убедительным, хотя бы потому, что технологичность и производительность тесно связаны; первое обусловливает второе и влияет на оргструктуру. При таком факторном наборе роль кадровой службы латентна.
В соответствии с общепринятым определением конкурентоспособности организации принято выделять три ее составляющие: конкурентоспособность управления, т.е. соответствие выбранных стратегий и используемых способностей внешней среды предприятия; конкурентоспособность продукции, товаров, услуг, с точки зрения потребителя, т.е. внешняя экономическая эффективность компании; конкурентоспособность компании, т.е. наличие баланса внешних и внутренних факторов хозяйственной деятельности предприятия. И, как следствие, — внутренняя экономическая эффективность компании.
Так как система управления персоналом является подсистемой производства, их цели совпадают, то по аналогии с тремя составляющими конкурентоспособности организации можно определить три составляющие конкурентоспособности системы управления персоналом. Это будут: конкурентоспособность продукции предприятия, конкурентоспособность самого предприятия, конкурентоспособность предприятия на рынке труда.
Предложенные критерии оценки эффективности системы управления персоналом являются общими для любого предприятия. Оценивать систему управления персоналом в отрыве от них неправомерно: предприятие — это люди — персонал всех функциональных сфер (производства, финансов, маркетинга, эккаунтинга, инноваций) вносит свой вклад в конечный результат.
Предлагаемая концепция предполагает, что не может быть эффективной системы управления персоналом в неуспешной организации. Если хотя бы одно из направлений оценки конкурентоспособности дает отрицательное значение, поиск «узких мест» должен концентрироваться именно на нем. Такой подход, по мнению автора, исключит дублирование показателей, используемых в оценках, позволит сфокусировать внимание на ответственных функциональных сферах предприятия, анализировать цепочку взаимосвязанных элементов и использовать для анализа частные показатели, влияющие на оценочный параметр конкурентоспособности.
Таким образом, согласно предложенной концепции эффективности управления персоналом, эффективным считается управление персоналом предприятия, являющегося конкурентоспособным с позиций выпускаемой продукции (услуг), самого предприятия и работы для работающего и нанимаемого персонала на этом предприятии (т.е. конкурентоспособным на рынке труда). С этих позиций можно сформулировать главную цель управления персоналом как достижение успешности организации.
Само понятие конкурентоспособности предполагает сравнение величин и динамики критериальных показателей результатов деятельности предприятия с аналогичными показателями конкурирующих продуктов (услуг) и предприятий.
Конкурентоспособность продукции, самого предприятия и конкурентоспособность предприятия в сфере труда можно оценивать различными методами. К наиболее предпочтительному можно отнести многокритериальный метод (экспертно-статистический), который предполагает ранжирование экспертами значимости выбранных показателей в эталонной модели и создание балльной шкалы для каждого показателя. Интегральная оценка эталона находится как сумма взвешенных максимальных значений показателей, оцененных по балльной шкале. Реально достигнутые результаты оцениваются по созданной шкале, умножаются на соответствующий показателю вес, суммируются и сравниваются с интегральной оценкой эталона.
Использование этого метода требует создания специальной информационной базы данных и участия руководителей всех сфер предприятия.
К показателям, характеризующим конкурентоспособность продукции обычно относят: качественные и количественные характеристики продукции, а также объемы товарной и реализованной продукции; трудоемкость продукции; качество продукции; доля рынка, в целом и дифференцированно; экспортная квота, в целом и дифференцированно по странам; уровень рентабельности продукции; затраты на 1 д.е. продукции; инновации и др.
К показателям, характеризующим конкурентоспособность предприятия, предлагается отнести показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия и показатели, характеризующие рентабельность хозяйственной деятельности. К ним относят следующее: ликвидность и рыночная устойчивость; прибыльность; платежеспособность; использование активов; использование акционерного капитала; фондоотдача; уровень финансирования основных производственных фондов; интенсивность инвестиций и др.
К показателям, характеризующим конкурентоспособность организации на рынке труда, можно отнести следующие качественные и количественные показатели: профиль, тип предприятия, степень хозяйственной самостоятельности предприятия; структуру управления; соотношение рабочих и служащих; затраты на управление; текучесть персонала и ее причины; конкурс при отборе кадров; среднюю заработную плату; участие в прибылях организации; внутриорганизационные социальные программы; качество трудовой жизни; имидж организации на рынке труда и др.
Суммарная балльная оценка конкурентоспособности может служить сравнительной базой для последующих периодов. Модель позволяет включать дополнительные или изменять параметры критериальных оценок конкурентоспособности по все трем направлениям оценки.

Этап 2. Оценка факторов, обеспечивающих эффективность управления
персоналом, и их влияние на конечный результат деятельности предприятия

Данный этап оценки осуществляется с учетом следующих факторов, способствующих повышению эффективности управления персоналом:
стратегической нацеленности управления персоналом. Данный фактор эффективности управления характеризует начальный этап управления — установку ясных и достижимых целей и информирование работников предприятия о требуемом от них вкладе в достижение данной цели;
уровня мотивации. Оценка данного фактора эффективности управления показывает, насколько система мотивации (денежная и неденежная) соответствует потребностям работника в вознаграждении за свой труд;
организационной структуры предприятия. Оценка данного фактора позволяет сказать, насколько организационная структура оптимальна (позволяет эффективно получать информацию и принимать решения);
уровня деловых и личностных качеств персонала на предприятии. Оценка данного фактора показывает, насколько персонал предприятия способен выполнить поставленные перед ним цели.
Если организация имеет четкую систему стратегического планирования (выработка целей, информирование сотрудников о целях, контроль за достижением цели), достаточный потенциал (квалификация, знания, умения) работников, подкрепленный соответствующей системой мотивации и оптимальной организационной структурой, то можно считать управление персоналом на данном предприятии эффективным.

Этап 3. Определение эффективности управления персоналом
на предприятии

Данный этап основан на построении иерархической системы показателей эффективности системы управления персоналом, которая включает несколько уровней:
первый уровень модели — представляет собой комплексный показатель, который определяет эффективность системы управления персоналом;
второй уровень — содержит показатели, характеризующие укрупненные функциональные группы системы управления персоналом: привлечение персонала, использование персонала, развитие персонала и др.;
третий уровень иерархической модели представляет собой частные показатели по конкретным функциональным подсистемам системы управления персоналом.
Предлагаемая методика оценки эффективности системы управления персоналом базируется и осуществляется по следующему алгоритму (рис. 2.).

Первый этап ——————————————————¬
¦ Построение иерархической модели показателей ¦
L————————-T—————————-
Ў
Второй этап —————————+—————————¬
¦ Отбор экспертов для оценки эффективности ¦
¦ управления персоналом ¦
L————————-T—————————-
Ў
Третий этап —————————+—————————¬
¦Ознакомление экспертов с целями и задачами проведения¦
¦ оценки, с иерархической моделью показателей ¦
L————————-T—————————-
Ў
Четвертый этап —————————+—————————¬
¦ Определение значимости показателей ¦
¦ иерархической модели ¦
L————————-T—————————-
Ў
Пятый этап —————————+—————————¬
¦ Определение абсолютных значений показателей ¦
¦ иерархической модели ¦
L————————-T—————————-
Ў
—————————+—————————¬
Шестой этап ¦Определение отклонения экспертных абсолютных значений¦
¦ показателей иерархической модели по шкале групповых ¦
¦ абсолютных экспертных значений оценки показателей ¦
L——————————————————

Рис. 2. Алгоритм оценки эффективности системы управления персоналом
на основе иерархической модели показателей

В. Дубенко,
к.э.н., начальник планово-экономического управления
ООО «Ямбурггаздобыча» ОАО Газпром»

«Кадровик. Кадровый менеджмент», N 12, декабрь 2006 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит