» Оценка влияния инвестиций в человеческий капитал на рыночную стоимость


Оценка влияния инвестиций в человеческий капитал на рыночную стоимость


21.03.2010

Статья посвящена рассмотрению такого нематериального актива предприятия, как человеческий капитал, и его роли в системе управления организацией. Большое внимание уделено вопросу оценки эффективности инвестиций в персонал организации: приведены основные количественные показатели, сделан акцент на влиянии капиталовложений на рыночную стоимость всего предприятия.

Функции, цели и структура управления

Управление экономической системой, как целенаправленная деятельность всех ее субъектов, должно быть направлено на обеспечение оптимального функционирования и обязательного развития.
Суть управления заключается в подготовке условий для достижения поставленных целей. Грамотное управление, с одной стороны, сохраняет систему и заданный режим ее функционирования. С другой стороны, должно обеспечить изменение ее функциональности в соответствии с изменениями различного рода потребностей (в том числе и социальных).
Весь цикл целенаправленного управления организацией состоит из нескольких управленческих функций, взаимосвязь которых отражена на рис. 1.
Анализируя функции управления, можно сделать вывод, что основным действием является именно целеполагание.
Следует отметить, что любая генеральная (глобальная) цель предприятия не складывается из частных целей, а формируется управляющим аппаратом и разделяется на подцели. В свою очередь подцель является конкретной задачей по отношению к глобальной цели. Ни одна генеральная цель не достигается сама по себе, а реализуется через подцели (задачи), на которые она распадается. Расчленение глобальной цели прекращается по достижении элементарного функционально-операционного уровня.

————————¬
——->+ Прогнозирование ¦
¦ L————T————
¦ Ў
¦ ————+———-¬
¦ ¦ Целеполагание +¬
¦ L————T———— ¦
¦ Ў ¦
¦ ————+———-¬ ¦
¦ ¦ Планирование ++
¦ L————T———— ¦
¦ Ў ¦
¦ ————+———-¬ ¦
¦ ¦Организация исполнений+¦
¦ L————T———— ¦
¦ Ў ¦
¦ ————+———-¬ ¦
¦ ¦ Стимулирование ¦ ¦
¦ L————T———— ¦
¦ Ў ¦
¦ ————+———-¬ ¦
¦ ¦ Регулирование ++
¦ L————T———— ¦
¦ Ў ¦
¦ ————+———-¬ ¦
¦ ¦ Контроль +¦
¦ L————T———— ¦
¦ Ў ¦
¦ ————+———-¬ ¦
¦ ¦ Анализ ++
¦ L————T———— ¦
¦ Ў ¦
¦ ————+———-¬ ¦
¦ ¦ Коррекция +-
¦ L————T————
¦ ¦
L———————

Рис. 1. Структура управленческой деятельности

Приведенная структура управления предприятием в целом соответствует определению системы, данного В.Н. Сагатовским, и структуре целеполагания Ф.И. Перегудова, В.З. Ямпольского и Л.В. Кочнева согласно рис. 2.
Данная модель представляет собой эшелонную структуру декомпозиции целеполагания по различным видам деятельности предприятия [3]:
1. Первый уровень — формирование глобальной цели предприятия. Цель задается вышестоящей организацией и ориентирована на конечный продукт (КП). Конечным продуктом
может являться материальная продукция, денежная прибыль, новый научный результат, научная информация, новое сотрудничество.
2. Второй уровень — декомпозиция по признаку «виды конечного продукта». Для производства конечным продуктом является выпускаемая продукция. Для аппарата управления — решения, планы, договоры, документы, регламентирующие выпуск новой продукции, получение прибыли.
3. Третий уровень — декомпозиция по признаку «пространство инициирования целей». На этом этапе формируются подцели предприятия. При этом учитываются требования к конечному продукту со стороны надсистемы (НС, т.е. вышестоящая организация), подсистем (ПС, т.е. отдельных подразделений), актуальной среды (АС, т.е. конкуренты, поставщики, потребители), потребности собственно системы (СС), подцели которой инициируются.

«Рис. 2. Модель управления и целеполагания Ф.И. Перегудова»

4. Четвертый уровень — декомпозиция по признаку «жизненный цикл». На данном этапе выделяются конкретные функции (задачи) по достижению поставленных подцелей.
5. Пятый этап — декомпозиция по основным элементам (составу) системы. На этом уровне целеполагания выделяются задачи, вытекающие из потребностей основных элементов системы, которые объединяются в три основные группы — кадры (К), предмет деятельности (ПД) и средства деятельности (СД).
6. Шестой уровень — декомпозиция по признаку «управленческий цикл». Данный уровень отражает структуру процесса управления по достижению поставленной генеральной цели.
Рассмотрим подробнее пятый уровень. Конечный продукт зависит от взаимодействия основных элементов системы (предприятия): кадров, предмета деятельности и средств деятельности (рис. 3).
Именно на этом этапе решаются проблемы квалификации и компетентности кадрового состава. Особенно это важно при освоении новых технологий, либо внедрении новой производственной линии. Поэтому на данном этапе осуществляется формирование целей (подцелей) организации, достижение которых позволит овладеть новыми видами деятельности, новыми знаниями, т.е. воспроизвести некоторые компоненты человеческого капитала организации, носителями которого являются сотрудники.
Приведенная методика целеполагания позволяет проследить взаимосвязь между верхними эшелонами целей предприятия с конкретными производственными задачами, решение которых достигается с помощью человеческих ресурсов. Этот эшелон требует особого внимания в системе целей предприятия, т.к. кадровый потенциал является одним из факторов совершенствования организационного управления всем предприятием, что, в свою очередь, вызывает необходимость в целом комплексе мероприятий по работе с персоналом и в оценке эффективности этих мероприятий.

Инвестиции в персонал: методики оценки

Современные направления развития и становления различных экономических систем, а также усиление значимости интеллектуальной собственности привело к тому, что знания, носителем которых является человек, стали одним из факторов формирования стоимости предприятия. Функционирование любой экономической системы основано на взаимодействии между субъектами собственности (собственником предприятия и работником) по вопросу рационального применения совокупности материальных и нематериальных факторов производства в целях поддержания стабильности, либо прогрессивного развития данной системы. В современных условиях и на ближайшее будущее единственный фактор производства, развитие которого становится все более значимой и стратегически важной задачей, — это человеческие ресурсы.
В условиях конкурентной экономики основным инструментом воспроизводства человеческих ресурсов, их развития и сохранения в рамках предприятия являются инвестиции.
В связи с этим особо актуальной задачей является построение модели и методики оценки эффективности капиталовложений в персонал предприятия.
Для реализации данной задачи предлагается рассматривать эффективность этих вложений в двух аспектах: для сотрудника и для самой организации. Относительно предприятия эффект от капиталовложений для сотрудников будет являться социальным, а для организации — экономическим (коммерческим), т.к. ее основная задача — получение прибыли.
Методика оценки инвестиций в человеческий капитал в целом включает три основных этапа:
1) оценка социальной эффективности инвестиций в человеческий капитал (расчет показателя HCImin и его сопоставление со средней заработной платой);
2) оценка экономической эффективности инвестиций в человеческий капитал (расчет ROI инвестиционного проекта и его анализ);
3) оценка влияния инвестиций в человеческий капитал на стоимость предприятия (расчет окупаемости вложений и оценка их вклада в общую стоимость).
На первом этапе основным показателем будет являться минимальный уровень капиталовложений в человека — HCImin. Данный показатель представляет собой денежное выражение тех инвестиций, которые необходимы для нормального функционирования человеческого капитала [6]. Параметр HCImin должен учитывать все суммарные затраты человека, обеспечивающие ему нормальное существование. Эта сумма должна складываться из текущих и долговременных затрат по формированию качественного человеческого капитала, адекватного современному состоянию рыночной экономики:

HCImin =* , (1)
где
Zi = Zi (Cij, Nij) — сумма i-го определенного вида затрат в месяц на функционирование человеческого капитала (питание, здоровье, мобильность, воспитание детей, повышение квалификации и т.д.), зависящая от цен на товары (Cij) и норм потребления (Nij). Количество групп затрат (n) может быть определено в соответствии с эшелонной структурой потребностей человека, предложенной А. Маслоу.

Обеспечивающий объект деятельности
— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — -¬

———————————————————¬
¦ —————¬ ———————-¬ ¦
¦ ¦ ¦ +———>+ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ Кадры ¦ ¦Средства деятельности¦ ¦
¦ ¦ ¦ ++Конечный¦
¦ L — — -++ — — — — — — — — — — — — — -++ — — — — — — — +<—+ продукт¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦ L———
¦ — — — ++ — — — — — — — — — — — — — -++ — — — — — — ¬ ¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦
¦ ¦ ¦¦ ———————¬ ¦¦ ¦ ¦
¦ ¦L—+ ++Предмет деятельности+—— ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L——————— ¦ ¦
¦ ¦
L-+—————————————————+—

L — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —
Основной объект деятельности

Рис. 3. Модель взаимодействия основных элементов производства

Каждая группа затрат рассчитывается на основе данных о ценах Комитета по статистике на продукты и услуги за определенный период, а также на основе сведений о нормах потребления, согласно закону о потребительской корзине.
После расчета суммы HCImin ее следует сопоставить с заработной платой сотрудников, работающих на полную ставку. Данное сравнение позволит судить о социальной эффективности инвестиций в человеческий капитал для отдельного индивида. Если заработная плата сотрудника меньше, чем наименьший уровень инвестиций в человеческий капитал, то эти вложения используются неэффективно, т.к. доходов персонала недостаточно, чтобы удовлетворить необходимые потребности. Если же заработная плата находится на одном уровне с HCImin, то инвестиции используются эффективно, т.к. сотрудник способен удовлетворить собственные потребности, что способствует нормальному функционированию человеческого капитала. Значительное превышение заработной платы над HCImin также свидетельствует об эффективности инвестиций в персонал. В последнем случае речь может идти даже об инвестировании сотрудника в собственный человеческий капитал, т.е. при очередном инвестиционном проекте работник может вложить часть средств, становясь соинвестором. Работодатель может воспользоваться этим, но предложив какие-либо выгодные условия для сотрудника, например, повышение заработной платы в случае увеличения прибыли организации либо иные выгоды.
Показатель HCImin является количественным выражением оценки в большей степени социального эффекта. Он является той планкой, относительно которой можно судить об уровне заработной платы персонала. Кроме того, превышение заработной платы над HCImin влечет за собой ряд косвенных выгод для организации: привлекательность для потенциальных работников из жителей местного сообщества, конкурентоспособность на рынке труда, сплоченность и стратегическое мышление персонала и т.д.
На втором этапе оценки инвестиций в человеческий капитал производится оценка непосредственно экономического эффекта.
Для вычисления данного показателя предлагается применять показатель ROI (Return on Investment) — «возврат на инвестиции»:

*х 100%, (2)
где
deltaD — прирост доходов после реализации инвестиционного проекта;
Z — прямые и косвенные затраты на реализацию инвестиционного проекта.
Данный параметр является основным показателем эффективности инвестиционного проекта. Его высокое значение, безусловно, свидетельствует о положительной динамике, однако на этот параметр могли повлиять не только тренинги в рамках инвестиционного проекта, но и другие внешние факторы, которые нельзя исключать. Чтобы убедиться в том, что на достигнутый результат в большей степени повлиял тренинг, необходимо проводить анализ ROI по трем направлениям, рассмотренным А. Афанасьевым [1]. И если по ним получены высокие результаты, то можно утверждать, что искажение оценки ROI незначительно или настолько мало, что им можно пренебречь. Следовательно, инвестиционный проект был экономически эффективен.

Инвестиции в персонал и определение рыночной стоимости предприятия

Следующим шагом в оценке эффективности инвестиций в человеческий капитал является оценка влияния этих инвестиций на рыночную стоимость предприятия.
Наиболее распространенное понимание оценки бизнеса заключатся в том, чтобы выяснить, сколько стоят не предприятия (стоимость их имущества), зарабатывающие те или иные доходы, а права собственности, технологии, конкурентные преимущества и активы, материальные и нематериальные, дающие возможность зарабатывать эти доходы. Таким образом, данное понимание иначе трактуется как оценка «бизнес-линий» организации [5].
Бизнес-линию в широком смысле можно определить как совокупность прав собственности достаточно долгосрочных привилегий и конкурентных преимуществ, специального (по своему возможному применению) и универсального имущества, технологий, которые обеспечивают получение определенного дохода. В рамках инвестиционной деятельности какой-либо инвестиционный проект также можно считать бизнес-линией организации, которая способна приносить доход.
Оценка бизнес-линий предприятия может иметь следующие цели:
1) оценить все бизнес-линии предприятия для того, чтобы суммой их стоимости охарактеризовать рыночную стоимость данной организации как действующего предприятия;
2) оценить рыночную ценность инвестиционного проекта, являющегося видом бизнес-линий, с целью отбора инвестиционных проектов для финансирования;
3) определить цену, по которой держатель бизнес-линии может продать ее третьим лицам (продажа лицензий, франчайзинг и т.д.).
По мнению автора, наибольший интерес представляет первая цель оценки производственных линий. В этом случае оценка предприятия производится в виде суммарной оценки совокупности ее бизнес-линий с добавлением к этой сумме рыночной стоимости имущества организации:

ЦП = ЦБЛ + ЦИ, (3)

где
ЦП — цена предприятия;
ЦБЛ — совокупная цена бизнес-линий организации (цена производственных линий, приносящих доход);
ЦИ — стоимость имущества организации.
Внутренние социальные инвестиции, способные приносить доход, можно интерпретировать как ее отдельную бизнес-линию. Исходя из формулы (3), стоимостная оценка этой линии будет вносить вклад в компоненту ЦБЛ, а следовательно, и в общую стоимость предприятия ЦП.
Оценка действующего предприятия (развивающегося и продолжающего работать, сохраняющего рабочие места) производится в рамках доходного подхода. Этот подход предполагает, что рыночная стоимость бизнеса определяется будущими доходами, которые можно получить, продолжая бизнес. Будущие доходы (чистые будущие доходы) предприятия оцениваются и суммируются с учетом времени их появления, т.е. с учетом того факта, что эти выгоды могут быть получены позднее. Доходный подход является адекватным способом оценки каждой из производственных линий бизнеса, в том числе и инвестиционных проектов, связанных с человеческими ресурсами.
Бизнес-линия, представляющая собой инвестиционный проект в человеческий капитал, предполагает капиталовложения по приобретению (созданию, развитию) собственными силами организации нематериальных активов. Отдачей от этих капиталовложений выступают чистые доходы (денежные потоки) предприятия, возникающие в результате применения полученных человеческих активов.
Так как речь идет о денежных потоках, то в рамках доходного подхода для оценки стоимости бизнес-линий целесообразно применить метод дисконтирования денежного потока. Данный метод предполагает, что измерителем прогнозируемых доходов от бизнеса выступают именно будущие денежные потоки (Cash Flow). Таким образом, если использовать денежные потоки в качестве измерителя ожидаемых от бизнеса доходов, то, согласно методологии доходного подхода, оценочная рыночная стоимость одной бизнес-линии организации выражается соотношением:
Ц = * (4)

Ц — рыночная стоимость одной бизнес-линии фирмы;
At — прогнозируемый по бизнес-линии денежный поток на будущий период t;
i — ставка дисконта (процентная ставка).
Итоговая сумма расходов на проект Z в формуле (2) учитывается при расчете сроков окупаемости проекта. Вычисление периода окупаемости можно выполнить кумулятивным методом, фиксируя денежные потоки от предоставляемых услуг в рамках открытой бизнес-линии, соответственно табл. 1.
Расчет периода окупаемости (М, в месяцах) производится до тех пор, пока pk = dk — |pk-1|, k=1,2,3… не станет положительным. Фактически период окупаемости M равен:

M = min {k| pk = dk — |pk-1|,

pk>=0, k принадлежит N, d0 = Z, p0 = Z}. (5)

Причем,

* (6)

где
T — период окупаемости в годах (полное количество лет).

Таблица 1

Денежные потоки

—————————-T——————————T————————¬
¦ Период (N месяца) ¦ Денежный поток (руб.) ¦ Накопленный денежный ¦
¦ ¦ ¦ поток (руб.) ¦
+—————————+——————————+————————+
¦ 0 ¦ d0 = Z ¦ P0 = Z ¦
+—————————+——————————+————————+
¦ 1 ¦ d1 ¦ p1 = d1 -|p0| ¦
+—————————+——————————+————————+
¦ 2 ¦ d2 ¦ p2 = d2 -|p1| ¦
+—————————+——————————+————————+
¦ 3 ¦ d3 ¦ p3 = d3 -|p3| ¦
+—————————+——————————+————————+
¦ … ¦ … ¦ … ¦
L—————————+——————————+————————-

Прирост доходов deltaD в формуле (2) может быть рассчитан на основе итоговой суммы прибыли за период окупаемости проекта:

* х 12T (7)

При оценке рыночной стоимости открытой бизнес-линии по формуле (4) денежные годовые потоки рассчитываются равными частями:

* (8)

Дисконтная ставка вычисляется по формуле Е. Балацкого:

* (9)

Предлагаемая методика оценки эффективности инвестиций в персонал организации учитывает все составляющие человеческого капитала. Вычисления показателей минимального уровня инвестиций (HCImin), возврата на инвестиции (ROI), стоимости инвестиций в человеческие ресурсы (как одного из видов бизнес-линий) и их комплексный анализ позволяют определить социально-экономическую эффективность капиталовложений предприятия в человеческие ресурсы на различных уровнях экономической деятельности. Таким образом, постоянное отслеживание экономического состояния кадрового эшелона организации создает условия для оценки возможностей самой организации для достижения поставленной генеральной производственной цели.

Литература

1. Афанасьев А. Как оценить инвестиции в персонал / А. Афанасьев // Финансовый директор. — 2004. — N 6. — С. 78-83.
2. Балацкий Е. Дисконт-фактор в расчетах рентабельности вложений в человеческий капитал / Е. Балацкий // Общество и экономика. — 2000. — N 11-12. — С. 93-103.
3. Волкова В.Н. Теория систем / В.Н. Волкова, А.А. Денисов. — М.: Высш. шк., 2006. — 511 с.
4. Котин М. Глубоко зарытые инвестиции [Электронный ресурс] // Секрет фирмы. — 2004. — N 8.
5. Фиценц Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / Як Фиценц; пер. с англ. [Меньшикова М. С., Леонова Ю.П.]; под общ. ред. В.И. Ярных. — М.: Вершина, 2006. — 320 с.
6. Цапенко И.В. Инвестиции в человеческий капитал и методы оценки их эффеткивности: дисс. к. э. н.: 08.00.01/ И.В. Цапенко. — Ростов-на-Дону, 2005. — 201 с.

И. Лесников,
ассистент кафедры автоматизированных
систем факультета кибернетики
Иркутского государственного технического университета
e-mail: lin2002@mail.ru

«Кадровик. Рекрутинг для кадровика», N 2, февраль 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит