» Рациональное распределение должностных обязанностей. Из опыта ООО «СтальПро»


Рациональное распределение должностных обязанностей. Из опыта ООО «СтальПро»


21.03.2010

Рациональное разделение труда позволяет повысить его эффективность и производительность. В свою очередь, разделение труда невозможно без его регламентации. К одним из основных регламентирующих документов в организации относятся должностные инструкции и положения о подразделениях. По мнению автора, их важность значительно возрастает в условиях экономического кризиса. Об этом и пойдет речь в данной статье.

Эффективного и производительного труда невозможно достичь без его правильного разделения между сотрудниками и подразделениями организации. Именно такое разделение позволяет расставлять персонал по рабочим местам с учетом личных способностей, профессиональных и деловых качеств, дает возможность повысить степень удовлетворенности трудом, снизить утомляемость, поднять работоспособность и трудовую отдачу работников. В свою очередь, рациональное разделение труда в организации невозможно достичь без его регламентации.
К одним из основных регламентирующих документов относятся должностные инструкции и положения о подразделениях. Всем известно, что от того, насколько правильно и грамотно они составлены, во многом зависит слаженность и продуктивность работы всей организации.
На мой взгляд, важность этих регламентирующих документов значительно возрастает в условиях экономического кризиса. Ведь в этот период в организациях зачастую происходят изменения в организационной структуре (оптимизация в новых условиях) и численности персонала (сокращение штатов), а это, в свою очередь, вызывает необходимость пересмотра должностных обязанностей работников и функций подразделений.

Предварительный анализ

Работа по анализу системы функционального разделения труда проводилась на базе ООО «СтальПро» — организации, образованной в 2003 г. и занимающейся продажей металла и изделий из него. Компания относится к предприятиям малого бизнеса.
Коротко обрисуем ситуацию, сложившуюся в организации к началу 2009 г. и объясняющую наш интерес к рассматриваемой теме.
Общая численность персонала компании составляет 70 человек. При этом, как видно на рис. 1, значительное увеличение штата сотрудников пришлось на 2008 год. Именно в этот период компания переехала в новый, более просторный офис, что позволило ей решить насущные проблемы: открыть новые направления деятельности и значительно пополнить штат.

«Рис. 1. Динамика численности персонала ООО «СтальПро»

Однако резкое увеличение численности персонала определенным образом отразилось на моральном климате организации. К началу 2009 г. в компании нередко стали возникать конфликтные ситуации между сотрудниками различных подразделений. С моей точки зрения, это было обусловлено не только изменением в численности, а в большей степени отсутствием ряда важных регламентирующих документов.
Для улучшения рабочей обстановки было принято решение о разработке положений об отделах организации.
Кроме того, в сложившейся ситуации было важно выяснить, насколько четко сотрудники представляют свои обязанности, роль и место в организации и насколько их реальные должностные обязанности соответствуют прописанным в действующих инструкциях.
С этой целью были детально проанализированы должностные инструкции всех сотрудников ООО «СтальПро» [2] и составлена матрица распределения должностных обязанностей. Фрагмент шаблона матрицы, использованной для описания, представлен на рис. 2. По горизонтали приведены должности всех сотрудников организации, а по вертикали — их должностные обязанности.

—————T——T——T——T——T——-T——T——T—-T——T——T——T—-T——T——T—-T——T—-T—-T—-T——T——T—-T—¬
¦ Должность ¦Гене-¦Испол-¦Ком- ¦Дирек-¦Началь-¦Глав-¦Нача-¦На- ¦Руко-¦Руко-¦Руко-¦Зам.¦Зам. ¦Мене-¦Ме- ¦Веду-¦Ста-¦Бух-¦Бух-¦Сек- ¦Адми-¦Экс-¦Ку-¦
¦ Обязанности ¦раль-¦ните- ¦мер- ¦тор по¦ник ¦ный ¦льник¦ча- ¦води-¦води-¦води-¦нач.¦глав- ¦джер ¦нед-¦щий ¦рший¦гал-¦гал-¦ре- ¦нист-¦пе- ¦рье¦
¦ ¦ный ¦льный ¦чес- ¦разви-¦отдела ¦бух- ¦отде-¦льни¦тель ¦тель ¦тель ¦экс-¦ного ¦по ¦жер ¦бух- ¦бух-¦тер-¦тер ¦тарь ¦ратор¦ди- ¦р ¦
¦ ¦дире-¦дирек-¦кий ¦тию ¦продаж ¦гал- ¦ла ¦к ¦отде-¦груп-¦груп-¦пец.¦бухга-¦пер- ¦по ¦гал- ¦гал-¦кас-¦ ¦ ¦экс- ¦тор ¦ ¦
¦ ¦ктор ¦тор ¦дире-¦бизне-¦ ¦тер ¦кад- ¦экс-¦ла ¦пы ¦пы ¦от- ¦лтера ¦сона-¦про-¦тер ¦тер ¦сир ¦ ¦ ¦пец. ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ктор ¦са ¦ ¦ ¦ров ¦пе- ¦логи-¦акти-¦про- ¦дела¦ ¦лу ¦да- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦отде-¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦диц.¦стики¦вных ¦даж ¦ ¦ ¦ ¦жам ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ла ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦от- ¦ ¦про- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦дела¦ ¦даж ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————-+——+——+——+——+——-+——+——+—-+——+——+——+—-+——+——+—-+——+—-+—-+—-+——+——+—-+—+
¦кадровая ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦политика ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————-+——+——+——+——+——-+——+——+—-+——+——+——+—-+——+——+—-+——+—-+—-+—-+——+——+—-+—+
¦формирование ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦стратегии ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦фирмы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————-+——+——+——+——+——-+——+——+—-+——+——+——+—-+——+——+—-+——+—-+—-+—-+——+——+—-+—+
¦оперативное ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦планирование ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————-+——+——+——+——+——-+——+——+—-+——+——+——+—-+——+——+—-+——+—-+—-+—-+——+——+—-+—+
¦материально- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦техническое ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦снабжение ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————-+——+——+——+——+——-+——+——+—-+——+——+——+—-+——+——+—-+——+—-+—-+—-+——+——+—-+—+
¦управление ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦руководителя-¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ми групп¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦продаж ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————-+——+——+——+——+——-+——+——+—-+——+——+——+—-+——+——+—-+——+—-+—-+—-+——+——+—-+—+
¦управление ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦подчиненными ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————-+——+——+——+——+——-+——+——+—-+——+——+——+—-+——+——+—-+——+—-+—-+—-+——+——+—-+—+
¦работа с¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦поставщиками ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————-+——+——+——+——+——-+——+——+—-+——+——+——+—-+——+——+—-+——+—-+—-+—-+——+——+—-+—+
¦обработка ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦телефонных ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦звонков ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————-+——+——+——+——+——-+——+——+—-+——+——+——+—-+——+——+—-+——+—-+—-+—-+——+——+—-+—+
¦поиск ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦клиентов ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————-+——+——+——+——+——-+——+——+—-+——+——+——+—-+——+——+—-+——+—-+—-+—-+——+——+—-+—+
¦работа с¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦клиентами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L————-+——+——+——+——+——-+——+——+—-+——+——+——+—-+——+——+—-+——+—-+—-+—-+——+——+—-+—-

Рис. 2. Шаблон матрицы распределения должностных обязанностей (фрагмент)

Анализ матрицы позволил выявить следующее:
1. Должностные инструкции работников недостаточно полно и четко отражают их обязанности, права и ответственность и имеют скорее формальный, чем регламентирующий характер. Об этом свидетельствует, например, что коммерческий директор участвует в подготовке приказов, распоряжений, инструкций, но ни у кого из других руководителей нет обязанности издавать эти документы. Другой пример: начальник отдела кадров «контролирует состояние трудовой дисциплины», тогда как исполнительный директор «отвечает за соблюдение трудовой дисциплины». Полагаем, что должно быть наоборот.
2. Высока частота дублирования функций у ряда сотрудников. В частности, должностные инструкции ведущего, старшего бухгалтеров и бухгалтера практически повторяют друг друга, отличаясь лишь в одном — двух пунктах.
С помощью анкетирования и интервьюирования сотрудников, а также на основе собственного наблюдения, были составлены еще две матрицы распределения обязанностей: на основе ответов работников и на основе собственных наблюдений.
Анализ этих матриц позволил выявить следующее:
1. Несмотря на знание своих прямых обязанностей, многие сотрудники не всегда умеют отличить их от обязанностей других работников и зачастую расширяют их круг. Так, например, 22% менеджеров организации считают своей обязанностью «формирование стратегии», а 28% — «финансовой политики организации».
2. Довольно часто имеет место дублирование функций, особенно среди высшего руководства. Так, по наблюдениям было выявлено, что все руководители контролируют кадровую политику и работу групп продаж.
3. У некоторых сотрудников отмечено несоответствие статуса должности по штатному расписанию реально выполняемым обязанностям.
На основании полученных данных был разработан план по совершенствованию системы разделения труда в ООО «СтальПро». Он включал следующие пункты:
1. На основании анализа должностных обязанностей определить круг обязанностей сотрудников.
2. Пересмотреть существующие должностные инструкции и привести их в соответствие с реально выполняемыми обязанностями.
3. Для улучшения работы подразделений и их взаимодействия друг с другом разработать положения о подразделениях.
В ходе реализации данного плана были разработаны: «Обобщающая матрица распределения обязанностей», новые инструкции для следующих должностей: менеджер, экспедитор, начальник отдела продаж и ранее отсутствующие положения о двух основных подразделениях организации: Положение об отделе продаж и Положение об экспедиционном отделе.
На рис. 3 представлен алгоритм составления обобщающей матрицы для конкретной должности. Как видно, он состоял из трех этапов, на каждом из которых анализировались определенные показатели из всех трех матриц.

————————————————————————¬
¦ 1 этап ¦
¦ Определение обязанностей, совпадающих по всем матрицам ¦
L————————————T————————————
Ў
————————————————————————¬
¦ 2 этап ¦
¦ Определение обязанностей, которые отметили большинство сотрудников ¦
¦ конкретной должности и рабочая группа в своих наблюдениях, но которые ¦
¦ не содержались в действующих должностных инструкциях ¦
L————————————T————————————
Ў
————————————————————————¬
¦ 3 этап ¦
¦ Рассмотрение обязанностей, содержащихся в какой-либо одной из ¦
¦ представленных матриц ¦
L————————————————————————

Рис. 3. Алгоритм составления обобщающей матрицы для конкретной должности

На первом этапе выделялись те обязанности, которые полностью совпадали во всех трех матрицах. Все они были включены в обобщающую матрицу. На втором этапе рассматривались те обязанности, которые отмечали сами сотрудники и мы в своих наблюдениях, но которые не содержались в действующих должностных инструкциях. Они также были включены в обобщающую матрицу. На третьем этапе рассматривались те обязанности, которые содержались лишь в какой-либо одной из составленных матриц. Как оказалось, такие обязанности содержались лишь в матрице, заполненной самими сотрудниками. На основе детального анализа каждого пункта обязанностей принималось решение о необходимости его включения в обобщающую матрицу. Большинство обязанностей, проанализированных на третьем этапе, в окончательный вариант — обобщающую матрицу — не вошло.
Обобщающая матрица позволила наиболее полно и точно отразить обязанности, которые выполняются работниками, занимающими ту или иную должность. Она может использоваться как самостоятельный регламентирующий документ, а также служить основой для пересмотра и составления должностных инструкций.

Пересмотр должностных инструкций

Разработка работающей должностной инструкции — это кропотливый труд, осложняющийся тем, что нормативная и методическая база создания этого документа в нашей стране практически отсутствует.
При пересмотре должностных инструкций ряда сотрудников ООО «СтальПро» использовались такие методы, как «наблюдение», «индивидуальное собеседование», «существующие записи». Новые должностные инструкции составлялись на основе обобщающей матрицы распределения обязанностей и анализа современной литературы [1, 3; 5; 6]. Кроме того, использовались данные такого документа, как «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих» [4], который в настоящее время является практически единственным нормативным документом, регламентирующим составление должностных инструкций [7].
При написании данного документа мы соблюдали также определенные правила.
1. Описывать обязанности, начиная предложение глаголом, обозначающим действия работника, употребленным в настоящее время.
2. Быть точным, использовать минимальное количество слов, избегать повторов.
3. Всегда различать прямую ответственность за непосредственное исполнение задач и управленческую ответственность, состоящую в контроле, надзоре за их исполнением другими.
С учетом вышеизложенного, нами были пересмотрены и составлены вновь должностные инструкции для экспедитора, менеджера и начальника отдела продаж.
Новые должностные инструкции позволили четко определить место и значение конкретной должности в структуре организации. Они содержат информацию, которая может быть реально использована в процессе управления персоналом: при подборе, при введении в должность (в период адаптации), при оценке сложности работ и формировании компенсационных пакетов, для оперативного управления, для выявления потребности в обучении и при аттестации персонала.

Разработка положений об отделах

Не менее важным локальным нормативным документом наряду с должностной инструкцией является Положение о структурном подразделении. Этот документ определяет порядок создания подразделения, его структуру, задачи, права, обязанности и ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями.
Нормативная и методическая база создания положений также несовершенна, как это было отмечено выше в отношении должностных инструкций. Законодательством не установлены ни требования к положениям о структурных подразделениях, ни правила их разработки. В силу этого каждое предприятие самостоятельно решает, что и как должно быть отражено в этих локальных нормативных актах.
В состав ООО «СтальПро» входят два основных отдела: отдел продаж и экспедиционный отдел. Именно от их работы напрямую зависит эффективность функционирования всей организации в целом. Отсутствие у данных структурных подразделений таких важных регламентирующих документов, как положения об отделах, не может не сказываться на их работе. Поэтому было принято решение начать разработку положений о подразделениях именно с данных отделов.
Процесс составления положений состоял из нескольких этапов. На первом этапе происходил сбор необходимой информации. При этом использовались те же методы, что и при составлении должностных инструкций: наблюдение, интервьюирование, изучение существующих документов и анализ современной литературы [1; 9].
На втором этапе был проведен тщательный анализ собранной информации, определена структура будущего документа. Мы сочли целесообразным включить в состав Положений следующие разделы: «Общие положения», «Цели», «Задачи», «Функции», «Взаимодействие с другими подразделениями», «Права», «Ответственность».
Третий этап заключался в написании текста положений.
И, наконец, в заключении был составлен лист согласования, в котором помимо фамилий должностных лиц, утверждающих данный документ, мы посчитали необходимым указать фамилии руководителей тех структурных единиц, с которыми взаимодействует подразделение. На наш взгляд, это поможет избежать неточностей в формулировках взаимоотношений соответствующих структур, дублирования функций.
В разработанных положениях об отделах содержится полная и четкая информация о правах, обязанностях и ответственности подразделений, а также порядке их взаимодействия друг с другом. На мой взгляд, их внедрение в практику поможет разрешить большинство из возникающих в организации конфликтных ситуаций. Кроме того, их применение позволит более полно и обоснованно оценивать результаты труда всего коллектива подразделения и вклад отдельных работников, принимать решения о моральном и материальном стимулировании сотрудников.

Эффективность регламентирующих документов

Разработанные регламентирующие документы соответствуют реальным условиям конкретной организации на данном этапе ее деятельности. Подтверждением этого служит тот факт, что уже на стадии сбора информации было зарегистрировано снижение конфликтных ситуаций. Это было обусловлено проведенной в ходе интервьюирования и собеседования разъяснительной работой об обязанностях, месте и роли каждого сотрудника в организации.
В заключение отметим, что новые регламентирующие документы были одобрены как сотрудниками, так и руководством компании. В настоящее время принято решение о пересмотре должностных инструкций для остальных работников и составлении положений о других подразделениях.
Хочется надеяться, что внедрение в практику всех вновь разработанных документов станет важным инструментом как для управления персоналом, так и для эффективного функционирования компании в целом.

Литература

1. Артемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н., Овчинникова Н.В. Теория и практика работы с кадрами: Учеб. пособие. — М.: РГГУ, 2007. — 789 с.
2. Должностные инструкции. — М. (Машинопись.)
3. Должностные инструкции. Общие положения: Материалы подготовлены группой консультантов-методологов АКГ «Интерком-Аудит». — Электрон. дан. — Режим доступа: http:////www.audit-it.ru/ar ticles/personnel/a110/44037.html
4. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. — 4-е изд., испр. — М.: Омега-Л, 2007.
5. Пивень Е. Разработка должностных инструкций в крупной компании: Hr-Portal [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. — [2007]. — Режим доступа: http:////www.hr-portal.ru/node/1868
6. Тыртова Т., Смирнова Е. Разработка должностных инструкций для ФЭС [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. — Режим доступа: http:////www.emd.ru//main//public//st17.html
7. Управление персоналом: регламентация труда: Учеб. пособие — 3-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина. — М.: Изд-во «Экзамен», 2003. — 480 с.
8. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Положения об отделах. Положение о структурном подразделении. Кадровый менеджмент [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. — Режим доступа: http:////www.hr2you.ru//clause//clause//26660//

О. Кашковская,
менеджер по персоналу ООО «СтальПро»

Словарь кадрового делопроизводства
Должностные обязанности — определенная трудовая функция соответствующего должностного лица, которую он обязан исполнять в течение рабочего времени в соответствии с заключенным трудовым договором или избранием (назначением) на должность. Должностные обязанности устанавливаются нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, локальными нормативными актами организации (трудовым договором, должностной инструкцией и др.).
Разделение труда в организации — обособление различных видов работ по технологическим, квалификационным и функциональным признакам.
Функциональное разделение труда — расчленение труда в зависимости от характера участия исполнителей в процессе производства. При этом различают основных и вспомогательных рабочих, специалистов, руководителей, технических исполнителей.
Технологическое разделение труда — разделение труда на ряд последовательно выполняемых процессов или видов работ.
Матрица (схема) функционального разделения должностных обязанностей формируется матричным способом с применением символов (индексов) для обозначения степени участия того или иного подразделения в выполнении данной функции. Принятые в схеме индексы имеют следующее значение: О — отвечает за выполнение функции, обобщает результаты, организует ее выполнение; П — представляет предложения, информацию, необходимую для выполнения данной функции; У — участвует в обсуждении и подготовке отдельных вопросов по выполнению данной функции; С — согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы по данной функции; Р — принимает решения (утверждает, подписывает документ).

«Кадровик. Кадровое делопроизводство», N 11, ноябрь 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит