» Охота на «топа» (по материалам круглого стола «Охота на топ-менеджера», 21 мая 2009 г., Москва)


Охота на «топа» (по материалам круглого стола «Охота на топ-менеджера», 21 мая 2009 г., Москва)


21.03.2010

Традиционная диагностика персонала в состоянии кризиса перестает работать

Игорь Залюбовский, профессор, доктор психологических наук, консультант Совета при Президенте Российской Федерации по науке, технологиям и образованию:
— По оценкам ведущей в мире прогностической американской компании RAND Corporation нынешний кризис продлится от 4 до 8 лет. Напомню, что данная компания еще ни разу (более 20 лет) не ошибалась в своих глобальных прогнозах, за что и знаменита на весь мир. При такой длительности логично рассматривать кризис не как короткую полосу, а как иное — новое — состояние всей мировой системы.
Как консультант Совета по науке, технологиям и образованию при Президенте РФ я располагаю достоверной информацией о том, что происходит в этой связи в области HR на крупных предприятиях в России. Начиная с октября месяца, мы фиксируем стремительное изменение параметров, которые демонстрируют успешные работники. Нечто подобное, но в значительно меньших масштабах, наблюдалось после дефолта 98-го, когда распространение кризисных лидеров на «стабильных» должностях вдруг стало тенденцией. Сейчас в дополнение к этому можно уверенно констатировать, что традиционная диагностика персонала в состоянии кризиса перестает работать. Иными словами, если человек был успешным топ-менеджером в июле 2008-го, это не значит, что он является таким же успешным в июне 2009 года. На первые места в компаниях выходят люди, которые могли держаться в тени или даже не быть востребованными.
Для ответа на вопрос, почему это происходит, давайте вспомним, что такое прямое и косвенное давление на человека (применительно к нынешней ситуации).
Прямое давление — если работнику сообщают, что в ближайшее время его, наверное, уволят. После этого разные люди начинают вести себя совершенно по-разному: кто-то уходит в запой, депрессию, кто-то продолжает работать. Это зависит от особенностей физиологии, воспитания и так далее.
Косвенное давление — когда снаряды рвутся не в «вашем окопе», но пролетают над головой. Например, вы постоянно видите и слышите из СМИ «Кризис, кризис…», имеете друзей, потерявших работу и т.п. Казалось бы, лично вам напрямую (пока еще?) ничто не угрожает, но косвенное давление, увы, уже действует. Фактически сейчас подавляющее большинство населения постоянно находится под ним. Косвенное давление не так заметно, как прямое, но его действие час за часом и день за днем способно внутренне глубоко изменить успешного работника, поселив в нем неуверенность в себе, боязливость и другой негатив, что в итоге может внутренне изменить работника до неузнаваемости. Внешне это не всегда заметно, вернее, не всегда сразу заметно со стороны, но ситуация очень серьезная. Судите сами: по данным наших исследований, из 32 успешных еще год назад супер-топ-менеджеров крупных предприятий сейчас успешны только 8. Все остальные показывают провальные результаты работы. Я подчеркиваю, именно провальные. Утратили ли они за год квалификацию? Конечно, нет, — просто не могут позитивно работать под давлением, т.е. под давлением они не только снижают реальную работоспособность, но в них происходят еще и негативные изменения.
Причем такие несоответствия новой реальности фиксируются в промышленно развитых странах на всех уровнях — от президентов компаний до низовых работников.
Можно сказать, что наступает другое время, требующее совершенно иной оценки успешности и, соответственно, других людей, этой новой успешности соответствующих.
Все ли работники становятся в этом новом — кризисном — миропорядке неэффективными на своих должностях? Конечно же, нет, но данные за 8 месяцев неумолимо свидетельствуют — эффективно работать в условиях кризиса могут не более 30-40% работников. Многие из них просто не в состоянии работать под давлением, многие вдруг оказываются «не на своем месте».
Что можно этому противопоставить; как руководителю определить работников, сохранивших эффективность, и выделить тех, в ком негативный кризисный процесс «уже пошел»? И какими средствами набирать новые кадры?
Ответ есть — использовать современные методы диагностики. Как показывают исследования Мадридского университета, нынешнее поколение компьютерных диагностических систем способно в значительной мере решить указанные проблемы.
Но то на Западе. У нас же, как вы сами знаете, около 90% того, что используется в кадровой диагностике, — это ворованные американские тесты конца 80-х-90-х годов прошлого века, которые уже к тому времени были устаревшими. Массивы данных, на которых это все делалось, и ранее не слишком успешно работали в российских условиях (различия менталитета и пр.). Сейчас они начинают выступать лишь в качестве самоуспокоительной терапии для руководителя, реально мало чем помогая в выявлении и оценке успешных в кризис работников.
Отмечу с гордостью за наше Отечество, что в России сейчас есть великолепные практические разработки — компьютерные системы, — направленные на решение «антикризисных» задач, и они уже доступны предприятиям. Более того, многие ведущие компании в нашей стране сейчас берут их на вооружение — экспертные системы, многомерные компетенции, графовый анализ и т.п. И очень довольны результатами. Эти системы ведь только называются заумно, а в реальности очень просты в эксплуатации (проверено на личном опыте) и позволяют предприятию пройти через кризис более-менее стабильно. К сожалению, многие руководители еще не поняли, сколь опасна для них нынешняя ситуация с персоналом, о которой мы сейчас говорим.
Конечно, нынешний кризис — далеко не первый в жизни современного человечества. Так, после Великой депрессии были востребованы, говоря современным языком, специфические Start-up топ-менеджеры для возрождающихся предприятий. И те предприятия, которые обзавелись соответствующими HR-инструментами, смогли быстрее таких менеджеров привлечь и, соответственно, быстрее встать на ноги. Но, поскольку нынешний кризис видится как один из самых затяжных, выбор стратегий выживания выходит далеко за рамки компетенций только топ-менеджеров. Например, известное массовое увольнение сборщиков на автомобильном заводе «Форда» или специалистов низшего звена в General Motors, не будучи подкреплены данными современной диагностики персонала, не помогли этим компаниям, а скорее, ускорили их падение.
И для нас с вами это должно стать серьезной информацией к размышлению. Хочется или не хочется, а необходимо переходить на современные методы в сфере работы с персоналом, поскольку это становится возможностью выживания предприятий в кризисных условиях. Замечу, одной из очень немногих реально доступных возможностей.
Увязывая сказанное с темой нашей сегодняшней встречи, скажу так: нынче, прежде чем охотиться на менеджера, нужно понять, на кого охотиться. Если человек приносит прекрасные рекомендации, датированные прошлым годом, сейчас это может оказаться не более чем информацией к размышлению, «вчерашним снегом». Повторяю, мы имеем дело с другой реальностью, где будут действовать другие оценки, критерии эффективности. В очень короткое время это серьезно изменит всю сферу диагностики, а значит и систему работы с персоналом. Например, все большее значение приобретает психофизиология. Сегодня это один из базисов, на котором должна строиться работа. Я глубоко убежден, что топ-менеджер со слабой энергетикой не может стать настоящим эффективным руководителем в условиях кризиса. И никакое образование это не перекроет.
Нынче серьезность обсуждаемой ситуации начинают понимать и на самом верху — мы видим пусть несильные, но пробивающиеся сигналы от руководства страны о том, что нужны изменения, новые модели менеджмента, новые люди. Не реагировать на эти сигналы просто преступно. Государство, успешно поглощая компании, может помочь им с внедрением эффективных технологий, научить распоряжаться финансами. Но все старания разобьются о систему неэффективного менеджмента, если не будет:
— проводников перемен;
— людей, которые способны эффективно реализовать но вые идеи;
— технологий, позволяющих находить таких людей и создавать новые модели менеджмента применительно к новой реальности.
Не могу не указать в связи с этим на разность позиций бизнеса и государства в условиях кризиса. Если классифицировать основные моменты «частной» и «государственной» моделей бизнесов, то частный бизнес — это прежде всего независимый менеджмент, задача выживания которого — бизнес-результат. Соответственно у него появляется профессиональная команда, бизнес-ориентированная модель организации и пр. А государство — это все-таки ангажированный менеджмент, далеко не всегда подбирающий команду по принципу того, какую добавочную стоимость она может принести. Здесь возникнет уже не бизнес-ориентированность, а, скорее, некая модель получения привилегий от государства и, соответственно, уход от конкуренции на свободном рынке. Как результат — нередкое отсутствие внятной стратегии развития и качество персонала, независимое от качества его работы. Я не буду говорить о способности модели частного бизнеса. История доказала, что она существовала, существует, пройдет всевозможные кризисы, как бы их ни называли, и будет существовать далее. Топ-менеджмент частного бизнеса в кризисный период все равно старается зарабатывать деньги, поэтому он ориентирован на приспосабливаемость организации к изменившимся условиям. А модель государственного бизнеса ориентирована не на зарабатывание денег снизу, а на освоение их сверху. Поэтому при уменьшении денежного потока она становится менее устойчивой.
Все это так, но не нужно забывать, что существует множество важнейших сфер, где прибыль не может являться мерилом успешности: больницы, социалка, «невыгодные» для бизнеса производства, в т.ч. ряд системообразующих предприятий. И российское государство вынуждено тащить на себе этот огромный воз, который в значительной степени определяет наше с вами реальное бытие. Не говоря уже о том, что кризис системообразующих предприятий — это угроза в целом для национальной экономики. Очевидно, что есть шанс избежать болезненного падения для корпораций и экономики страны. Это в т.ч. широкое применение современных технологий диагностики персонала. И, как следствие, построение затем этим персоналом эффективного менеджмента, где главным критерием выступают результативные личностные и производственные показатели конкретных людей. Как отыскивать таких людей — кратко я уже говорил выше, а детально — это тема отдельного выступления. Но уверен, что именно такая «свежая кровь», способная к успешной работе в нынешних изменившихся условиях, позволит оживить наше производство. При этом озвученные президентом России идеи кадровых резервов — это та основа, на которой могут формироваться новые модели, — экономические, психологические, в целом модели развития нашей с вами страны. В моем понимании, текущая ситуация как раз является благоприятным моментом для проведения такого рода перемен.

Топ-менеджеров и оценивают, и оплачивают по конкретным результатам

Юлия Смирнова, директор департамента по развитию бизнеса, Холдинг «Империя Кадров»:
— Возьму на себя смелость повторить тезис о том, что топ-менеджер в нестабильный период — это, прежде всего, человек, который понимает, что любой кризис — это отличная возможность. Хорошие времена? — прекрасно! Плохие? — еще лучше! Для этого человека открываются новые горизонты проектирования, в первую очередь — собственной деятельности.
Кризис доказал жизнеспособность нескольких вариантов стратегий, в т.ч. и смешанного, которых в той или иной степени придерживаются все компании. «Стратегия выжидания» характеризуется оптимизацией всех процессов и практически полной остановкой деловой активности. Чаще всего так поступают представительства западных компаний, которые зависят от решений головного офиса, в свою очередь серьезно зависящего от кредитных ресурсов. Финансовая цепочка достаточно длинна, поэтому стратегия оправдана.
«Стратегия тотальной экономии» в чистом виде не существует, однако присутствует как тенденция. Для нее характерно сокращение персонала, жесткая экономия по всем статьям, прямая зависимость от кредитных ресурсов. Кризис в данном случае выступает в роли предлога для существенного сокращения зарплат, отмены соцпакета для персонала и пр. Интересна лишь та группа, которую составляют компании, занимающиеся реальной оптимизацией. Они и до кризиса шли по этому пути, и возникновение проблем лишь ускорило и качественно улучшило данный процесс. Эти компании уже давно провели аудит персонала и исследования рынка труда и стремятся использовать новые условия для того, чтобы усилить свою команду.
В зависимости от стратегий, которых придерживаются компании, можно отметить и общие тенденции на рынке труда топ-менеджеров.
Первая — это сокращение спроса на топ-менеджеров. Данный тренд отмечен нами именно как агентством по подбору персонала с точки зрения уменьшения объема подобных заказов от работодателей. При этом ретейл на 20% повысил спрос, а такие сегменты, как финансы-банки, недвижимость-строительство и медиа, напротив, показали сокращение до 8%. Хотя сейчас мы снова наблюдаем некое оживление. Конечно, существуют «кризисные» причины такого снижения. Мы отчетливо наблюдаем, что не так часто топ-менеджер в принципе готов рассматривать предложение о работе. Люди не идут на контакт, боятся утечки информации и пр. Хотя многие серьезные игроки ушли с рынка, и если раньше число входящих резюме составляло около ста в день, то сегодня речь идет о 1-1,5 тысячах, причем треть из них — жизнеописания кандидатов «топового» уровня.
Вторая — увеличение «серой зоны». По нашей внутренней статистике — это порядка 44%. Нельзя не отметить и такую, на мой взгляд, очень грустную тенденцию, как трансформация из собственников в наемные менеджеры и наоборот. Ведь это требует совершенно различных компетенций, и сами понятия — полярно противоположны!
Еще одна тенденция — снижение переменной составляющей в зарплате в среднем на 25%. Это тоже вполне естественно, так как бонусная или премиальная часть зависит от оборота и прибыли компании в целом.
Сокращение соцпакета — неизбежно, ведь компании активно оптимизируют расходы.
Стремление собственников бизнеса усилить свою команду иногда выходит за рамки разумного, и действительно хорошего «топа» пытаются подменить лучшим, что, к сожалению, не всегда правильно.
Еще одна тенденция — сокращение испытательного срока. Гарантийный срок кадрового агентства при этом остался таким же, каким был. Однако если раньше работодатели не только совершенно спокойно относились к 6 месяцам, но часто и требовали их (особенно по направлению продаж), то сейчас речь идет максимум о трех месяцах: не показал результат человек — его моментально меняют.
Сменились приоритеты при перемене места работы. Если раньше топ-менеджеры переходили на более высокую зарплату и лучший соцпакет, то сейчас — на такой же уровень компенсации. Материальная составляющая переместилась в конец списка, уступив место интересным задачам и перспективам дальнейшего развития.
Экспаты проходят столь же жесткий конкурс на позицию, как и россияне. Сегодня уже никаких предпочтений нет.
Несколько штрихов к обновленному портрету топ-менеджера. Если раньше руководители осваивали бюджет, то сейчас они должны его выбивать, доказывать и «продавать» свои проекты собственникам. И далеко не все владеют этими компетенциями! Компания ищет не просто финансового директора или главного бухгалтера, а специалиста, способного работать за десятерых. Это касается и линейных руководителей. Если раньше были включены абсолютные показатели, например, добавленная стоимость в некоторых сегментах рынка, то сейчас все больше относительные, такие как прибыльность бизнеса и пр.
Топ-менеджеров и оценивают, и оплачивают по конкретным результатам. Наши клиенты требуют безупречных, «чистых» рекомендаций. Если в резюме кандидаты включают название компании, чье имя на слуху, — это даже может смутить. Важна любая мелочь. Никто не хочет рисковать.

Охота на топ-менеджеров продолжается

Елизавета Комолова, консультант юридической практики, Morgan Hunt Selection:
— Несмотря на кризис, охота на топ-менеджеров продолжается. Да, на рынок вышло много кандидатов, которые претендуют на «топовые» позиции, только сразу нужно оговориться, о каких компаниях и каком масштабе задач идет речь. Действительно профессиональные управленцы, умеющие работать с большими брендами, коллективами, задачами, по-прежнему в цене. Работодатели при этом стали только разборчивее, и наша работа как рекрутеров не упростилась.
Мы отмечаем повышение спроса на финансовых директоров, управляющих проблемными активами, а вот вакансий для директора по маркетингу или директора по персоналу, правда, стало меньше.
Тенденция перехода собственников к оперативному управлению компанией прослеживается. Это можно объяснить, с одной стороны, желанием собственников в кризисной ситуации больше контролировать бизнес, и с другой — их же желанием сэкономить на больших компенсациях управленцев высшего звена. К сожалению, такой подход не всегда приносит положительные результаты: каждый должен заниматься своим делом, и владельцам бизнеса иногда не хватает компетенций, которые есть у наемного менеджера.
Экспаты уже не так востребованы, как раньше, но не стоит связывать это только с кризисом. Эта тенденция наметилась раньше. Российские управленцы, вышедшие из системы советского высшего образования, получили реальный опыт работы в бизнесе (в крупных западных компаниях, пришедших в Россию 10-15 лет назад, и в крупном и быстрорастущем российском бизнесе), второе высшее или MBA, и могут уже конкурировать с менеджерами-экспатами.
Что касается продвижения своих сотрудников или покупки «топа», то здесь все зависит от конкретной ситуации. В целом идея совмещения обоих подходов мне нравится. Чем больше инструментов задействовано, тем выше шансы найти того, кто именно нужен компании. При этом важно четко представлять профиль кандидата и задавать реальные требования.

«Свежий «топ» — перемена отрасли

Ольга Ильченко, директор по персоналу ООО «МПФ Союз-пак»:
— Известно, что топ-менеджер является центральной фигурой компании. Именно он призван организовывать и успешно продвигать ее бизнес.
Эти задачи для компании, бесспорно, являются важнейшими. Успешно решать их может лишь талантливый и высокообразованный специалист, обладающий опытом работы в профильном для компании бизнесе, а также умеющий создавать команды исполнителей и работать в них.
Безусловно, для персонала среднего и низшего звена важность опыта работы в профильной отрасли снижается. К примеру, высококвалифицированные секретарь или системный администратор обладают профессиональными навыками, которые применимы к любой отрасли при незначительной адаптации. Чем выше уровень специалиста, тем более важную роль начинает играть именно профильный опыт и размеры компании, в которой он был получен.
При возникновении потребности в найме специалиста на «топовую» позицию очень важно понимать, какие стратегические задачи мы хотим решить при помощи его привлечения. И когда возникает вакансия, мы с собственниками бизнеса всегда очень подробно обсуждаем компетенции будущего управленца, в том числе проговариваем и то, насколько важна отрасль, в которой мы будем его искать.
Абсолютно точно, что специалистов финансовой сферы мы будем искать только с опытом работы в наиболее приближенных к нам условиях — с опытом работы в оптовой торговле и производстве. Например, на должность главного бухгалтера мы смогли найти специалиста, отвечавшего нашим требованиям, только в Санкт-Петербурге; это была кандидатка, уже решившая в своей работе те задачи, которые стояли на тот момент перед нами, и планировала переезд в Москву.
Отрасль и рентабельность рынка является принципиальным фактором и при подборе «топов» и даже обычных специалистов в сфере продаж. Оптовые продажи упаковочной продукции относятся к низкорентабельному и высококонкурентному рынку, соответственно и топ-менеджер должен иметь навык развития бизнеса в таких условиях.
В данных случаях мы рассматриваем людей из смежных отраслей: канцелярия, упаковочная продукция другого типа. Например, в очень непростое направление продаж клейкой ленты с логотипом смог вдохнуть новую жизнь специалист с рынка продаж гофроупаковочной продукции.
Таким образом, могу сделать вывод, несмотря на то что все-таки мы предпочитаем сначала проводить отбор среди специалистов, обладающих знаниями об отрасли, и оцениваем их управленческие навыки. Но бывают задачи, когда принципиально важным становится умение управлять бизнес-процессами и выстраивать управленческие цепочки, в таких случаях акценты могут смещаться — и мы принимаем в ряды топ-менеджеров нашей компании специалистов из непрофильных отраслей.

Свой или чужой?

— Ключевой вопрос закрытия топ-вакансии для руководителей организации и HR-ов: свой или чужой? — говорит Раиса Полякова, директор по персоналу компании «Янссен-Силаг» фармацевтического подразделения «Джонсон и Джонсон». — Наша компания, как и многие другие, имеет программу построения кадрового резерва, где потенциальных сотрудников целенаправленно готовят для руководящих позиций в течение нескольких лет. Но даже при наличии программы подготовки внутреннего резерва мы всегда анализируем рынок внешних кандидатов. Не скажу, что мы часто видим более сильных кандидатов, чем внутренние, скорее такой подход помогает нам принять правильное решение. При таком подходе важно предоставить равные конкурентные возможности для внутренних и внешних кандидатов. Все они проходят через одни и те же этапы отбора: структурированное интервью с кадровым консультантом, центр оценки (тесты, опросники, ролевые игры), интервью в штаб-квартире. Кадровые консультанты смотрят на наших кандидатов «свежим взглядом» и помогают нам принять решение.
При закрытии топ-позиций очень важен выбор правильного кадрового партнера. Репутация агентства на рынке, и не только с точки зрения работодателей, но и кандидатов, доступность для оперативного обсуждения вопросов, профессионализм консультантов — вот те условия, которые мы выдвигаем при выборе партнера. Со своей стороны мы предлагаем консультантам детальные знания о компании, бизнесе в России, продукции, корпоративной культуре и ценностях, и все это для того, чтобы сформировать рабочий тандем «HR/рекрутер». В этом тандеме важен момент «продажи» компании рекрутеру. Мотивированный и знающий консультант будет работать на имидж заказчика, расширяя тем самым рынок кандидатов. Я постоянно говорю своим подчиненным и коллегам: «Рекрутеры — это наши партнеры. Это команда, которая работает вместе с нами, и у нас общая цель — найти достойного кандидата».
Процесс подбора любого кандидата, особенно на руководящую позицию, заканчивается для нас только тогда, когда кандидат успешно проходит испытательный срок. Мы изучаем кандидата, собирая рекомендации предыдущих работодателей, внимательно анализируем переговоры между кандидатом и компанией об условиях работы, смотрим, как руководитель вливается в компанию и начинает работать с командой.
Особое внимание наш HR уделяет подготовке команды к приходу нового руководителя. Среди групп, на которые обязательно нужно обратить внимание, — внутренние кандидаты, не прошедшие конкурс, команда, с которой будет работать новый руководитель. Обсуждайте с новым руководителем с первого дня те задачи, которые перед ним стоят, и результаты, которые вы от него ожидаете. А задача HR-a — гарантировать, чтобы контакт на этапе прихода в компанию нового сотрудника с руководителем и другими службами компании был тесным и продуктивным.

С. Плетнева

«Управление персоналом», N 13, N 14, июль 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит