» Выход из кризиса: социальные проблемы реструктуризации персонала предприятия


Выход из кризиса: социальные проблемы реструктуризации персонала предприятия


21.03.2010

Сегодня для выхода из кризиса многие российские предприятия проводят реструктуризацию, кардинально меняя численность и структуру персонала. Однако в процессе антикризисного управления могут быть совершены просчеты, которые сделают невозможным выход предприятия на траекторию устойчивого развития в желаемые сроки. Выбрать социально приемлемый вариант реструктуризации предприятия помогает опыт антикризисного управления, накопленный как в России, так и в зарубежных странах.

Статья основывается на результатах двух опросов работников российского машиностроительного предприятия, выполненных с интервалом в три года. В 2002 году на предприятии появились новые собственники, с целью вывести его из кризиса. Опросы проводились до начала преобразований (в 2002 г.) и после проведения основных мероприятий по реструктуризации (в 2005 г.)*(1). Мы выяснили, что более всего волнует работников в период кардинальных перемен, и проанализировали, как меняются установки и поведенческие стереотипы в ходе проведения преобразований.
Почему было необходимо перестраивать предприятие.
Предприятие теряло покупателей: занимая ранее в различных секторах рынка 60-70%, оно снизило свою долю в совокупных отраслевых продажах до 30%. Рынок открылся для зарубежных производителей, в сравнении с которыми стали очевидными: технологическая отсталость предприятия, низкая культура производства, неэффективное управление.
В 2002 году девять из десяти работников (92,4%) оценивали положение предприятия как трудное, выбирая варианты ответов «еле держится на плаву» и «находится в тяжелом положении». Для всех было очевидным, что необходимы энергичные меры по выводу предприятия из кризиса. Анализ показал, что более критичны в оценке положения работники старше 40 лет, квалифицированные рабочие и специалисты с большим опытом работы.
Самой острой проблемой для работников была низкая оплата труда. В 2002 г. средняя заработная плата составляла около 3 тыс. руб., уровнем оплаты труда не удовлетворены 76,6% работников. Это был решающий фактор, определяющий уровень удовлетворенности работой в целом. Работники желали увеличения заработной платы в среднем в 2,9 раза. Во время кризиса снижалось участие работников в управлении предприятием и их квалификация, ухудшались организация труда и морально-психологическая атмосфера в коллективе, а также в целом управление предприятием.
По общему мнению, квалифицированный персонал был конкурентным преимуществом предприятия, его сильной стороной. К слабым сторонам работники отнесли в первую очередь устаревшее оборудование, технологии и низкую организацию (стимулирование) труда.
Удовлетворены работой (в той или иной степени) 40,0% и не удовлетворены — 30,2%. Люди гораздо в большей степени были удовлетворены другими сторонами своей жизни: детьми (81%), семейной жизнью (65%), образованием (54%), даже жилищными условиями (54%). Работа, не позволяющая обеспечить достойное материальное положение (лишь 6% были удовлетворены своим материальным положением), предопределяет невысокую удовлетворенность жизнью в целом (42%).
Удовлетворенность работой выше у самых молодых работников (до 30 лет) и у самых немолодых (свыше 50 лет). Более других удовлетворены своей работой руководители. Неудовлетворенность работой выше у тех, кто полагает, что его могут уволить в ближайшем будущем, и у тех, кто собирается сам уволиться в ближайшем будущем.
Какие чувства испытывали работники во время кризиса. На вопрос, что Вы чувствуете, когда думаете о будущем, были получены следующие ответы (в % к числу опрошенных):
Уверенность — 4,0
Надежду — 29,6
Ничего определенного — 0,2
Беспокойство — 58,0
Страх — 8,1
Как видим, беспокойство или страх испытывали две трети (66,1%) работников. Анализ показал, что социальное самочувствие людей в первую очередь определялось опасениями потерять работу.
Мы получили следующую типологию работников предприятия по их ожиданиям относительно своей занятости на предприятии:
«уверенные» — уверены в своем будущем. Полагают, что увольнение им не грозит, а если такое и произойдет, то они смогут легко найти работу (22,7%);
«самоуверенные» — полагают, что перспективы в работе на предприятии у них нет, либо очень незначительны. Вполне реально, что они будут уволены в ближайшее время, но работники, вошедшие в эту группу, убеждены в том, что они легко найдут себе другое место работы (30,8%);
«неуверенные» — наиболее преданная (лояльная) предприятию группа работников. Они убежденны в том, что увольнение им не грозит, а свои перспективы найти другую работу они оценивают как весьма плохие (9,4%);
«пессимисты» — самая большая группа (37,2%). Эти люди вынуждены думать не столько о своей работе, сколько о том, куда им пойти работать, когда они окажутся за воротами. Они полагают, что перспектив новой работы у них нет. Это психологическое состояние снижает эффективность их работы.
Коллектив разделился примерно поровну на уверенных в своем будущем и неуверенных.
Отношение работников к новым собственникам и руководителям. Мы задали вопрос: можно по-разному относиться к новым собственникам и руководителям предприятия. С какими из приведенных ниже суждений Вы согласны, а с какими нет? Ответы распределились следующим образом (таб. 1).

Таблица 1

Отношение к новым руководителям и акционерам (в % по строке)

——————————————T—————T———T———T——-T—————-¬
¦ ¦ Совсем не ¦ Не ¦И да, и ¦Согла- ¦Полностью ¦
¦ ¦ согласен ¦согласен ¦ нет ¦ сен ¦согласен ¦
+—————————————-+—————+———+———+——-+—————-+
¦Они пришли, чтобы улучшить работу¦ 11,5 ¦ 20,2 ¦ 37,4 ¦ 27,3 ¦ 3,6 ¦
¦предприятия ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————————————-+—————+———+———+——-+—————-+
¦Просто идет борьба за деньги и власть ¦ 4,5 ¦ 8,3 ¦ 32,2 ¦ 43,8 ¦ 11,1 ¦
+—————————————-+—————+———+———+——-+—————-+
¦Они пришли всерьез и надолго ¦ 8,4 ¦ 33,9 ¦ 42,4 ¦ 11,0 ¦ 4,3 ¦
+—————————————-+—————+———+———+——-+—————-+
¦Им будет трудно, много проблем, они¦ 4,1 ¦ 7,8 ¦ 26,8 ¦ 53,5 ¦ 7,8 ¦
¦могут не справиться ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————————————-+—————+———+———+——-+—————-+
¦Они все-таки лучше, чем старые¦ 3,8 ¦ 14,2 ¦ 45,7 ¦ 28,4 ¦ 7,9 ¦
¦руководители ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————————————-+—————+———+———+——-+—————-+
¦Они понимают, что для того, чтобы¦ 8,8 ¦ 23,9 ¦ 23,6 ¦ 34,2 ¦ 9,5 ¦
¦заработать самим, нужно, чтобы хорошо¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦зарабатывали работники ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————————————-+—————+———+———+——-+—————-+
¦Они знают, что и как надо делать ¦ 8,6 ¦ 25,7 ¦ 46,1 ¦ 15,7 ¦ 3,9 ¦
L—————————————-+—————+———+———+——-+——————

Работники не уверены в том, что новые руководители пришли, чтобы улучшить работу предприятия; они предполагают, что просто идет борьба за деньги и власть. Работники не знают, чем обернется лично для них появление новых собственников и руководителей. Все понимают, как трудно вытащить предприятие из кризиса (пытались, но не получалось), и нет уверенности, что новое руководство сумеет это сделать.
Чем больше возраст работников, ниже их образование, зарплата и социальный статус, но выше разряд и стаж работы, тем меньше надежд на улучшение работы предприятия. Это отношение, казалось бы, негативное, на самом деле неустойчиво и фрагментарно (раздроблено). Для появления реальных результатов деятельности нового руководства необходимо время, и какими они будут — неизвестно. И все же работники надеются на лучшее. Доля тех, кто верит, что новые руководители лучше старых, вдвое больше доли тех, кто в это не верит (36,3% против 18,0%). Наблюдается прямая зависимость между уровнем заработной платы работников и отношением к новому руководству.
Оценка внутрифирменных коммуникаций. На отношение к переменам влияла низкая информированность работников: более 80% опрошенных указали, что предприятие дает слишком мало информации о причинах основных решений и о планах на будущее. Является ли такая ситуация типичной, какие факторы ее определяют?
Сравним результаты нашего опроса и исследования, проведенного в Великобритании в компании Hoechst UK [1, C. 108].
На вопрос, пожалуйста, оцените, дает ли предприятие Вам слишком много, слишком мало или столько, сколько нужно информации о…, были получены следующие ответы (табл. 2).

Таблица 2

Уровень информированности работников предприятий (в % к числу опрошенных)

—————————————-T——————T———————¬
¦ Слишком мало о … ¦ Российское ¦Компания Hoechst UK ¦
¦ ¦ предприятие ¦ ¦
+—————————————+——————+———————+
¦…причинах основных решений ¦ 82 ¦ 77 ¦
+—————————————+——————+———————+
¦…планах предприятия на будущее ¦ 81 ¦ 64 ¦
+—————————————+——————+———————+
¦…новой продукции предприятия ¦ 74 ¦ 56 ¦
+—————————————+——————+———————+
¦…предстоящих изменениях на вашем¦ 64 ¦ 50 ¦
¦рабочем месте ¦ ¦ ¦
+—————————————+——————+———————+
¦…непосредственно вашей работе ¦ 48 ¦ 57 ¦
+—————————————+——————+———————+
¦…деятельности вашего отдела, цеха ¦ 43 ¦ 51 ¦
L—————————————+——————+———————

Компания Hoechst UK столкнулась с 25% уровнем текучести кадров в период быстрого развития, сопровождающегося глубокими преобразованиями. На нашем предприятии текучесть кадров превышала 30%, и оно проводило кардинальные преобразования. Обращает на себя внимание схожесть оценок информированности работниками обоих предприятий: примерно одинаковы и общий уровень неудовлетворенности получаемой информацией, и структура этой неудовлетворенности.
Можно предположить, что уровень и структура неудовлетворенности работников информацией определяются не столько особенностями рынка, типом, стадией жизненного цикла или стратегией предприятий, сколько глубиной и скоростью проводимых преобразований.
Чем старше работники и больше их стаж работы в компании, ниже их уровень образования и социальный статус, тем выше уровень их неудовлетворенности получаемой информацией.
Для оценки каналов коммуникации был использован вопрос, из каких источников Вы получаете информацию, и из каких источников Вы хотели бы получать? Полученные данные мы сравнили с результатами опросов за рубежом [1, C. 117].
Как видим, основным источником информации для работников всех рассматриваемых предприятий, переживающих трансформацию, являются разговоры, слухи. В период глубоких и быстрых перемен, когда работникам предприятия не достает официальной информации, слухи начинают доминировать. Качество получаемой таким образом информации низкое, работники обращаются к этому источнику вынужденно. Тем не менее, у слухов есть серьезное преимущество: они распространяются быстро и придают смысл неопределенным или тревожным событиям, которые следуют одно за другим в процессе коренных преобразований. К тому же слухи дают выход негативным эмоциям сотрудников. Работники предпочитают пользоваться прямыми и персонифицированными средствами коммуникации.
После проведения преобразований роль слухов существенно понизилась, но каждый третий работник продолжал пользоваться слухами (38%) и каждый пятый (21%) хотел бы ими пользоваться в дальнейшем. Корпоративная газета оказалась эффективным инструментом передачи информации. В 2002 году газетой хотели пользоваться 30%, в 2005 году — еще больше (43%). В условиях глубоких и быстрых перемен работники отдают предпочтение каналам, предоставляющим наиболее достоверную информацию.
Выход из кризиса. Через три года экономическая ситуация на предприятии значительно улучшилась. Упрощена его структура (пять цехов преобразованы в три), постоянные издержки сократились на 40%, численность персонала — почти вдвое, выработка рабочих-сдельщиков выросла на 70%, увеличились продажи. В 2005 г. две трети работников (66,7%) оценивали экономическое положение предприятия как хорошее («работает нормально» и «процветает»); 57,3% полагали, что есть устойчивый спрос на продукцию предприятия, 45% — что объем производства и качество продукции будут расти, 41% — что у предприятия по-новому мыслящие энергичные руководители
Однако низкая оплата труда по-прежнему остается самой острой проблемой, хотя за прошедшие три года средняя заработная плата возросла более чем вдвое, она вышла на уровень пожеланий, высказанных работниками в 2002 году. Регрессионное уравнение показывает, что увеличение средней заработной платы еще на 5 — 6 тысяч руб. приведет к полному удовлетворению оплатой труда примерно двух третей работников предприятия.

Таблица 3

Предпочтительные и реальные каналы получения информации
(в % по строке)

————————T————————-T—————————T———————————¬
¦ Основные каналы ¦Российское Предприятие А ¦ Зарубежное предприятие Б ¦ Зарубежное предприятие В ¦
¦ коммуникации на +————-T————+—————T————+—————-T—————+
¦ предприятии ¦Предпочтите- ¦ Реальный ¦Предпочтитель-¦ Реальный ¦Предпочтительный¦ Реальный ¦
¦ ¦ льный ¦ источник ¦ ный источник ¦ источник ¦ источник ¦ источник ¦
¦ ¦ источник ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————————+————-+————+—————+————+—————-+—————+
¦Рабочие собрания,¦ 54 ¦ 28 ¦ 14 ¦ 25 ¦ 41 ¦ 27 ¦
¦совещания ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————————+————-+————+—————+————+—————-+—————+
¦Непосредственный ¦ 52 ¦ 55 ¦ 44 ¦ 18 ¦ 55 ¦ 37 ¦
¦Руководитель ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————————+————-+————+—————+————+—————-+—————+
¦Директор ¦ 40 ¦ 7 ¦ 15 ¦ 44 ¦ 25 ¦ 11 ¦
+————————+————-+————+—————+————+—————-+—————+
¦Стенды ¦ 31 ¦ 22 ¦ 19 ¦ 24 ¦ 28 ¦ 51 ¦
+————————+————-+————+—————+————+—————-+—————+
¦Газета ¦ 30 ¦ 4 ¦ 24 ¦ 8 ¦ 5 ¦ 16 ¦
+————————+————-+————+—————+————+—————-+—————+
¦Личное письмо ¦ 24 ¦ 3 ¦ 19 ¦ 3 ¦ 17 ¦ 8 ¦
+————————+————-+————+—————+————+—————-+—————+
¦Разговоры, слухи,¦ 3 ¦ 78 ¦ 1 ¦ 68 ¦ 2 ¦ 55 ¦
¦сплетни ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L————————+————-+————+—————+————+—————-+—————-

Более половины опрошенных полагают, что на предприятии все еще несправедливо распределяются работа и оплата труда (63%), нелегко разрешаются разногласия и конфликты (64%). Менеджеры явно недооценивают негативное влияние возникающих стрессов и напряжений в трудовом коллективе, что достаточно часто встречается на российских предприятиях. Так, под давлением профсоюза руководство «Сургутнефтегаза» почти вдвое увеличило затраты на оплату труда в 2006 г., но профсоюз также потребовал, чтобы менеджеры компании изучили основы этики и методы поддержания в коллективе «нормальных человеческих отношений».
Примерно через год после начала преобразований менеджмент нашего предприятия осознает, что недостаточно уделяет внимания человеческому фактору, и начинает наращивать усилия по решению социальных проблем и повышению эффективности коммуникаций с персоналом. В 2005 г. трое из четверых работников предприятия (75%) ощущают себя частью целого, членами одной команды. В 2005 г. в целом удовлетворены своей работой 66% работников (против 40% в 2002 г.). Каждому пятому опрошенному (27,1%) работа обеспечивает нормальное материальное положение (против 6% в 2002 г.).
Наше исследование вновь подтвердило, что существует прямая зависимость между материальным благополучием человека (его семьи) и его социальным самочувствием: чем выше доходы, тем увереннее чувствует себя работник. Неудовлетворенность материальным положением начинает значительно снижаться при достижении уровня доходов в размере 10 тыс. руб. на 1 человека и выше.
Более половины работников предприятия (52%) считают, что их материальное положение за последние два года осталось прежним или ухудшилось. Столько же (53%) полагают, что и в следующие два года их материальное положение останется прежним или ухудшится. Это значит, что на предприятии есть большая и устойчивая группа работников, у которых не происходило, и, возможно, не будет происходить повышение жизненного уровня. Именно в этой многочисленной группе в первую очередь возникает сопротивление переменам.
В процессе трансформации предприятия происходит дифференциация работников по уровню материального благополучия и власти, а это, при определенных условиях, вызывает нарастание социальной напряженности в трудовом коллективе. Эта дифференциация проявляется в перераспределении мест на «лестницах» материального благополучия и власти.
Типология работников предприятия. Нами были определены 4 устойчивые группы работников предприятия, различающиеся своими оценками экономической и социально-психологической ситуации на предприятии.
Комфортные. Им хорошо работается на предприятии, у них нет серьезных проблем. Эти работники убежденны в том, что на предприятии хорошо используется современное оборудование и новые технологии, имеются все условия для карьеры, работа на предприятии интересная, творческая и стабильная; этих респондентов устраивает оплата труда и качество управления предприятием.
Адаптированные. Они более критичны и видят такие проблемы как отсутствие новых технологий, нет стабильности и надежности, недостаточно интересная работа. Но они связывают свое будущее с данным предприятием.
Дискомфортные. Это наиболее критически настроенная часть трудового коллектива, они многим в своей работе не довольны. В этой группе 8 человек и 10 в той или иной мере ориентированы на смену места работы. Именно эта группа определяет уровень текучести кадров на предприятии.
Неадаптированные. Они считают, что предприятие хорошее, и у них есть возможность сделать карьеру. Но эту категорию работников не устраивают происходящие изменения: ухудшилась морально-психологическая атмосфера, они не чувствуют себя членами одной команды, членами коллектива, который делает одно важное дело.
Как видим, за прошедшие три года доля комфортных работников на предприятии увеличилась вдвое, а доля дискомфортных — вдвое снизилась, что должно привести к дальнейшей стабилизации трудового коллектива. Однако быстрый рост «неадаптированных», среди которых преобладают вновь принятые за относительно непродолжительное время, свидетельствует о необходимости разработки специальных программ коммуникаций с этой группой.
Выход предприятия на траекторию стабильного развития. В 2006 году у предприятия появилась чистая прибыль, в 2007-м — прибыль выросла в несколько раз. Основная задача следующего этапа развития — обеспечить новый уровень эффективности бизнеса. Разработан план технологического обновления производства, что позволит вывести из «социального застоя» большую и «взрывоопасную» часть персонала, а также остановить нарастание различий в уровне материального благосостояния между самыми благополучными и самыми неблагополучными категориями работников предприятия.
В долгосрочной перспективе самым сильным ограничением стабильного развития становятся человеческие ресурсы предприятия. Мы пришли к выводу, что для преодоления этого ограничения в первую очередь необходимо решить две проблемы, снижающие эффективность труда большинства работников и вызывающие сопротивление переменам: страх перед будущим, и стиль (стереотипы) управления, который работники воспринимают как безразличие к их нуждам.
Ответы на вопрос, если бы Вы могли выбирать, чего бы Вы пожелали лично для себя в первую очередь?, — распределились следующим образом (в % к числу опрошенных):
Испытывать меньше страха перед будущим — 43,5
Испытывать больше уважения со стороны окружающих — 24,8
Позволить себе то, что давно хочется — 17,4
Полнее выразить себя — 10,2
Испытывать больше дружелюбия со стороны окружающих — 4,1
Больше других нуждаются в снижении неопределенности своего будущего рабочие зрелого возраста со средним (и ниже) образованием.
Страх перед будущим в значительной мере связан с недостатком информации о предстоящих изменениях. Коммуникационные программы следует дифференцировать по группам работников, различающимся отношением к происходящим переменам, развивая в первую очередь каналы коммуникации, предоставляющие, по мнению работников, наиболее достоверную информацию. Роль слухов может меняться, при этом они остаются неотъемлемой частью любой информационной системы — каналом обмена информацией, которым менеджменту нужно научиться эффективно пользоваться.
Каждый четвертый опрошенный (24,8%) хотел бы испытывать больше уважения со стороны окружающих (хотя в целом отношения с коллегами по работе и с руководителем их устраивают). Если раньше менеджмент в первую очередь заботился об интересах акционеров, то для обеспечения устойчивого развития в будущем предстоит думать и об интересах персонала предприятия. Необходимо добиться высвобождения творческой энергии всего коллектива. Это возможно, если новая стратегия развития воплотит то, что людям дорого и что они ценят, в чем они нуждаются. Она станет мощным стимулом перемен, восстановит необходимое соотношение между экономическими и социальными закономерностями развития.

Литература

1. Peter F. Hutton «Survey research for managers» — 2nd ed. The Macmillan Press Ltd, 1990.

А.О. Блинов,
д.э.н., профессор

В.Я. Захаров,
д.э.н., профессор

И.В. Захаров,
к.э.н.

«Управление персоналом», N 12, июнь 2009 г.

—————————————————————————-
*(1). Опросы проводились по месту работы, по случайной систематической выборке, методом самозаполнения (групповой опрос). Опрошено более 400 работников предприятия в каждой волне исследования. Проводились и фокус-группы с разными категориями персонала: рабочие, специалисты, бригадиры и мастера, менеджеры. Факторный и кластерный анализ выполнил д.соц.н., проф. Г.Л. Воронин.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит