» Механизмы управления персоналом в индустрии развлечений


Механизмы управления персоналом в индустрии развлечений


21.03.2010

В любом деле человеческий труд является важной составляющей прибыльности фирмы. В сфере обслуживания (услуг), особенно в индустрии развлечений, человеческий труд приобретает такое значение, при котором само существование единого организационно-экономического механизма ставится в прямую зависимость от количества и особенно от качества самого труда.
Анализ практики функционирования различных хозяйственных субъектов, а также специальной литературы по проблемам управления персоналом свидетельствует о существовании четырех основных концепций роли кадров в производстве продуктов или услуг, постепенно сменяющих друг друга. Так, первой из них является концепция «labor resources use» (использование трудовых ресурсов). Особенностью данной концепции стало то, что в процессе производства товаров или оказания услуг главная роль отводилась не человеку, а его функции — труду, который измерялся затратами рабочего времени и зарплатой. Эта концепция нашла в той или иной степени отражение в марксизме и тейлоризме и просуществовала с конца XIX века до 60-х годов XX века.
Второй стала концепция «personnel management» (управление персоналом). Ее основой стала теория бюрократических организаций, в которой человек рассматривался через его роль — должность. В этих условиях управление осуществлялось через административные механизмы: принципы, методы, полномочия, функции. Эта концепция получила развитие с 30-х годов XX века, и иногда ее можно встретить в реальной практике, в том числе и в современной России.
Третья концепция — «human resource management» (управление человеческими ресурсами) — рассматривала человека не с точки зрения должности (элемента структуры), а как невозобновляемый ресурс, как элемент социальной организации, органически соединяемый тремя основными компонентами: трудовой функцией, социальными отношениями и состоянием работника. На Западе эта концепция начала разрабатываться с середины 50-х годов XX века; в России (в СССР) — фрагментарно, за 30 лет до и в годы перестройки. В литературе известна как необходимость «активизации человеческого фактора».
Четвертая концепция — «human being management» (управление человеком) определяет человека как главного субъекта организации, видит в нем особый объект управления, который не может рассматриваться как ресурс. По этой концепции стратегия и структура организации должны строиться исходя из желаний и способностей человека. Основоположником этого направления в Японии принято считать К. Мацусита и А. Морита, в США — Даля, внесших заметный вклад в создание теории «человеческих отношений» и «демократизации производства». В России эта концепция разрабатывалась в 90-х гг. XX века в ИЭ РАН (Е.П. Торкановский, М.И. Воейков), в МГУ и других вузах. Своеобразно она была реализована в теории «производственного самоуправления».
Современные взгляды, так или иначе, тесно связаны с управлением человеком с позиции теории «человеческих отношений». Однако следует подчеркнуть, что реальная практика функционирования предприятий индустрии развлечений задолго до появления «четвертой концепции» поставила во главу угла своего развития «человека, работающего в этой индустрии».
В индустрии развлечений человеку уделяется особое внимание по целому ряду обстоятельств. Во-первых, индустрия развлечений является одной из наиболее доходных сфер деятельности, где прибыль зависит от профессионализма работающего там персонала. Особенно ярко изложенное проявляется в деятельности таких крупных объектов индустрии развлечении, как казино. Главным принципом философии, например, американских казино стал лозунг: «Люди, работающие в казино — главное его богатство».
Во-вторых, взаимоотношения персонала с клиентами во время обслуживания являются определяющими для предприятий индустрии развлечений. Во многом уровень взаимоотношений между служащим и клиентом, их характер в своей совокупности и составляют сущность самого явления «обслуживание».
В-третьих, одним из факторов, определяющих важность человека в индустрии развлечений, является рост цен в течение последних лет, который прямо или косвенно связан с ростом заработной платы в сфере услуг в целом. Причем основными факторами роста стоимости, или «цены» труда, в сфере услуг стали:
1) законодательство США, определяющее рост минимальной заработной платы;
2) снижение интереса к низкооплачиваемым категориям работ;
3) деятельность профсоюзов;
4) текучесть рабочей силы.
Невозможность устранения человека из контактной зоны (из системы обслуживания) и специфические особенности спроса на услуги индустрии развлечений являются теми факторами, которые приводят к росту стоимости труда в этой индустрии.
В-четвертых, важной причиной, заставляющей топ-менеджеров обращать внимание на человеческий фактор, является и то, что вопросы управления человеческими ресурсами стали попадать под пристальное внимание и регулирование многих государств.
В-пятых, изменение отношения к человеку связано и с усилением конкуренции в самой индустрии развлечений.
Отличительной особенностью менеджмента персонала в индустрии развлечении является тот факт, что сотрудники подобных организаций должны действовать по строго определенной программе, которая может либо содержаться в официальных документах, либо закрепляться традициями или обычаями компании. Причем обслуживающий персонал и клиенты в контактных зонах выполняют различные социальные роли. Если принять, что социальная роль представляет собой соответствующий принятым нормам способ поведения человека в зависимости от его статуса (позиции) в системе межличностных отношений, то социальную роль работника контактной зоны можно представить как набор определенных правил поведения или, как принято часто говорить, «правил игры», принятых на том или ином предприятии индустрии развлечений.
В силу того, что исполнение социальной роли персонала строго контролируется окружающими, сотрудник контактной зоны должен исполнять свою роль не просто сознательно, но и «автоматически». Искусство распределения социальных ролей работников контактной зоны достигло своего апогея в системе управления персоналом такого гиганта индустрии развлечений, как Компания Уолта Диснея. Именно в сфере парковых зон и мест отдыха эта компания приобрела репутацию высокого уровня удовлетворения потребителя. Компания придерживается своей философии управления уже более полувека — и, очевидно, весьма успешно. Главная причина этого успеха кроется в тщательном анализе того, что ожидают посетители от посещения зон отдыха, и детально разработанная инструкция по стандартам обслуживания. Суть такой линии поведения выражается в лозунге компании, который гласит: «Сохранить клиентов возможно при условии их удовлетворенности. А удовлетворенность клиентов — это цель, находящаяся в постоянном движении». [1]

Роли и функции обслуживающего персонала. Рис. 1.

—————————¬ ————————————¬
¦ Функции ¦ ¦ Роли ¦
+—————————+ +————————————+
¦ Рабочие ресторана ++ Хозяева еды и напитков ¦
+—————————+ +————————————+
¦ Водители ++ Хозяева перевозочного транспорта ¦
+—————————+ +————————————+
¦ Полиция ++ Хозяева системы безопасности ¦
+—————————+ +————————————+
¦ Подметальщики улиц ++ Хозяева территории ¦
L————————— L————————————

Потребители в целом становятся все более требовательными, и это правильно. Значит, необходимо сделать так, чтобы гость восхищался каждый раз, когда он посещает Диснейленд, а это требует поднятия планки уровня обслуживания на новую высоту. За внешними атрибутами организации кроется общее правило: все усилия персонала компании направлены на одну цель — обслуживание людей, которые покупают продукцию и услуги. Не важно, называют ли их клиентами, избирателями или пациентами, персонал должен либо удовлетворить своих гостей, либо пойти на риск потерять их.
В процессе доставки высококачественных услуг особое внимание уделяется конкретным ролям, которые исполняют служащие, работающие в так называемом «основном пространстве». В деловую миссию компании входит стремление делать гостей счастливыми, и сама миссия встраивается в культурные ценности, разделяемые всеми служащими. Он считал необходимым относиться к своим парковым зонам как к гигантским подмосткам развлечений, на которых имеет место оказание услуг, удовлетворяющих потребности посетителей. К людям, оплачивающим вход в парк, следует относиться не как к покупателям, а как к гостям. Соответственно считается, что служащие являются исполнителями на подмостках предоставления услуг и надевают костюмы, подходящие их роли, а не униформу.
Ролевая игра готовит членов группы исполнителей к широкому кругу требований гостей, например, вопросам относительно направления движения или возможности вкусно поесть. Ролевой сценарий Уолта Диснея основан на внимательном анализе того, что особенно ценят гости в действиях членов группы исполнителей, и стремлении превзойти ожидания гостей. Всем служащим предоставляется возможность пройти обучение. Для того чтобы они были информированы относительно новых разработок, используются информационные бюллетени и учебные сессии.
Для того чтобы иметь правильное представление о квалификации штата, каждый менеджер ежегодно проводит неделю в качестве члена рабочей группы, занятой на передней линии. В дополнение каждый член менеджмента раз в год приходит в парк со своей семьей, чтобы оценить обслуживание с позиции гостя. Наконец сами служащие используются для того, чтобы контролировать качество предоставления услуг. Предполагается, что работники заполняют анкету относительно их собственного восприятия обслуживания. Затем результаты анализируются и определяется степень удовлетворенности служащего. Диснеевская философия состоит в том, что если служащие удовлетворены своей работой, то же самое будет происходить и с клиентом. [2]
Безусловно, удовлетворенность работой имеет определяющее значение, особенно для индустрии развлечений. Так, например, профессоры Гарвардского университета Хескет, Сессер и Шлесингер разработали модель, описывающую взаимоотношения между прибыльностью и множеством относящихся к ней факторов в виде цепочки взаимозависимостей. Эта модель в теории и практике менеджмента закрепилась под названием «цепочка получения дохода в сфере услуг», ее описывают как развивающийся набор идей. Положения приведенной модели строятся на семи утверждениях.
1. Прибыль и рост фирмы связаны с приверженностью потребителей.
2. Приверженность потребителей связана с потребительской удовлетворенностью.
3. Потребительская удовлетворенность связана с ценностью услуги.
4. Ценность услуги связана с производительностью сотрудников.
5. Производительность сотрудников связана с их приверженностью.
6. Приверженность сотрудника связана с их удовлетворенностью.
7. Удовлетворенность сотрудников связана с внутренним качеством трудовой жизни.
Главная причина нового взгляда на связь между удовлетворенностью сотрудников и прибыльностью компании заключается в определяющей роли персонала в процессе оказания услуги, то есть невозможности устранения человека из контактной зоны (из системы обслуживания) и зависимости желания работника предоставлять услуги качественно от его внутренней удовлетворенности работой. Все это объективно требует уделять все больше и больше внимания, времени, средств и усилий сфере человеческих ресурсов, которые являются главным фактором успеха компании.
Удовлетворенность сотрудников компании тесно связано с их лояльностью, представляющей характеристику, которая определяет их приверженность организации. Среди пионеров по построению системы лояльности персонала в индустрии развлечений можно выделить корпорацию Harrah’s Entertainment, Inc., являющуюся одним из крупнейших операторов на рынке игорного США. Ключевыми моментами при формировании системы лояльности корпорации являются следующие направления.
1. Создание лояльности через систему качественного подбора персонала.
2. Формирование и поддержание удовлетворенности персонала.
3. Проведение программ развития персонала.
Президент корпорации Гарри Лавмен утверждает, что в казино, как ни в какой другой сфере развлечения, роль персонала чрезвычайно высока вследствие высокой персонификации услуги — то есть работники (в частности, самая многочисленная группа — крупье) работают один на один либо с небольшой группой клиентов. Все, что делает персонал казино-отеля, находится на стыке профессионализма и искусства. Здесь невероятно большое значение приобретают как профессиональные навыки работника контактной зоны, так и его личные коммуникационные качества; умение находить общий язык с клиентом, чувствовать его настроение часто выступает гарантом длительных взаимоотношений компании и ее гостей. Принимая это во внимание, ядром менеджмента персонала Harrah’s определила отношение к своим сотрудникам как к уникальному виду ресурсов. Основные усилия в системе менеджмента направлены на «выращивание» особой атмосферы, которая должна способствовать сплочению персонала, стимулировать желание работать лучше, развивать свои профессиональные навыки. *[3]
Одним из нововведений Harrah’s стала специально разработанная система качественного отбора персонала. Новшество заключается не только и не столько в изменении процесса отбора кандидатов и проверки соответствия их способностей предъявляемым требованиям — был создан особый алгоритм вхождения новичка в среду организации. Это достигается путем предложения желающему найти работу в компании «листа профессий» (job preview), в соответствии с которым кандидат предварительно пробует себя в разных должностях перед фактическим трудоустройством. Таким образом, нелюди подбираются под определенное рабочее место, а разнообразные вакансии рассматриваются как возможные места будущей работы для каждого кандидата. Менеджеры подразделений или специально выделенные работники обязаны следить за отношениями в коллективе и процессом адаптации нового работника.
В основе системы управления персоналом Harrah’s стоит идея того, что усердие сотрудника является следствием его внутренней удовлетворенности работой. В связи с этим еще в 1999 году была разработана специальная бонусная система поощрений для неруководящего состава компании. Бонусы в виде премиальных выплачиваются сотрудникам того подразделения, у которого темпы прироста по показателям оборота превышают 3% за соответствующий период в прошлом. Данные о выплаченных бонусах не являются тайной — наоборот, таблицы с соответствующими суммами выплат вывешиваются на обозрение всего персонала. Одним из положительных моментов такой информационной открытости является «самостимулирование» персонала к достижению лучших результатов. Понимание персоналом того, что выплата бонусов зависит от качества работы всего отеля с казино (система функционирования включает несколько самостоятельных звеньев — размещение, обслуживание, питание, казино и др., качество работы каждого из которых влияет на работу всех подразделений), способствует снижению роли индивидуализма, повышению сплоченности рабочей команды.
Гарантом стабильности и сохранения крепких позиций на рынке руководство Harrah’s видит в развитии потенциала своих сотрудников. Специалистами компании была разработана уникальная программа обучения, направленная не только на развитие профессиональных навыков, но и на формирование у персонала понимания того, что они являются не просто работниками, выполняющими определенные должностные обязанности, а представляют собой самый ценный ресурс компании. Подобная программа была недавно завершена в одном из отелей с казино корпорации в Лас-Вегасе. Продолжительность данного проекта составила 4 месяца и вовлекла штат общей численностью в 4000 человек (следует отметить, что в процессе обучения работники продолжают получать заработную плату). В течение 24 часов в сутки опытные инструкторы непрерывно отслеживали ход программы, моделируя сложные ситуации, разбирая и оценивая поведение как отдельных работников, так и смены в целом. По окончании обучения каждый сотрудник компании обязан пройти тестирование и при желании — предложить идеи по совершенствованию процесса обслуживания казино и отеля, которые могут быть учтены при внесении корректив в систему менеджмента корпорации. Уникальность подобных программ заключается еще и в том, что после ее проведения посредством анкетирования отслеживаются динамика и взаимосвязь между степенью удовлетворенности персонала и лояльностью клиентов. Подобный механизм позволяет определить состояние системы внутреннего маркетинга и его влияние на качество обслуживания в казино и отеле.
Кроме изложенного, анализируя особенности управления персоналом в индустрии развлечений, можно, с определенной степенью условности, выделить две его функциональные ориентации.
Первая — «индустриализация услуг», ставит целью упрощение, деление на процедуры и строгую стандартизацию работы, необходимой для оказания услуги. В таком случае от работника контактной зоны требуется со стандартной улыбкой на губах выполнение очень простой задачи, не требующей творческого подхода. Используется она, как правило, на предприятиях быстрого обслуживания, в некоторых зонах аквапарков и прочее.
Вторая — «организационное делегирование полномочий» — используется фирмами, предлагающими более сложные услуги развлечений, допускающие стандартизацию только в определенных пределах, делающие акцент на автономию, ответственность персонала и их способность принимать решения, ориентированные на клиента. В таких предприятиях индустрии развлечений персонал обычно организован в небольшие самоуправляющиеся рабочие группы без иерархической структуры, которые осуществляют свою работу самостоятельно, не имея босса в рамках этой группы. Они сами достигают целей с точки зрения качества услуги и удовлетворения клиента, которые компания ставит перед ними, но реализуют эти цели независимо, при соблюдении определенных стандартов и критериев.
Организация управления персоналом на основе второй концепции предполагает существование некоторых фундаментальных допущений:
— персонал знает клиента лучше, чем кто-либо еще, и никто «не может указывать работнику контактной зоны, как ему надо действовать»;
— персонал способен оказывать услуги клиенту;
— при хорошем обслуживании клиента персонал получает определенные преимущества;
— менеджер доверяет персоналу, и если есть какие-либо шероховатости, их относят не на счет личности работника, а на организацию системы.
Надо сказать, плюсы этой модели как для клиентов, так и для компании велики: гибкость, индивидуализация, удовлетворение клиента, улучшение качества услуг и системы их предоставления. С одной стороны, преимущества для персонала заключаются в удовлетворительной самооценке, автономности и профессиональном росте, а с другой — персонал испытывает стрессы из-за высокого уровня ответственности и интенсивной работы.
Какой бы функциональной ориентации ни придерживалась организация, специализирующаяся на развлечении людей, одним из ключевых факторов, обеспечивающих успешность ее деятельности, как, впрочем, любой другой сферы бизнеса, является эффективная команда управления. Профессионализм и организованность (сплоченность) команды менеджеров оказывает прямое влияние на доходность организации. Следует отметить, что каждый отдел и каждая должность в предприятиях индустрии развлечений являются равнозначными для организации в целом. Однако между подразделениями, находящимися на разных иерархических уровнях, есть существенное различие: деятельность тех подразделений, которые заняты непосредственным оказанием услуг в пределах контактной зоны или выполнением повседневных технологических операций, имеет особую (большую) детализацию (формализацию).
Как известно, эффективность управленческого труда в большей степени зависит от умения руководить людьми, нежели в умении решать разного рода профессиональные задачи. До 40% всех вопросов, решаемых руководителем, относятся к управлению коллективом, а эффективность его работы в среднем на 75% зависит от его способности взаимодействовать с другими людьми. На рис. 2 представлена пирамида, характеризующая взаимосвязь между различными навыками и уровнями в иерархии управления предприятием индустрии развлечений.

«Рис. 2. Пирамида управления (The Management Pyramid)» [4]

По направлению к вершине управления навыки, необходимые работникам для выполнения своих должностных обязанностей, изменяются. Так, должности, лежащие в основании пирамиды управления, больше требуют наличия технических навыков, в то время как на более высоких уровнях управленческой иерархии первостепенное значение приобретает умение руководить и налаживать взаимоотношения с людьми, причем в роли таких людей часто выступают не просто сотрудники компании, но и ее клиенты.
Несмотря на то, что изложенное в большей степени касается индустрии развлечений, многие положения справедливы и для организаций, работающих в самых разных сферах бизнеса. Более того, в последнее время многие предприятия, традиционно известные как производители продукции, пришли к пониманию того, что они тоже работают в сфере обслуживания. В любом деле есть процессы, основанные на обслуживании. Организация принимает заказы, производит продукцию, удовлетворяющую специфические потребности, и поставляет эту продукцию согласно полученным от клиента инструкциям. А раз у всех есть клиенты, то всем необходимо знать, как творить чудеса в обслуживании.
Наконец, как бы странно это ни звучало, все предприятия работают в шоу-бизнесе. В своей недавно изданной книге «The Experience Economy» В. Joseph Pine II и James Gilmore предполагают, что общество было свидетелем периода промышленной экономики, которая фокусировалась исключительно на эффективном производстве товаров, и пережило пик сервисной экономики, которая заворачивала продукцию в пакеты услуг, чтобы сделать ее более привлекательной для клиентов. Сейчас, говорят авторы, общество входит в новый век конкуренции, который называется «Experience Economy» (экономика опыта). Pine и Gilmore взяли на себя труд описать сущность происходящих событий: «Однако, хотя работа постановщика события гибнет после постановки события (именно гибнет), ценность и важность этого опыта остаются в памяти любого человека, который был задействован в этом событии». Товары и услуги становятся просто реквизитом, вовлекающим клиента в эту новую эпоху. Клиенты хотят получить запоминающееся событие, и компании должны стать постановщиками таких событий. [1]
В заключение следует отметить, что возрастание роли и значения человеческого фактора, как в индустрии развлечений, так и в других сферах бизнеса, объективно требует уделять все больше внимания, времени, средств и усилий сфере человеческих ресурсов, чтобы способствовать превращению человека в главный фактор успеха фирмы. Эти обстоятельства, в свою очередь, усиливают роль и значение кадровых служб этих предприятий в подборе, профориентации и адаптации, повышении квалификации персонала, в формировании кадровой политики и философии фирмы.

1. Внедрение системы качественного обслуживания (на примере компании «Уолт Дисней») // Современный капитал, 2004. N 1.
2. Adrian Palmer and Catherine Cole. Service Marketing, principles and Practice (Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1995), pp. 105-107.
3. Peter Klugsberger. What made Harrah’s An Innovation Leader [Электронный ресурс] / 03-Мау-2006. — Режим доступа: http:// www.urbino.net/bright.cfm7specific Brightblog.bettermanagement.com, свобоный. — Загл. с экрана.
4. Kilby Jim. Casino Operations Mana-gement / Jim Fox, Anthony F. Lucas. — 2nd ed., 2004. — 405 p.

Ю.В. Темный

В.А. Стальная

«Управление персоналом», N 3, февраль 2007 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит