» Контроллинг персонала — инновационная модель управления системой управления персоналом


Контроллинг персонала — инновационная модель управления системой управления персоналом


21.03.2010

Аннотация

Являясь инструментом поддержки принятия кадровых решений, кадровый контроллинг способствует достижению поставленных стратегических целей и тактических задач. Статья посвящена описанию апробации модели кадрового контроллинга в системе управления персоналом промышленного предприятия ООО «Сибирская инновационная компания» Республики Саха (Якутия). Процедура внедрения модели отражена в виде методических рекомендаций.
В статье анализируются особенности организационной подготовки и социокультурные факторы, влияющие на формирование и внедрение модели кадрового контроллинга.
Контроллинг персонала является информационной поддержкой принятия управленческих решений в организации. Согласимся с мнением экономиста М. В. Мельника о том, что кадровый контроллинг задает функциональные параметры «перспективного характера аналитической работы в современных условиях» [1].
В настоящей статье расскажем об апробированной автором статьи методике кадрового контроллинга в одной из промышленных организаций Республики Саха (Якутия).
Апробация модели кадрового контроллинга в системе управления персоналом проходила в соответствии со следующими этапами, отраженными в таблице 1.
Уточним содержание этапов в форме методических рекомендаций для построения модели кадрового контроллинга в системе управления персоналом организации.
Этап 1. Формулирование целей системы управления персоналом
Цель: Оценить уровень стратегических организационных целей с функционирующей организационной структурой и кадровым потенциалом организации.
Методы анализа: Сравнительный метод, метод ранжирования, метод структуризации целей.
Ожидаемый результат: Создание информационной основы для обоснования миссии, стратегических и тактических целей и параметров в системе управления персоналом.
Этап 2. Оценка организационной структуры и диагностика социально-психологического климата в организации
Цель: Оценить потенциальные возможности подсистем системы управления персоналом по формированию информационной базы системы управления по экономическим, технологическим, социально-психологическим и организационным параметрам.
Методы анализа: Функционально-стоимостной анализ, анкетирование, интервьюирование.
Ожидаемый результат: Оценка эффективности организационной структуры управления с точки зрения результативности управляемого объекта, выявление социально-психологических несоответствий.
Этап 3. Разработка организационных основ внедрения модели кадрового контроллинга
Цель: Разработать нормативно-правовые основы контроллинга персонала в организации, выбрать вариант формирования системы контроллинга персонала.
Методы анализа: Основной метод анализа — нормативный (классификация нормативно-методических документов).

Основные этапы модели кадрового контроллинга в организации

Таблица 1.

———————T—————————-T—————————-T————-¬
¦ Мероприятие ¦ Содержание ¦ Ожидаемый результат ¦ Период ¦
+———————+—————————-+—————————-+————-+
¦1. Формулирование ¦1. Анализ миссии и ¦Интегрирование целей системы¦ 28 дней ¦
¦целей системы ¦стратегических целей ¦управления в систему ¦ ¦
¦управления ¦организации в целом ¦управления персоналом ¦ ¦
¦персоналом ¦2. Анализ конкурентной среды¦ ¦ ¦
¦ ¦с помощью SWOT и PEST ¦ ¦ ¦
¦ ¦анализа ¦ ¦ ¦
+———————+—————————-+—————————-+————-+
¦2. Оценка ¦1. Диагностика ¦Выявление и профилактика ¦ 28 дней ¦
¦организационной ¦организационной структуры ¦организационных патологий, ¦ ¦
¦структуры и ¦организации с использованием¦исследование природы ¦ ¦
¦диагностика ¦модели «Дерево показателей ¦социально-психологического ¦ ¦
¦социально-психологи-¦эффективности ¦климата ¦ ¦
¦чесго климата в ¦организационной системы ДПЭ ¦ ¦ ¦
¦организации ¦ОС» ¦ ¦ ¦
+———————+—————————-+—————————-+————-+
¦3. Разработка ¦1. Разработка ¦Наличие четкого регламента, ¦ 14 дней ¦
¦организационных ¦организационно-регламентиру-¦структурированность ¦ ¦
¦основ внедрения ¦ющего обеспечения, ¦Автоматизация основных ¦ ¦
¦модели кадрового ¦согласованного со всеми ¦процессов в ¦ ¦
¦контроллинга ¦структурными подразделениями¦контроллинге персонала ¦ ¦
¦ ¦Автоматизация ¦(структурно-функциональных ¦ ¦
¦ ¦контроллингового процесса ¦элементов) ¦ ¦
¦ ¦2. Выбор варианта ¦ ¦ ¦
¦ ¦формирования системы ¦ ¦ ¦
¦ ¦контроллинга ¦ ¦ ¦
+———————+—————————-+—————————-+————-+
¦4. Анализ внутренней¦Оценка трудового потенциала ¦Оценка текущего трудового ¦ 14 дней ¦
¦эффективности ¦организации с использованием¦потенциала организации ¦ ¦
¦системы управления ¦экспертного метода ¦ ¦ ¦
¦персоналом ¦приведения количественных ¦ ¦ ¦
¦ ¦показателей к качественным ¦ ¦ ¦
+———————+—————————-+—————————-+————-+
¦5. Разработка ¦1. Разработка показателей ¦Комплексный подход при ¦ 14 дней ¦
¦ключевых показателей¦(факторов) структурных ¦разработке ключевых ¦ ¦
¦эффективности в ¦параметров модели ¦показателей эффективности ¦ ¦
¦рамках модели ¦контроллинга персонала ¦структурных подразделений и ¦ ¦
¦контроллинга ¦совместно с представителями ¦ответственных лиц. ¦ ¦
¦персонала в ¦структурных подразделений, ¦Нормативно-правовая база ¦ ¦
¦соответствии с ¦ответственных за реализацию ¦ ¦ ¦
¦целями структуры ¦аспектов кадровой политики, ¦ ¦ ¦
¦организации ¦с использованием экспертного¦ ¦ ¦
¦ ¦метода ¦ ¦ ¦
+———————+—————————-+—————————-+————-+
¦6. Мониторинг и ¦Составление расчетов с ¦Получение интегрального ¦ 5 дней ¦
¦анализ результатов ¦помощью рекомендуемых ¦результата, анализ ¦ ¦
¦ ¦показателей оценки ¦составляющих ¦ ¦
¦ ¦эффективности системы ¦ ¦ ¦
¦ ¦управления персоналом ¦ ¦ ¦
+———————+—————————-+—————————-+————-+
¦7. Сравнительный ¦Сравнительный анализ ¦Комплексная оценка системы ¦ 5 дней ¦
¦анализ интегральных ¦отклонений для принятия ¦управления персоналом ¦ ¦
¦результатов и ¦управленческих решений, по ¦ ¦ ¦
¦выработка ¦возможности автоматизация ¦ ¦ ¦
¦рекомендаций ¦всех процессов ¦ ¦ ¦
+———————+—————————-+—————————-+————-+
¦8. Оценка ¦Расчет интегральной ¦Повышение эффективности ¦ 10 дней ¦
¦интегральной ¦эффективности СУП в ¦деятельности организации ¦ ¦
¦эффективности и ¦организации, анализ «узких ¦ ¦ ¦
¦принятие ¦мест» и выработка ¦ ¦ ¦
¦управленческих ¦рекомендаций для преодоления¦ ¦ ¦
¦решений ¦ ¦ ¦ ¦
L———————+—————————-+—————————-+—————

Этносные особенности региона

Таблица 2.

————————T—————T—————————————¬
¦ Зона традиционного ¦Национальность¦ Профессиональные занятия ¦
¦ расселения ¦ ¦ ¦
+———————-+—————+—————————————+
¦Республика Саха ¦якуты ¦26,13%, заняты умственным трудом, 18% -¦
¦(Якутия) ¦ ¦в промышленности, 12% — в ¦
¦ ¦ ¦строительстве, 5,5% — на транспорте, ¦
¦ ¦ ¦64,5% — в сельском хозяйстве ¦
+———————-+—————+—————————————+
¦Эвенкийский автономный¦эвенки ¦80% заняты умственным трудом, 10% — в ¦
¦округ ¦ ¦промышленности, 80% — физическим трудом¦
+———————-+—————+—————————————+
¦Хабаровский край ¦нанайцы, уличи¦21% заняты умственным трудом, 19% — в ¦
¦ ¦ ¦промышленности, 79% — физическим трудом¦
L———————-+—————+—————————————-

Ожидаемый результат: разработка нормативной документации, позволяющая автоматизировать результаты контроллинга персонала.
Этап 4. Анализ внутренней эффективности системы управления персоналом
Цель: Оценить возможности трудового потенциала организации по его способности обеспечить достижение заявленных целей при минимальных (необходимых) затратах.
Методы анализа: Функционально-стоимостной анализ, метод оценки трудового потенциала организации.
Ожидаемые результаты: Оперативная диагностика трудового потенциала по достижению заявленных целей.
Этап 5. Разработка ключевых показателей эффективности в рамках модели контроллинга персонала в соответствии с целями организационной структуры организации
Цель: Создать интегральную, балльную шкалу показателей.
Методы анализа: ССП, бенч-маркинг.
Ожидаемые результаты: Комплексная оценка системы управления персоналом
Этап 6. Мониторинг и анализ результатов
Цель: Проанализировать на основе методов социально-экономической статистики ключевые показатели эффективности системы управления персоналом.
Методы анализа: Математический аппарат, социально-экономическая статистика.
Ожидаемые результаты: Создание первичной информационной базы для анализа и принятия типовых (стандартных) управленческих решений.
Этап 7. Сравнительный анализ интегральных результатов и выработка рекомендаций
Цель: Оформить результаты кадрового мониторинга и выработать рекомендации по преодолению отклонений от заявленных показателей.
Методы анализа: Экспертный.

Становление промышленного освоения Севера

Таблица 3.

——————T—————T———————————————¬
¦ Наименование ¦ Период ¦ Содержание ¦
+——————+—————+———————————————+
¦Первая волна ¦20-30-е гг. XX¦1. Республиканская типография, г. Якутск ¦
¦миграции ¦века ¦2. Золото-извлекательная фабрика комбината ¦
¦ ¦ ¦»Алданзолото», пос. Нижний Куранах ¦
¦ ¦ ¦3. Кожевенно-обувной комбинат, г. Якутск ¦
¦ ¦ ¦4. Тмиптоно-Учурская геолого-разведочная ¦
¦ ¦ ¦экспедиция, г. Алдан ¦
¦ ¦ ¦5. Объединенная комплексная экспедиция ¦
+——————+—————+———————————————+
¦Вторая волна ¦50-70-е гг. XX¦1. Производственное строительно-монтажное ¦
¦ ¦века ¦объединение»Востоктехмонтаж» ¦
¦ ¦ ¦2. Алданское автотранспортное предприятие ¦
¦ ¦ ¦производственного объединения ¦
¦ ¦ ¦3. Производственное объединение связи ¦
+——————+—————+———————————————+
¦Третья волна ¦80-е гг. ¦1. СМП-57 «Тындатрансстрой», пос. Солнечный ¦
¦ ¦ ¦2. АК «АЛРОСА», г. Мирный ¦
¦ ¦ ¦3. ОАО «Вилюйгэстстрой» ¦
¦ ¦ ¦4. Домостроительный комбинат, г. Якутск ¦
+——————+—————+———————————————+
¦Четвертая волна ¦Начало XXI ¦1. ОАО «Железные дороги» ¦
¦ ¦века ¦2. Нефтегазовый комплекс ¦
¦ ¦ ¦3. Строительный комплекс ¦
L——————+—————+———————————————-

Ожидаемые результаты: Автоматизация отчетов и результатов контроллинга персонала для принятия управленческих решений.
Этап 8. Оценка интегральной эффективности и принятие управленческих решений
Цель: Разработать управленческие решения, направленные на повышение эффективности организации путем анализа интегральной эффективности системы управления персоналом.
Методы: Ранжирование, системный аудит.
Ожидаемый результат: Повышение эффективности деятельности организации во всех системах управления, достижение экономической и социальной эффективности.
Рассмотрим внедрение вышеописанной модели кадрового контроллинга в системе управления персоналом ООО «Сибирская инновационная компания» (далее — ООО «Сибинком»).
ООО «Сибинком» — это строительно-промышленное предприятие, образованное в 2003 г. на базе реорганизации Мархинского завода строительных материалов и конструкций. Проектная мощность завода составляет 10 тыс. кубических метров железобетонных изделий. Среднесписочная численность работников — около 200 человек.
Цель кадрового контроллинга в системе управления персоналом ООО «Сибинком» состояла в создании системы своевременного обеспечения менеджмента предприятия полной и достоверной информацией, необходимой для принятия управленческих решений, позволяющей повысить адаптационные функции предприятий в условиях возрастающей динамики изменений внешних и внутренних условий.
Основные задачи кадрового контроллинга в ООО «Сибинком» решали вопросы оптимизации бизнес-процессов, совершенствования организационной структуры и уменьшения дублирующих функций, повышения исполнительской и трудовой дисциплины.
Особенности организационной подготовки и формирования модели кадрового контроллинга были следующие:
1. Яростное сопротивление, латентное игнорирование предлагаемых инноваций.
Внедрение кадрового контроллинга вызвало яростное сопротивление со стороны специалистов отдела кадров в связи с необходимостью посвящать часть своего рабочего времени дополнительным обязанностям по заполнению аналитических форм и статистических отчетов по кадрам предприятия. Сопротивление было вызвано еще и тем, что два специалиста отдела кадров длительное время проработали на своих должностях и привыкли выполнять обязанности, связанные только с делопроизводством (кадровые приказы, трудовые соглашения, ведение баз данных в программе 1С: кадры и зарплата, постановка на воинский учет, оформление пенсий, ведение реестра застрахованных лиц ОМС и ДМС).
2. Отсутствие единого информационного поля для мониторинга и анализа информации.
Отсутствие локальной сети значительно затрудняет процесс сбора и обработки данных.
3. Разрозненность источников контроллинговых данных по структурным подразделениям.
В ООО «Сибинком» наблюдалась тенденция разрозненности и разобщенности источников контроллинговой информации.
При практическом формировании модели кадрового контроллинга в ООО «Сибинком» все этапы в соответствии с методикой были пройдены, однако функциональные особенности системы управления персоналом оказали влияние на сроки соответствия календарному плану внедрения организационно-экономической модели кадрового контроллинга. Сроки были сдвинуты от 2 до 4 недель по всем этапам. При анализе отклонений практической модели от теоретических прогнозов автор получил возможность выделить в качестве специфических погрешностей реализации модели кадрового контроллинга следующие функциональные особенности системы управления персоналом в ООО «Сибинком», оказывающие субвлияние на эффективность организации в целом путем повышения эффективности системы управления персоналом:
1. Этнокультурные особенности трудового поведения рабочего персонала в промышленности.
Данные особенности объясняют отклонения факторного анализа производительности труда:
1.1. Этносные особенности региона (табл. 2);
Приведенная классификация этапов становления промышленности составлена И.А. Аргуновым и И.И. Подойницыной [2]. Данные ученые отмечают, что «промышленно-техническая переориентация местного населения шла очень тяжело прежде всего из-за пониженной миграционной активности якутов и их приверженности традиционному месту жительства. Эти особенности можно считать чертами психологического склада якутской нации» [3].
1.3. Стереотипы трудового поведения.
Результаты комплексного социологического исследования показали, что «треть (33,3%) якутов, работающих в промышленной сфере, определяют себя как людей, умеющих грамотно использовать функциональные команды начальства, следовать инструкциям, среди русского населения 25,88% считают себя профессиональными управленцами. Модусы трудового поведения якутов и русских не совпадают. Якуты проявляют себя как «исполнители», а у русских доминируют «рационализаторы» [4] *(1).
1. «Туолбэ как семейнопраздная община, аласный менталитет».
Периферийно ориентированный тип сознания объясняет явные и латентные проявления агрессии в отношении инноваций, особенно в системе управления персоналом.
Результаты социологического исследования показывают, что в Якутии доминируют признаки туолбэ, выражающиеся в доминировании причастности к месту коренного проживания и созданию ему более льготных условий.
3. Положение отрасли в структуре формирования валового внутреннего продукта.
На распределение численности работающих по РС(Я) оказывает влияние переток активного рабочего населения от сфер строительной промышленности в алмазодобывающую, алмазоперерабатывающую, горнодобывающую, строительство железной дороги и т.д., об этом свидетельствуют цифры уменьшения удельного веса занятого населения в сфере промышленности с 18,2% до 17,4% (табл. 4)
Источник: [5].
4. Низкий квалификационный потенциал инженерно-технических работников и рабочих из-за снижения престижности инженерно-технического образования, сокращение финансирования профессиональных учебных заведений в области подготовки рабочих специальностей.
При этом наблюдается устойчивая тенденция снижения престижности инженерно-технического образования. В РС(Я) в 2007 г. функционировало 31 дневное профессиональное учебное заведение, выпускающее ежегодно около 5 тыс. квалифицированных рабочих [6]. Между тем развитие экономики в республике сдерживается низким уровнем общей, профессиональной и технической культуры.
5. Дискретный характер занятости.
Данная особенность оказывает влияние на текучесть персонала и оптимальность численности персонала. Ландшафтно-географические и сезонно-климатические особенности Центральной Якутии обусловили резко выраженный сезонный характер производственной деятельности и, как следствие, неравномерность загруженности персонала (в летние месяцы коллективы предприятий строительно-промышленного комплекса РС(Я) работают в три смены с продленкой, а в зимние месяцы — только в одну).
Проанализированные специфические погрешности накладывают отпечаток на факторные показатели структурных параметров модели кадрового контроллинга в ООО «Сибинком». Тем не менее внедрение модели кадрового контроллинга позволило повысить уровень принятия эффективных управленческих решений. За рассмотренный период времени ООО «Сибинком» достигло значительных результатов в совершенствовании системы управления и системы управления персоналом, увеличило темпы прироста производства на 25%, снизило текучесть кадров на 20%.

Распределение численности работающих РС(Я) по отраслям, %

Таблица 4.

—————————-T——————-T————————¬
¦ Отрасли ¦ 2005 ¦ 2006 ¦
+—————————+——————-+————————+
¦Всего ¦ 100% ¦ 100% ¦
+—————————+——————-+————————+
¦Промышленность ¦ 18,2 ¦ 17,4 ¦
+—————————+——————-+————————+
¦Сельское хозяйство ¦ 8,7 ¦ 8,4 ¦
+—————————+——————-+————————+
¦Транспорт ¦ 8,4 ¦ 8,5 ¦
+—————————+——————-+————————+
¦Управление ¦ 5,7 ¦ 6,8 ¦
L—————————+——————-+————————-

Итак, результаты внедрения модели кадрового контроллинга в ООО «Сибинком» позволяют сделать вывод о том, кадровый контроллинг является инновационным инструментом принятия эффективных управленческих решений.

Литература

1. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. М.: «Финансы и статистика», 2001, С. 6.
2. Аргунов И.А. Социальная сфера образа жизни в Якутии. Якутск, 1998, С. 59-63.
3. Подойницына И.И. Этнокультурные стереотипы трудового поведения в сфере производства. Новосибирск, 1998. С. 77.
4. Подойницына И.И. Этнокультурные стереотипы трудового поведения в сфере производства. Новосибирск, 1998. С. 91.
5. Подойницына И.И. Этнокультурные стереотипы трудового поведения в сфере производства. Новосибирск, 1998. С. 101.
6. Труд и занятость в Республике Саха (Якутия): Статистический сборник // ТО ФСГС по Республике Саха (Якутия). Якутск, 2006. 194 с.
7. Васильев Я.Т. Региональная занятость и рынок труда. Новосибирск: «Наука», 2007. С. 90.

А. Михайлова
«Управление персоналом», N 6, март 2009 г.

————————————————————————
*(1). Подойницына И.И. Этнокультурные стереотипы трудового поведения в сфере производства. Новосибирск. 1998, С. 101.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит