» Наставничество как метод выращивания сотрудников


Наставничество как метод выращивания сотрудников


21.03.2010

Проблема поиска качественных страховых кадров не нова и постоянно актуализируется. В большинстве случаев страховые компании находят собственные решения. Наставничество представляет собой один из способов выращивания сотрудников. Об особенностях данного процесса пойдет речь в новом материале Александра Меренкова.

Зачем нужно наставничество

Сегодня в России страхование на подъеме. Все страховые компании стремятся развивать сети по стране, рынок по различным видам страхования растет от 30 до 50% ежегодно. Как следствие — в стране дефицит страховых кадров. Прежде считалось, что в России две проблемы — дураки и дороги. Сегодня, особенно в страховании, добавились еще две — деньги и люди, которые могут эти деньги освоить. Поэтому попробуем проанализировать основные проблемы и рассмотреть возможные выходы из ситуации.
1. Первая проблема — неумение выпускников вузов, то есть молодых неопытных специалистов, ставить перед собой цели. Впрочем, кто мог научить их ставить эти цели? В детском саду цели ставят родители и воспитатели; в школе — родители и учителя; в вузе — педагоги. В результате, когда на своем курсе я задаю группе вопрос: «А какова цель вашего обучения?» — отвечают максимум один-два человека. Остальные просто не знают.
2. Вторая проблема — завышенная самооценка выпускников. Почти все они считают, что, закончив обучение, они получат стол, стул, компьютер, зарплату в тысячу долларов и будут выполнять поставленные задания. Через год-два станут начальниками отделов, а через пять-десять лет — директорами филиалов или страховых компаний. Это все им внушается в вузах.
3. Третья проблема — бестолковость и некорректность самого понятия «написание диплома». Этот труд не несет в себе никакой смысловой нагрузки, показывает только то, насколько человек умеет работать с интернетом и материалами, полученными, например, в страховой компании (если мы говорим о специалистах страхового дела). Уровень логического мышления и творческих способностей дипломная работа практически не показывает.
4. Четвертая проблема — отсутствие сводных курсов, позволяющих объединить знания воедино, исходя из специализации выпускника. В результате, получив знания и отличные отметки, выпускники не могут комплексно увидеть технологию их применения.
5. Пятая проблема — отсутствие дальнейшей переподготовки в рамках вузов. Знания меняются, рынок меняется, соответственно минимум раз в пять лет сотрудники страховых компаний должны проходить курсы переподготовки вроде «МВА в страховании». Это позволит контролировать уровень сотрудников, своевременно их аттестовать с профессиональной точки зрения, даст возможность специалистам-практикам обмениваться знаниями, сделает рынок более профессиональным и цивилизованным.
6. Шестая проблема — это отсутствие помощи и контроля развития сотрудников в подавляющем большинстве страховых компаний, которые позволили бы устранить недочеты системы образования. В Советском Союзе эта ныне забытая практика называлась наставничеством.
Оставим на совести государства вопросы подготовки страховых кадров, так как не они являются темой настоящей статьи. Подробнее остановимся на наставничестве, при этом не отделяя наставничество в отношении агентов от наставничества в отношении штатных сотрудников, особенно продавцов. Это особенно важно, если компания относит себя к типу компаний-«выращивателей», то есть тех, кто выращивает сотрудников (в отличие от компаний-«собирателей», которые только прибирают к рукам кем-то выращенных специалистов).

Проблемы в работе с новичками

Как маленький ребенок начинает делать свои первые шаги при поддержке взрослых, так и новый сотрудник должен, в идеале, делать свои первые шаги в компании при поддержке людей более опытных. Опытные сотрудники, на чьи плечи ложится обязанность наблюдать за первыми шагами новичков, допускают две ошибки: считают новичков либо глупыми и неумелыми (их нужно во всем опекать), либо слишком мудрыми, способными самостоятельно разобраться во всех аспектах работы страховой компании. Что же представляет собой новобранец от страхования в момент начала работы страховщиком? У новичка на момент начала работы есть:
знания от прошлых обучений и обучения в компании, которые позволяют ему не допускать очевидных ошибок;
навыки прошлой работы и начальные навыки работы в компании, которые позволяют сверять свои прошлые действия с действиями в настоящем, что помогает ему анализировать их правильность;
отношение к работе в компании, которое формируется в процессе собеседования, обучения и первых дней работы в компании;
опыт прошлой работы, который может как помогать, так и мешать новичку в его действиях.
Опытные сотрудники, на чьи плечи ложится обязанность наблюдать за первыми шагами новичков, допускают две ошибки: считают новичков либо глупыми и неумелыми (их нужно во всем опекать), либо слишком мудрыми, способными самостоятельно разобраться во всех аспектах работы страховой компании.
У новичка на самом начальном этапе:
1) нет знания:
практики работы с клиентами, особенно если он пришел из компании, где понятие «клиент» не существует. Даже если обучение было проведено на высоком уровне, то это всего лишь обучение. Для того, чтобы быть успешным, необходимо перевести знание в умение, то есть непосредственный опыт. Необходимо повторить одно и то же действие несколько сотен раз, чтобы образовался навык. И только с навыком через какое-то время приходит опыт, который и делает человека успешным;
оформления документов, которые необходимы, чтобы не вступать в противоречие с законодательством, не вызывать претензий к своей работе со стороны клиента и компании;
к кому и с какими вопросами в компании обращаться, для того чтобы быстрее получить ответ и не отвлекать людей от работы вопросами, находящимися вне их компетенции;
нюансов продуктов, которые в каждой компании свои и которые меняются время от времени;
корпоративной культуры как свода правил, принятых в компании и позволяющих человеку чувствовать себя в ней своим;
принципов поощрений и наказаний, которые позволяют новому сотруднику четко различать «что такое хорошо и что такое плохо»;
2) нет навыков:
применения психологии работы с клиентом, которую необходимо знать и умело использовать, для того чтобы сделка состоялась, а клиент остался доволен — для этого нужно время;
оценки рисков, которая помогла бы новоявленному страховщику в определении цены договора, возможных последствий его заключения и прогнозируемого финансового результата по данному клиенту;
заполнения документов, которые позволяли бы оформлять документы без ошибок даже ночью и с закрытыми глазами;
составления отчетов как элемента работы, позволяющего контролировать результат;
работы с оргтехникой, без которой сегодня не обходится ни одно подразделение любой уважающей себя страховой компании;
3) нет четко сформированного отношения:
к страхованию, которое для многих граждан все еще «terra incognita» и отношение к которому колеблется от резко негативного до резко потребительского;
клиенту;
коллегам, в которых видит либо тех, кого можно поэксплуатировать, либо тех, кто может подсидеть;
начальству, которое не любят, так как не понимают его действия;
государству, которое воспринимается как нахлебник, отнимающий честно заработанные деньги;
конкурентам, которых ненавидят и стремятся при любом удобном случае облить грязью;
учредителям, про которых думают, что лучшее, что они смогли сделать в своей жизни, — это вложить когда-то деньги в развитие компании;
4) нет опыта в страховании и как следствие есть неадекватная уверенность, что сразу после выхода на работу вокруг выстроится очередь клиентов с деньгами, просто мечтающих купить полис страхования.
Исходя из всего этого, наставник нужен:
для передачи опыта, знаний, практики работы с клиентами, оформления документов и устранения тех возможных проблем, к которым может привести незнание. Кроме того, наставник -это человек, к которому можно подойти с вопросом в ситуации, когда что-то непонятно;
получения дополнительных сведений о том, к кому и с какими вопросами в компании обращаться;
объяснения нюансов тех или иных продуктов и услуг, корпоративной культуры, принципов поощрений и наказаний. В этом случае наставник опять же выступает в роли своеобразного справочного бюро, не позволяя новичку делать ошибки;
развития навыков применения технологии работы с клиентами, применения психологии работы с клиентами, методики оценки риска, заполнения документов, отчетов, работы с оргтехникой на основе разработанной в компании методики обучения сотрудников;
развития четко сформированного отношения к страхованию, клиентам, коллегам, начальству, государству, конкурентам, учредителям в соответствии с миссией и ценностями компании.

Плюсы и минусы наставничества

Рассматривая наставничество как элемент работы конкретного человека, необходимо отдавать себе отчет в том, что оно имеет свои плюсы и минусы, признавая которые, мы можем увеличить эффект от наставничества.
Попробуем сначала разобраться с минусами работы наставника и предложить возможные варианты их нейтрализации:
1) наставничество отнимает много времени от выполнения прямых должностных обязанностей. Для решения этой проблемы необходимо научиться четко ставить перед собой цели (об этом скажем чуть позже) и планировать свой рабочий день;
2) наставничество расслабляет стажера, так как он привыкает бегать к наставнику из-за каждой мелочи. Решение заключается в постепенном делегировании и переводе стажера на самостоятельную работу;
3) наставничество приводит к тому, что стажер не учится на своих ошибках. Решить эту проблему возможно, если каждый промах разбирать и вырабатывать стратегию поведения на следующую подобную ситуацию;
4) стажеру не хочется учиться справляться с проблемами самостоятельно. Как вариант нейтрализации этого минуса можем предложить работу над повышением самооценки стажера и концентрацию на его успехах, а неудачи рассматривать в контексте будущих выгод от изменения поведения;
5) зная о существовании наставника, стажер плохо учится. Это корректируется сдачей зачетов и экзаменов в процессе обучения, а также недопущением к работе сотрудников, не прошедших контрольные точки в обучении;
6) наставник несет большую моральную и материальную ответственность перед стажером и за стажера перед компанией. Для решения необходимы четкое разделение ответственности и помощь стажеру в его работе;
7) клиент не хочет, чтобы к нему приходили два продавца (в нашем случае — новичок с наставником). Чаще всего проблема решается при назначении встречи, когда согласовывается и обосновывается необходимость присутствия двух человек от компании;
8) нужно писать отчеты. Это можно решить через автоматизацию и сокращение частоты написания и объема отчетов;
9) стажеры обращаются к наставникам в любое время суток. Вопрос можно решить, если заранее ограничить время для обращения стажера к наставнику. Кроме того, решением может быть введение обязательного времени для звонков и встреч со стороны наставника;
10) возникают конфликты между наставником и стажером. Можно заранее обсудить поводы, приводящие к конфликту, и проговорить возможные варианты разрешения спорных ситуаций;
11) период наставничества слишком долог. Его можно сделать гибким и зависящим от результатов стажировки, тогда стажер сам будет заинтересован в сдаче зачета и начале самостоятельной работы;
12) стажер нарушает планы наставника. Опять же решение лежит в плоскости изначального установления правил игры, то есть в совместном планировании взаимодействия.
Таким образом, видно, что все основные проблемы, связанные с наставничеством, связаны с планированием и обсуждением возможных вариантов сотрудничества и должны решаться на начальном этапе сотрудничества между новичком и наставником.
Но наставничество все же имеет больше положительных сторон, так как наставник:
1) помогает начать работу. С помощью наставника срок начала самостоятельной работы и зарабатывания денег для стажера сокращается примерно в четыре раза (с года до трех месяцев);
2) помогает преодолеть психологический барьер в работе с клиентами и сотрудниками компании, что повышает самооценку стажера и облегчает его работу;
3) помогает в заполнении документов на практике, что сокращает количество ошибок и претензий и как следствие не приводит к конфликтам с клиентами;
4) помогает преодолеть трудности и не бросить работу в течение первого года, когда не все получается. На второй год у продавцов все получается намного легче и база клиентов формируется быстрее;
5) помогает узнать, куда и к кому обратиться по тем или иным вопросам, что облегчает коммуникации внутри компании;
6) показывает, как общаться с клиентом, что позволяет стажеру увидеть все нюансы на практике и задать все волнующие его вопросы;
7) сопровождает при первом общении с клиентом, что позволяет преодолеть страх и неуверенность в себе;
8) осуществляет контроль за работой, выступая в качестве «внешней совести» и не позволяя лени новичка одержать верх;
9) помогает влиться в коллектив, что ускоряет появление сопричастности большому делу и дает ощущение принадлежности к серьезной компании;
10) помогает закреплению в компании (адаптации), не давая делать ошибок;
11) передает опыт, что является большим подспорьем для новичка в борьбе с проблемами в работе.
Таким образом, все минусы преодолимы, а плюсы дают возможность новичку быстрее стать частью компании и начать зарабатывать деньги.

Кто такой наставник

Давайте посмотрим на портрет наставника, так как он важен для определения того, кто сможет быть наставником, кто не сможет и какие качества наставника нужно развивать. В портрете наставника выделяют два аспекта: личностные качества и профессиональные характеристики.
В портрете наставника выделяют два аспекта: личностные качества и профессиональные характеристики.
Рассмотрим личностные характеристики. По своей сути наставник должен быть:
трудолюбив;
терпелив;
тактичен;
мобилен;
ответственен;
пунктуален;
доброжелателен;
уверен;
честен;
отзывчив;
коммуникабелен.
С позиции профессиональных качеств наставник должен иметь:
профессиональные знания и навыки;
опыт успешной работы в страховой компании не менее года;
знание компании и ее внутренней среды;
знание документов компании;
знание продуктов компании;
умение передавать знания;
умение доступно объяснять.
При наличии этих качеств человек с успехом сможет справиться с почетным правом помочь молодому страховщику влиться в коллектив. Однако следует помнить, что если у человека при прочих равных условиях нет двух-трех желательных качеств, то его всегда можно научить.

Мотивация наставника

Как и любого сотрудника, выполняющего дополнительную работу в компании, наставника необходимо дополнительно мотивировать. Рассмотрим основные возможные способы мотивации.
1. Необходимо предусмотреть фиксированный оклад в размере, достаточном для мотивации сотрудника к работе со стажером.
2. Можно предусмотреть несколько вариантов доплат. Например, предоставить возможность дежурства стажера вместе с наставником в течение нескольких часов в местах активного прихода клиентов (офис компании, магазины, автосалоны и т.д.) для облегчения работы наставника. Другой вариант — это разделение комиссии по сложным и крупным договорам, найденным стажером, между наставником и новым сотрудником в соответствии с долей трудового участия каждого. Еще один вариант — при пролонгации мелких договоров сотрудников подразделения наставник и стажер распределяют агентское вознаграждение следующим образом: 50% — наставнику, 50% — стажеру (о чем делается отметка в полисе страхования).
3. Еще более мотивирующим фактором является премия по результатам года. Лучше, если для расчета дополнительной премии за наставничество за основу будут браться показатели портфеля стажера и наставника.
4. Учитывая, что наставники — это чаще всего люди в возрасте, значимым является социальный пакет:
страхование наставников в рамках договора добровольного медицинского страхования, страхование от несчастного случая, дополнительные пенсионные программы;
возможная оплата детского сада или предоставление путевки в детский лагерь отдыха;
предоставление возможности получения кредита под гарантию компании;
предоставление служебного автомобиля для поездки к клиенту;
оплата мобильного телефона.
5. Важным способом поднять статус наставника в коллективе являются моральные поощрения:
в подразделении на видном месте находятся фотографии наставников;
если есть корпоративное издание, то в нем ведется постоянная рубрика «Наставник», где освещается работа наставников и публикуются их фотографии;
желательно каждому наставнику выдать отличительный знак в виде значка;
проводится реклама наставничества в компании для поднятия престижа наставников и привлечения новых сотрудников к работе наставниками;
периодически проводится учеба наставников с привлечением лучших преподавателей;
по итогам года проводится конкурс на лучшего наставника, и победитель награждается ценным подарком;
один раз в два месяца проводится «Клуб наставников» для неформального общения с руководством компании, где могут присутствовать и решать свои проблемы только наставники.
6. Учитывая, что карьера является для многих значимой, необходимо предусмотреть, чтобы наставники имели преимущественное право зачисления в штат и возможность карьерного роста.
7. В рамках улучшения условий труда наставники должны иметь приоритетное право на лучшее оборудование рабочего места, лучшие помещения.

Технология подготовки наставника

Для того чтобы подготовить наставника, необходимо пройти несколько этапов, стандартных для подготовки любого сотрудника компании. Правда, при подготовке наставника есть свои особенности. Рассмотрим эти особенности на каждом этапе.
1. Отбор и наем. Наставник отбирается из числа сотрудников компании, отработавших не менее одного года при наличии рекомендации его руководителя. Он выбирается на основе конкурса из числа соискателей, которые имеют все обязательные профессиональные и личностные качества и максимальное количество из желательных. В процессе собеседования идет проверка тех качеств, которые нас интересуют и которые заявлены. Те качества из желательных, которые отсутствуют, войдут в программу подготовки наставника.
2. Обучение, которое необходимо для подготовки наставника к его работе и адаптации к новым обязанностям. Необходимые разделы в обучении:
технология обучения взрослых;
психология обучения;
технологии целеполагания, планирования и контроля;
способы и методы мотивации;
знание компании (корпоративная культура, технологии работы, документооборот, штатное расписание, бизнес-процессы);
знание стратегии, видения, миссии, ценностей компании;
технологии проведения встреч совместно со стажером и проведения анализа после встречи;
бухгалтерский учет в части, касающейся работы наставника и стажера;
основы экономического анализа;
основы маркетинга и продвижения.
3. Поддерживающие совещания, которые необходимы для решения текущих проблем наставников и донесения до них актуальной информации о ситуации в компании, а также разбор ошибок и проблем стажеров.
4. Переподготовка по вопросам стратегии, новинок, новых продуктов, работы с гражданами и юридическими лицами.
При соблюдении данной технологии и периодическом контроле знаний и навыков наставника можно быть уверенными в актуальности его знаний и навыков, навыков применения технологий обучения и управления и как следствие быстрой адаптации стажера к работе в компании.

Технология работы наставника

В рамках своей работы наставник из просто сотрудника превращается в сотрудника-руководителя, который управляет одним-двумя стажерами. Поэтому ему необходимы знание и умение применять основные управленческие навыки. Соответственно в работе наставника должны присутствовать:
1) целеполагание. В задачи наставника входит умение ставить совместно со стажером конкретные, измеримые, выполнимые, ограниченные по времени цели по различным направлениям (финансы, клиенты, технологии и развитие), которые позволили бы стажеру максимально быстро стать полноценным работником компании и развиваться в рамках целей и задач, поставленных перед ним. Необходимы умения проведения SW0T — анализа, постановки целей, управления временем;
2) планирование. Необходимо четко прописать план действий стажера с учетом действий, ожидаемого результата, сроков, ресурсов, тех людей, которые могут помочь, возможных проблем при реализации и путей их предупреждения и устранения;
3) организация ресурсов. Совместно со стажером наставнику необходимо понять, какие ресурсы нужны и как сделать так, чтобы они были. Кроме этого, необходим периодический контроль расходования ресурсов в течение их использования;
4) мотивация стажера. Необходимо периодически анализировать мотивационные факторы, влияющие на поведение конкретного человека, отслеживать их корреляцию с действующей системой мотивации и вносить предложения по изменению мотивирующих и стимулирующих факторов в организации по отношению к новым сотрудникам;
5) контроль как способ выявления отклонений в достижении целей, расходования ресурсов, влияния мотивационных факторов в процессе работы. В рамках контроля наставник совместно со стажером ищет причины отклонений, вырабатывает варианты устранения и определяет действия для того, чтобы ситуация не повторялась в будущем.
В рамках своей работы наставник из просто сотрудника превращается в сотрудника-руководителя, который управляет одним-двумя стажерами.
Выполнение всех действий в соответствии с приведенным алгоритмом в 90% случаях приводит к успешной работе наставника и положительным результатам — подготовке нового сотрудника для работы в компании в короткий срок.

Контроль за наставниками

Для того чтобы наставник был успешнее, необходимо, кроме помощи, осуществлять контроль за его деятельностью. Для этого необходим периодический развивающий контроль, то есть контроль, который будет регулярным и ориентированным на то, чтобы выявить успехи и их поощрить, а также выявить проблемы и продумать варианты их устранения или предупреждения. Необходимы следующие варианты контроля:
1. Еженедельный. При этом контроле анализируется работа стажера по направлениям: количество звонков / количество встреч / количество договоров / сумма на договор. Это позволяет выяснить, где есть проблемы при совместной работе и что делается для устранения проблем.
2. Ежемесячный. Необходим для анализа выполнения планов и достижения целей. Позволяет внести своевременные корректировки в планы работы, проанализировать выполнение основных управленческих функций наставником, понять основные проблемы в работе с новичком, поощрить наставника за хорошую работу.
3. Ежегодный. Позволяет подвести итоги работы наставника за год, проанализировать работу его настоящих и бывших стажеров, сделать выводы по достижению целей и выполнению планов за год. На основе контроля можно продумать цели и планы на год, поощрить человека, продумать варианты обучения и карьеры.
Таким образом, создание системы работы с новичками с помощью наставников позволяет скорректировать недостатки подготовки страховых кадров, быстрее адаптировать сотрудников к работе и как следствие улучшить финансовый результат в работе компании. Использование системы наставничества позволяет повысить эффективность работы с новичками в два-три раза.

А.В. Меренков,
генеральный директор СК «Северная казна»

«Организация продаж страховых продуктов», N 3, май-июнь 2007 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит