» Управление региональными складами


Управление региональными складами


21.03.2010

Как известно, в минувшем году многие компании либо обанкротились, либо оказались на грани дефолта. В особенности эта проблема затронула мелкие региональные компании, поэтому многие производственные предприятия столкнулись с проблемой резкого сокращения сети дистрибуции своей продукции. Одним из решений проблемы стало развитие сбытовой логистической цепочки в форме создания регионального склада.

При создании региональной системы распределения, в зависимости от стратегических задач производственной компании и совмещения их с целями дилеров, можно использовать две основные формы удаленных складов — склад для дилеров или распределительный центр (РЦ) региона.
Региональный распределительный склад для дилеров позволяет совмещать поставки для сбытовых групп одного региона (расходы на логистику при этом снижаются), уменьшить время оперативной поставки, что минимизирует риск возникновения дефицита, повысить уровень сервиса дилеров, а также доступность крупных партий товаров. Такой склад обеспечивает возможное снижение затрат на хранение и обработку груза за счет уменьшения потребности в площадях на центральном складе производственной компании и меньшей стоимости складских площадей и услуг в регионе.
Региональный РЦ продаж создается для более оперативного мониторинга состояния местного рынка, реализации функционала РЦ для дилеров, координации региональных представителей, контроля их товарных запасов и ценовых политик, возможности более быстрого вывода на рынок новой продукции. Региональный РЦ координирует цены в регионе, нейтрализует демпинг или завышение цен по сравнению с соседними областями. Он имеет более короткую обратную связь с рынком и повышает скорость реакции производственной компании на изменения рыночной ситуации.
На первоначальном этапе развития региональной дистрибуции многие организации применяют промежуточную форму — региональное представительство без собственного склада. Такой метод работы решает задачу координации деятельности дилеров в регионе, контроля их ценовой политики и оперативного мониторинга состояния рынка, увеличения скорости реакции на изменения рыночной ситуации. Однако сохранение проблемы крупных транспортных партий для дилера и потребности в площадях на центральном складе стимулируют принятие решения перехода от промежуточной формы регионального присутствия к созданию одной из двух вышеуказанных форм.

Преимущества регионального развития

На практике внедрение системы региональных складов позволяет получить результат уже после первых месяцев запуска. Например, при работе с 20% дилерской базы региона уже на второй-третий месяц наблюдается рост совокупного объема продаж более чем на 12-15%. Консолидация поставок позволяет использовать более дешевые виды транспорта и ведет к снижению совокупных затрат на транспортировку и хранение. Сокращается время прохождения заказа, а значит, и период оборота средств.
Дилеры и клиенты, работающие с региональным складом, начинают рассматривать поставщика как стратегического партнера и отказываться от работы с конкурентами, в частности из-за фактического перехода на систему оплаты товара поставщику после реализации его дилером. У дилера размещается товар в ассортименте и объеме, не требующем излишков площадей, который он может продать в разумные сроки. Как показывает опыт, в среднем затраты на распределение через систему региональных складов (в том числе на транспорт, хранение и обработку грузов) на 30-35% ниже, чем затраты даже при оптимизированных каналах сбыта.
Чтобы определить оптимальное месторасположение, необходимо учесть все ограничения по сервису, то есть сроки экстренной поставки или ликвидации дефицита товара у дилера. Например, для определения месторасположения региональных распределительных складов нужно из пунктов расположения дилеров провести окружности с радиусом, который определяется ограничениями в задержках поставок (допустим, радиус характеризует срок доставки товара клиенту в течение четырех часов после отгрузки). Места пересечения окружностей (в ближайших к ним населенных пунктах, в которых есть необходимая инфраструктура) — оптимальное место для расположения региональных распределительных складов и определения их количества.
Данный способ позволяет оптимизировать расположение складов и по затратам, особенно если при их расчете учитывать потерянную выгоду при возникновении дефицита. При моделировании финансовой деятельности региональных складов в качестве зависимых переменных необходимо рассматривать следующие виды издержек:
транспортные расходы;
расходы на содержание запасов;
расходы, связанные с эксплуатацией складского хозяйства;
расходы, связанные с управлением складской системой.
Как правило, эти издержки есть в системе управления центральным складом, но создание системы региональных складов требует дифференциации управленческого учета в разрезе каждого регионального подразделения. Тогда финансовый анализ деятельности и сбор управленческой отчетности производятся корректнее.

Управление удаленными складами

Регламентировать процесс управления региональным складом необходимо с помощью разработки и внедрения в компании Положения об управлении региональными складами. Универсальных рецептов написания такого положения, пожалуй, не существует, поскольку каждая отрасль и предприятие имеют свою специфику. Достаточно придерживаться общих рекомендаций в виде следующего плана:
1. Планирование бюджета регионального склада.
2. Учет приема и отпуска материально-технических ресурсов.
3. Классификация и оценка запасов, ABC- и XYZ-анализ.
4. Управление группами материальных запасов (текущий запас, страховой запас, транспортный запас, технологический запас, неликвидные запасы).
5. Отчетность.
6. Программное обеспечение.
7. Обеспечение безопасности.
8. Подготовка кадров.
Механизмы контроля реализуются через формализацию деятельности в форме вышеуказанного Положения, создание системы управленческой отчетности и внедрение системы согласований, программируемых в управленческой IT-системе, чтобы разделить ответственность и полномочия регионального склада и главного офиса. Также возможно создание собственной нормативной базы показателей, анализируемых через ABC- и XYZ-анализ или определение предельных значений по группам материальных запасов.

Таблица. Значение величины а для различных складов

————————————T——————T——————¬
¦ Наименование складских ¦ сигма, т/м2 ¦ альфа ¦
¦ помещений ¦ ¦ ¦
+———————————-+——————+——————+
¦Главные магазины или шоу-румы ¦ 0,6-1,0 ¦ 0,3-0,4 ¦
+———————————-+——————+——————+
¦Склады изделий смежных производств¦ 0,6-1,0 ¦ 0,35-0,4 ¦
+———————————-+——————+——————+
¦Склады металла ¦ 3,0-8,0 ¦ 0,25-0,5 ¦
+———————————-+——————+——————+
¦Склады инструмента ¦ 0,8-1,2 ¦ 0,3-0,35 ¦
+———————————-+——————+——————+
¦Склады готовой продукции ¦ 1,0-4,0 ¦ 0,35-0,6 ¦
L———————————-+——————+——————

Решение о создании регионального склада порождает четыре основные задачи: организация инфраструктуры, информационный обмен, транспортировка и управление запасами регионального склада.
На первом этапе формирования складского хозяйства есть возможность выбора — воспользоваться услугами специализированных компаний или опираться на собственные возможности. Рассмотрим основные варианты.
Использование собственных складских площадей. Собственный склад — оптимальный вариант для компаний, которые работают с большими объемами и номенклатурой. Построить свой РЦ и использовать собственный транспорт окажется дешевле. Здесь важно проанализировать зону охвата регионального склада: если «плечо» доставки превышает 400-500 км и нужно перевезти большой объем, вероятно, потребуется принять стратегическое решение построить еще один склад, зона охвата которого также составит 400-500 км, а в дальнейшем создать сеть РЦ. Радиус «плеча» зависит от необходимого срока доставки дилеру или клиенту и специфичен для разных групп товаров и территории присутствия.
Заключение договора аренды. Производителям со средними объемами, как правило, невыгодно строить современный РЦ, поэтому можно заключить договор аренды и использовать свой персонал, тем более эта схема проще: расторгнуть договор аренды довольно легко. Однако существует риск, что однажды договор на следующий период не будет продлен.
Сотрудничество с компаниями, оказывающими частичные или комплексные логистические услуги. Предприятия со средними объемами иногда прибегают к услугам логистических операторов, однако стоит учитывать, что услуги таких компаний на сегодняшний день стоят отнюдь недешево. При анализе всех затрат на организацию работы регионального склада надо просчитать, во сколько обойдутся те управленческие усилия, которые потребуется приложить для эффективного функционирования всей цепочки. Кроме того, передача таких процессов аутсорсинговой организации может позволить производственной компании сконцентрироваться на управлении торговыми процессами, что отразится на результативности. В основном сфера бизнеса логистических операторов сейчас охватывает «полипродуктовые» рынки с большим количеством точек реализации.

Размер склада имеет значение

Для размещения материальных ресурсов важно корректно определить общую площадь регионального склада, которая включает:
полезную площадь, т.е. площадь, непосредственно
занятую ТМЦ, *;
площадь, занятую приемочными и отпускными площадками, *;
служебную площадь, занятую офисными и другими служебными помещениями, *;
вспомогательную площадь, занятую проездами и проходами, *.
Общая площадь составит:

*

Полезная площадь складов, хранящих металлы, металлические изделия, инструменты, запасные части и другие изделия, определяется двумя способами:
нагрузка на 1 * площади пола;
коэффициент заполнения объема.
Способ нагрузки на 1 * площади пола является наиболее удобным и простым. Расчетная формула имеет вид:

*

где * — величина установленного запаса соответствующего материала на складе (т);
* — нагрузка на 1 * площади пола (т).
С помощью коэффициента заполнения объема емкость любого оборудования для хранения материалов и изделий (ячейки, стеллажи, штабеля и т.п.) определяется по формуле:

*,

где * — геометрический объем соответствующего оборудования (*);
* — удельный вес материала или изделия (т/*);
* — коэффициент заполнения объема (плотности укладки).
Зная количество материала, подлежащего хранению, * потребное количество оборудования (ячеек, стеллажей, штабелей) n определяем по формуле:

*

Зная габаритные размеры принятого оборудования и его количество, определяют полезную площадь склада для хранения данного вида материала:

* ,

где l — длина соответствующего оборудования для хранения (м);
b — ширина (м).
Подсчитав таким образом полезную площадь для хранения отдельных видов или групп материалов и изделий и суммируя ее, получаем общую полезную площадь склада.
Для сыпучих грузов важно определить объем штабеля, а для жидких продуктов — объем резервуара. Данные для расчета, которые характеризуют эти продукты, можно взять из справочников.
На складах с большим объемом работ приемочные и отпускные площадки устраиваются отдельно, а с малым объемом работ — вместе.
Формула определения необходимой площади приемочной площадки:

*

где * — годовое поступление материала (т);
* — нагрузка на 1 * площади (т) принимается примерно 0,25 от средней нагрузки на 1 * полезной площади по складу (0,25-0,5 т/м2);
k — коэффициент неравномерности поступления материала на склад (1,2-1,5);
t — количество дней нахождения материала на приемочной площадке (до двух дней).
Размер отпускной площадки определяется аналогично.
Площадь офиса регионального склада рассчитывается в зависимости от числа работающих. При штате склада до трех работников площадь офиса принимается по 5 * на каждого человека, 3-5 работников — 4 м2, при штате более 5 работников — по 3,25 м2.
Для вспомогательной площади размеры проходов и проездов в складских помещениях определяются в зависимости от габарита хранимых материалов, размеров грузооборотов, подъемно-транспортных средств. Для этой цели пользуются формулой:

*

где А — ширина проезда (см);
В — ширина транспортного средства;
С — ширина зазоров между транспортными средствами, а также между ними и стеллажами по обе стороны проезда (обычно 15-20 см).
В абсолютных величинах ширина главных проездов (проходов) должна быть в диапазоне 1,5-4,5 м, ширина боковых проездов (проходов) составляет 0,7-1,5 м. Высота складских помещений от уровня пола до затяжки ферм или стропил — обычно 3,5-5,5 м. В тех случаях, когда склад оборудуется мостовым краном, его высота рассчитывается и может достигать 8 м.
При приближенных расчетах общая площадь складов * может определяться в зависимости от полезной площади * через коэффициент использования по формуле:

*

Оборудование

На региональном складе важно определить необходимое количество подъемно-транспортных машин для обслуживания складского комплекса. Поэтому приведем расчет потребности подъемно-транспортного оборудования для складской переработки груза. Количество подъемно-транспортного оборудования А рассчитываем по формуле:

*

где Q — количество перерабатываемого груза (т);
* — коэффициент неравномерности поступления груза;
Р — производительность оборудования (т).
В числителе величины известные, а вот производительность машин и механизмов необходимо рассчитать для каждого вида оборудования отдельно — краны, погрузчики, конвейеры и т.д.

IТ-система

При решении вопроса информационного обмена важно помнить, что прямая выгода от быстрого информационного потока заключается в том, что он позволяет наладить равномерный рабочий процесс. Едва ли для какой-нибудь компании есть смысл в том, чтобы поступающие заказы в течение недели накапливались в местном офисе регионального склада, затем пересылались в региональное отделение отдела продаж для последовательной обработки, после чего наряды на отгрузку направлялись бы на распределительный склад, а грузы транспортировались к региональному складу. Получение заказов непосредственно от клиента через электронную систему обмена данными позволяет обеспечить оперативную доставку даже при использовании более медленного транспорта и при этом с меньшими общими издержками.
Больше других зависят от информации прогнозирование и управление заказами. Прогноз используется как инструмент оценки того объема запасов, который нужен для удовлетворения ожидаемых запросов потребителей регионального склада. Но логистические менеджеры не следуют слепо каждой «букве» прогнозов. Одна из главных причин, по которым они нуждаются в информации для четкого управления логистическими операциями, заключается в необходимости компенсировать неточность прогнозов умением быстро отвечать на изменившиеся потребности.
Исполнение заказа потребителя — это основная операция в логистике регионального склада. Компании, имеющие хорошо отлаженные и оперативные системы управленческого учета, не держат избыточных запасов в качестве защитного средства от сбоев в текущей деятельности, объем так называемых буферных (страховых) запасов здесь сведен к минимуму. Неверная информация и задержки с обработкой заказов способны полностью подорвать нормальную работу регионального склада.

Логистический тюнинг

При имеющейся инфраструктурной сети и информационных мощностях регионального склада географическое размещение запасов компании зависит и от ее транспортных возможностей. Транспортировку можно организовать тремя основными способами. Во-первых, можно использовать частный транспортный парк. Во-вторых, можно на контрактной основе подрядить специализированную транспортную фирму (и даже не одну). В-третьих, можно комбинировать разные типы средств грузоперевозки, которые обеспечивают разные транспортные услуги, что позволяет удовлетворять индивидуальные потребности дилеров или региональных клиентов. Эти три способа обычно называют частными, контрактными и общими грузоперевозками. Эффективность транспортировки определяют тремя факторами — это издержки, скорость и бесперебойность.
Издержки транспортировки (транспортные расходы) складываются из затрат на перемещение грузов между географически разобщенными складами, расходов на управление запасами в пути и их содержание. При этом нужно учитывать, что использование самых дешевых средств транспортировки не всегда означает наименьшие расходы на грузоперевозку.
Скорость транспортировки — время, которое требуется для полного осуществления конкретной грузоперевозки. Скорость и издержки транспортировки находятся в двоякой зависимости. Во-первых, транспортные организации, способные перевозить грузы быстрее других, обычно устанавливают более высокие тарифы на свои услуги. Во-вторых, чем быстрее производится транспортировка, тем меньше времени запасы находятся в пути и недоступны для использования. Таким образом, при выборе наиболее подходящих и желательных методов транспортировки важнее всего соблюдать баланс между скоростью и издержками.
Бесперебойность транспортировки характеризует расхождение во времени, которое занимает конкретная грузоперевозка раз от раза. Показатель бесперебойности отражает зависимость транспортной функции от многих факторов. Если на конкретную грузоперевозку однажды потребовалось два дня, а в следующий раз — шесть дней, то такая нежелательная изменчивость способна породить весьма серьезные оперативные проблемы для всей системы логистики. При недостаточной бесперебойности транспортировки приходится создавать страховые запасы для защиты от непредсказуемых сбоев в обслуживании. Бесперебойность транспортировки в значительной мере влияет на общий объем запасов, которые необходимо держать на региональных складах. С появлением новых IT-технологий, позволяющих контролировать весь процесс доставки грузов и отслеживать каждый его этап, компании стали проявлять больше заинтересованности в скорости транспортных услуг при одновременном поддержании их бесперебойности.
Исполнение первоочередных задач возлагается на службу диспетчеров главного офиса, в компетенцию которых входит регулирование товарных и финансовых потоков всех региональных складов по объемам и времени. Основанием для регулирования служит организационный план, в котором рассчитаны контрольные объемы и даты проведения операций между главным и региональными складами, а также субъектами внешнего окружения.
Процесс диспетчеризации (схема) представляет собой двухполюсную систему с обратной связью. Обратная связь необходима для получения полной и своевременной информации как от главного офиса к региональному складу, так и в обратном направлении. Таким образом, процесс диспетчеризации сопровождает весь цикл управления эффективностью, и его этапы повторяются многократно в ходе функционирования регионального склада.

Управление запасами

Потребности в запасах определяются инфраструктурой логистики и заданным уровнем сервиса. Теоретически компания может хранить запасы произведенных товаров в складских помещениях, предназначенных для обслуживания каждого клиента. Но лишь немногие предприятия в состоянии позволить себе такую роскошь, ибо этому препятствуют высокий риск и большие общие издержки. Обычно задача состоит в том, чтобы обеспечить желательный уровень сервиса при минимальном объеме запасов. Избыточные запасы порой компенсируют отсутствие продуманного плана при формировании инфраструктуры распределения, а также в некоторой степени недостатки в управлении.
Любая стратегия логистики призвана удерживать величину финансовых активов, «связанных» в запасах, на минимально возможном уровне. Основная цель управления запасами — добиться скорейшей оборачиваемости запасов в процессе удовлетворения запросов дилеров и потребителей. Толковая политика управления запасами строится на избирательном распределении ресурсов по пяти признакам, к которым относятся: сегментация потребительского рынка (состава потребителей), требуемый ассортимент продуктов, интеграция грузоперевозок, временные потребности, требования конкуренции.
Каждый из этих признаков подробно рассматривается в специализированной литературе, а мы остановимся на количественной оценке локальной эффективности регионального склада производственной компании.

Расчет эффективности

За счет статистического изучения показателей региональных складов различных предприятий можно изучить еще одну новую категорию показателей — локальной эффективности. С помощью этого коэффициента оценивается доля каждого регионального склада в совокупных затратах производственной компании (или только системе дистрибуции), а также вклад, внесенный каждым складом в общую совокупную чистую прибыль. Локальная эффективность работы каждого регионального склада вычисляется по алгоритму, приведенному ниже.

Схема. Процесс диспетчеризации деятельности регионального склада

————————-¬
¦ Диспетчерская служба ¦
———+————————++———————-¦————-
¦Функция распределения ¦
L————————

1. Вычисляется доля затрат каждого регионального склада (*) в затратах производственной компании:

*

где * — затраты i-гo регионального склада;
* — затраты производственной компании.
2. Вычисляется доля каждого регионального склада (*) в совокупной чистой прибыли производственной компании:

*

где * — чистая прибыль i-го регионального склада;
* — чистая прибыль производственной компании.
3. Вычисляется коэффициент локальной эффективности (*) для каждого регионального склада производственной компании:

*

4. Региональные склады сортируются по значению коэффициента локальной эффективности.
Изучение динамики локальной корпоративной эффективности можно проводить, используя мультипликативную модель, которую можно получить, подставив в последнюю формулу выражения из предыдущих. Тогда

*

Таким образом, изменение *а зависит от изменения любого из двух множителей.
Расчет и анализ величин предложенных коэффициентов позволяют дать оценку эффективности деятельности региональных складов, созданных производственным предприятием.

Б. Романько,
финансовый директор ГК «Фабрика окон»

«Консультант», N 1, январь 2010 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит