» Мотивация в удаленных подразделениях


Мотивация в удаленных подразделениях


21.03.2010

Расширение бизнеса компаний неразрывно связано с изменением организационной и финансовой структуры, в частности, с открытием новых региональных подразделений. С увеличением числа удаленных офисов руководство предприятий вынуждено заниматься систематизацией взаимоотношений между ними и перестройкой организационной структуры с целью недопущения лавинообразного роста накладных расходов, связанных с коммуникациями.
Региональные подразделения обычно открываются в виде обособленных подразделений, филиалов в составе компаний или отдельных юридических лиц в составе холдинга. Независимо от того, в каком виде и на какой территориальной удаленности организовано то или иное подразделение, помимо вопросов управления, финансовому директору необходимо решать и проблемы мотивации сотрудников экономических департаментов удаленных подразделений.
Попробуем разобраться в общих вопросах мотивации сотрудников финансовых служб, выяснить, какие из них применимы в подразделении в зависимости от юридических аспектов их создания.

Структурные тонкости

Если подразделение создается в рамках одного юридического лица, то его организация происходит в форме открытия обособленного подразделения, филиала или представительства. Если речь идет о холдинговой структуре, то скорее всего вы будете иметь дело с отдельным юридическим лицом. Кратко основные особенности различных форм подразделений представлены в таблице 1.
Нужно также отметить, что филиалы и представительства выполняют обычно часть функций головного офиса компаний и формируются с перспективой их длительного существования. Создание региональных подразделений обычно сопровождается открытием расчетного счета для обеспечения ведения текущих расчетных операций.
Исходя из рода выполняемых задач, многообразных правовых и налоговых аспектов, у различного рода региональных подразделений функции и структура финансовой службы будут отличаться.

Схема 1

Схема организации работ в удаленном подразделении
(юридическом лице)в составе холдинга

———————¬
¦ Финансовый директор¦
¦ холдинга ¦
L——T—————
¦ ———————-¬
¦ ¦ Генеральный директор¦
¦ ¦ юридического лица ¦
¦ L—-T————T—-
Ў Ў ¦
——+————+—¬ ¦
¦ Финансовый директор ¦ ¦
¦ юридического лица ¦ ¦
L——————T—- ¦
Ў Ў
—-+————+—¬
¦ Финансовая служба ¦
¦ юридического лица ¦
L———————

Схема 2
Схема организации работы в филиале или представительстве

—————————————————¬
¦ Финансовый директор компании ¦
L——-T————————————-T——
¦ ———————-¬ ¦
¦ ¦Руководитель филиала ¦ ¦
¦ ¦(представительства) ¦ ¦
¦ L——-T———-T— ¦
Ў Ў ¦ ¦
——-+——————+—-¬ ¦ ¦
¦Главный или старший бухгалтер¦ ¦ ¦
¦филиала (представительства) ¦ ¦ ¦
L————-T—————- ¦ ¦
Ў Ў Ў
—————+—¬ ——+———+——-¬
¦ Бухгалтерия ¦ ¦Экономическая служба ¦
L—————— ¦(при ее наличии) ¦
L———————-

Стандартными функциями финансовой службы компании являются:
— организация и ведение бухгалтерского, налогового и управленческого учета, анализ, планирование;
— составление внешней и внутренней отчетности;
— определение очередности платежей, порядка взаиморасчетов, контроль платежей и остатков на счетах;
— привлечение финансирования.
В обособленном подразделении финансовая служба, как правило, представлена одним экономистом, который обеспечивает сбор документов и информации для финансового департамента компании, а также следит за правильностью оформления документации. Вся остальная работа обычно ведется в финансовой службе головного офиса (схемы работы и подчиненности головной компании представлены в схемах 2 и 3).

Попробуйте работать по 16 часов

При разработке системы мотивации необходимо создать определенную методику, которая стимулировала бы сотрудников удаленных подразделений поддерживать оперативную обратную связь и быть самоконтролируемыми. Необходима полная прозрачность бизнес-процессов по всей сети компаний, филиалов и обособленных подразделений, а система материального вознаграждения должна быть неотделима от них и увязана с результатами деятельности. Эффективность работника в сегодняшних реалиях предполагает, что он надежно и добросовестно исполняет не только свои обязанности, но и готов во имя интересов дела в условиях стремительно меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия и проявляя активность. Мотивами, побуждающими сотрудника качественно выполнять обязанности, выступают: увлеченность профессией, ориентация на получение максимального материального вознаграждения, осознание важности и необходимости работы.

Мотивация «обособленцев»

Финансовая служба обособленного подразделения обычно минимальна по численности и призвана решать несложные задачи. Однако важно обеспечить оперативное взаимодействие со всеми другими службами и подразделениями компании для эффективного решения задач, стоящих перед этими подразделениями. Любая система мотивации предполагает помимо вознаграждения за труд еще и дополнительное стимулирование. Исходя из этого, материальное вознаграждение сотрудников финансовой службы обособленного подразделения целесообразно разбить на две части — постоянную и переменную. Соотношение постоянной и переменной частей должно быть установлено на уровне 60% (постоянная) и 40% (переменная).

Таблица 1. Особенности форм удаленных подразделений

——————-T————-T——————T————————-T————————T————¬
¦ ¦ Включение в ¦ Действует на ¦ Самостоятельность в ¦ Ответственность за ¦Регулирова-¦
¦ ¦учредительные¦ основании… ¦ принятии решений ¦ принятые решения ¦ ние ¦
¦ ¦ документы ¦ ¦ ¦ ¦создания и ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦деятельнос-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ти ¦
+——————+————-+——————+————————-+————————+————+
¦Филиал ¦Обязательно ¦положения ¦Действует от имени ¦Отвечает юридическое ¦ ГК РФ ¦
¦ ¦ ¦ ¦юридического лица ¦лицо, создавшее данное ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦подразделение ¦ ¦
+——————+————-+——————+————————-+————————+————+
¦Представительство ¦Обязательно ¦положения ¦Действует от имени ¦Отвечает юридическое ¦ ГК РФ ¦
¦ ¦ ¦ ¦юридического лица ¦лицо, создавшее данное ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦подразделение ¦ ¦
+——————+————-+——————+————————-+————————+————+
¦Обособленное ¦Не требуется ¦приказ или ¦ Нет ¦Отвечает юридическое ¦ НК РФ ¦
¦подразделение ¦ ¦положения ¦ ¦лицо, создавшее данное ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦подразделение ¦ ¦
+——————+————-+——————+————————-+————————+————+
¦Юридическое лицо в¦Самостоятель-¦учредительных ¦ Да ¦Самостоятельно всем ¦ ГК РФ ¦
¦составе холдинга ¦ные ¦документов ¦ ¦своим имуществом ¦ ¦
¦ ¦учредительные¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦документы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L——————+————-+——————+————————-+————————+————

Постоянная часть включает в себя установленный согласно штатному расписанию оклад. Переменная часть материального вознаграждения должна включать в себя следующие выплаты:
— надбавка за индивидуальные результаты;
— надбавка за результаты подразделения (групповая надбавка);
— качество и оперативность выполняемых функций.
Для оценки размера переменной части я предлагаю разработать так называемые балльные листы, в которых в соответствии с функциями того или иного сотрудника целесообразно прописать характер выполняемых им задач и, соответственно, критерии оценки их выполнения. Уровень завершенности задач должен иметь градации: «высокий», «хороший», «удовлетворительный/неудовлетворительный», каждому из которых соответствует своя система баллов. (Пример балльного листа для сотрудника финансовой службы обособленного подразделения приведен в таблице 2.)

«Далеко сижу, далеко гляжу»

Информация, подготовленная сотрудниками финансового подразделения филиала или представительства, предназначена не только для внутренних пользователей компании и самого подразделения (как в случае с обособленными подразделениями), но и для внешних пользователей — представителей разнообразных государственных органов. В данном случае эффективность работы финансовой службы будет обусловлена отсутствием претензий к срокам подачи деклараций, правильности их составления, качеству ведения бухгалтерского и налогового учета.
Система материального вознаграждения по своему составу идентична системе вознаграждения любого сотрудника финансовой службы и состоит из постоянной и переменной части.
Выплаты переменной части рекомендуется устанавливать:
— за индивидуальные результаты;
— за результаты подразделения;
— за качество и оперативность выполняемых функций;
— за результаты компании.

Таблица 2. Балльный лист для сотрудников финансовой службы обособленного подразделения

——————T—————————————————————————¬
¦ Критерии ¦ Характеристика и оценка в баллах ¦
¦ +——————-T———————-T———————————+
¦ ¦ Высокий (6-8 ¦ Хороший (3-5 баллов) ¦ Удовлетворительный/ ¦
¦ ¦ баллов) ¦ ¦неудовлетворительный (0-2 балла)¦
+—————-+——————-+———————-+———————————+
¦Своевременность ¦Поставленные задачи¦Сроки выполнения ¦Серьезные претензии к выполнению¦
¦выполнения ¦всегда выполняются ¦нарушаются очень редко¦ ¦
¦ ¦в срок ¦ ¦ ¦
+—————-+——————-+———————-+———————————+
¦Качество работы ¦Работа выполняется ¦Результаты работы ¦Результаты работы часто требуют ¦
¦ ¦качественно, ¦иногда требуют ¦корректировок или доработок ¦
¦ ¦доработки не ¦корректировки ¦ ¦
¦ ¦требуются ¦ ¦ ¦
L—————-+——————-+———————-+———————————

Таблица 3. Балльный лист для сотрудников финансовой службы филиала и представительства

——————-T——————————————————————————¬
¦ Критерии ¦ Характеристика и оценка в баллах ¦
¦ ¦ ¦
¦ +—————————T————————-T————————+
¦ ¦ Высокий (6-8 баллов) ¦ Хороший (3-5 баллов) ¦ Удовлетворительный/ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ неудовлетворительный ¦
¦ ¦ ¦ ¦ (0-2 балла) ¦
+——————+—————————+————————-+————————+
¦Квалификация ¦Высокая ¦Хорошая — недостаточна ¦ Недостаточная, не ¦
¦ ¦ ¦для решения небольшого ¦позволяет решать ¦
¦ ¦ ¦количества вопросов ¦большинство задач ¦
+——————+—————————+————————-+————————+
¦Своевременность ¦Поставленные задачи всегда ¦Сроки выполнения ¦Серьезные претензии к ¦
¦выполнения ¦выполняются в срок ¦нарушаются очень редко ¦выполнению ¦
+——————+—————————+————————-+————————+
¦Скорость ¦Вопросы решаются оперативно¦ Вопросы в большинстве ¦Оперативность решения ¦
¦взаимодействия с ¦ ¦случаев решаются ¦вопросов недостаточна ¦
¦другими ¦ ¦достаточно оперативно ¦ ¦
¦подразделениями ¦ ¦ ¦ ¦
+——————+—————————+————————-+————————+
¦Удобство работы ¦Ориентируется на удобство ¦В большинстве случаев ¦Слабо ориентируется на ¦
¦для внутренних ¦работы других ¦ориентируется на удобство¦работу других ¦
¦пользователей ¦подразделений, отсутствуют ¦работы других ¦подразделений, ¦
¦ ¦конфликтные ситуации с ¦подразделений, ¦конфликтные ситуации ¦
¦ ¦сотрудниками других ¦конфликтные ситуации ¦возникают довольно часто¦
¦ ¦подразделений ¦достаточно редкие ¦ ¦
+——————+—————————+————————-+————————+
¦Качество работы ¦Работа выполняется ¦Результаты работы иногда ¦Результаты работы часто ¦
¦ ¦качественно, доработки не ¦требуют корректировки ¦требуют корректировок ¦
¦ ¦требуются ¦ ¦или доработок ¦
L——————+—————————+————————-+————————-

Пример балльного листа для сотрудника финансовой службы филиала или представительства представлен в таблице 3.
Если финансовая служба филиала или представительства многочисленна, то имеет смысл составлять балльные листы для ключевых сотрудников. Для рядовых же можно предусмотреть общий премиальный фонд, который при достижении филиалом плановых результатов будет распределяться между сотрудниками пропорционально окладам.

Мотивируем юрлиц

Управление человеческими ресурсами в холдинге концентрируется прежде всего на топ-менеджменте основных и дочерних хозяйствующих обществ, на создании единой внутрихолдинговой корпоративной культуры, общих принципах выдвижения, передвижения, мотивации кадров.
Мотивация управленческого персонала основана как на материальном стимулировании труда сотрудников, так и на приобщении их к решению важных управленческих задач, участию в формировании стратегии развития холдинга. В части материального стимулирования важную составляющую вознаграждения руководителя и топ-менеджеров дочерних обществ должна образовывать выплата от основного общества холдинга. Такой подход обеспечит единство функционального руководства и зависимость принимаемых решений от позиции топ-менеджеров головной компании. Так как экономическая служба юридического лица в составе холдинга возглавляется финансовым директором холдинга (или при его отсутствии — главным бухгалтером), то он должен уделять особое внимание разработке системы мотивации именно этих ключевых сотрудников с использованием системы ключевых показателей деятельности.
Система материального вознаграждения финансового директора холдинга также должна состоять из постоянной и переменной части. Переменная часть привязывается к достижению ключевых показателей, которые позволят четко определить результаты, которые менеджмент управляющей или головной компании ожидает от работы подразделения, и оценить, насколько поставленные цели были достигнуты. Отклонение фактических результатов от плановых используется в качестве основы для премирования.
Система мотивации каждого сотрудника финансового департамента привязана к тому ключевому показателю деятельности, который в текущем периоде наиболее актуален для компании. Чем меньше отклонение от целевого значения, тем больше размер вознаграждения, на которое вправе рассчитывать тот или иной специалист. Для остальных сотрудников внутри финансового подразделения юридического лица можно также установить балльную оценку для каждого сотрудника.

Самый сложный объект для мотивации — аутсорсер

Если в составе холдинга образована компания, выполняющая бухгалтерское и финансовое обслуживание компаний, входящих в состав холдинга, то финансовый директор холдинга также сталкивается с вопросами мотивации данного подразделения. Проблемы при такой структуре кроются в том, что сотрудники этой компании перестают отождествлять себя с остальными подразделениями холдинга, пытаясь заявить о своей мнимой самостоятельности. Система ключевых показателей деятельности в данном случае не подходит. Я рекомендую использовать два дополняющих друг друга способа: — поставить задачу перед службой персонала холдинга по развитию корпоративного духа, чтобы сотрудники компании-аутсорсера чувствовали и понимали сопричастность к общему процессу; — для каждого из сотрудников ввести балльные листы, и привязать переменную часть вознаграждения к оценке выполняемых задач.

Общие рекомендации для всех «удаленщиков»

При разработке системы мотивации необходимо четко соблюдать принцип целостности: они должны чувствовать свою сопричастность к общему делу. Помочь здесь может организация выездных региональных собраний и совещаний, проведение презентаций с представителями всех регионов по итогам работы компании за определенный период (квартал, год), корпоративное обучение в головном офисе.
Перед началом разработки мотивации нужно определить цели, которые должна достигнуть финансовая служба, и поставить перед сотрудниками соответствующие задачи. Затем необходимо создать систему учета и контроля полученных результатов. Для оценки результативности работы финансовых подразделений на практике широко используются показатели деятельности, анкетирование, опросные листы.
При формировании системы мотивации удаленных подразделений нельзя не учитывать специфику региона, в котором открыто подразделение: средние показатели рынка по заработным платам, традиционные выплаты или льготы. Для уравновешивания мотивационной системы важно уделять внимание и «внутреннему PR» компании-работодателя. Отсутствие или искажение информации о деятельности предприятия может привести к возникновению плохо управляемых групп, живущих своими целями и задачами, что может поставить под удар общую управляемость и успешность бизнеса.
Необходимо также помнить, что рост производительности труда может быть достигнут только за счет повышения профессиональных качеств сотрудников. Важная роль в этом принадлежит плану профессионального развития, помогает понять, какие дополнительные навыки нужно приобрести специалисту, чтобы максимально эффективно решать текущие задачи.
Отмечу также, что система мотивации должна пересматриваться и адаптироваться с учетом изменяющихся условий. Мотивация для сотрудников должна быть максимально прозрачна, измерима и понятна. Только в этом случае она может быть действенна.

Е. Дмитриева,
финансовый директор ООО «ТК ГАРД»

Многообразие подходов к мотивации руководителей

Борис Романько,
Финансовый директор, директор Департамента экономики и финансов 000 «Первый оконный завод»
В условиях кризиса правильно «подредактированная» система мотивации может стать одним из дополнительных конкурентных преимуществ компании.
В действующей практике существует несколько подходов к тому, как мотивировать руководителей подразделений. Однако в кризисные моменты, особенно при проблемах с ликвидностью, наиболее главной становится мотивация, связанная с достижением финансового результата подразделения как центра финансовой ответственности (ЦФО), в совокупности с мотивацией, направленной на повышение качества планирования, то есть минимизацию отклонений между плановыми и фактически достигнутыми показателями.
Если позволяет финансовая структура компании, то удаленные подразделения целесообразно классифицировать как центры прибыли, а вознаграждение руководителей подразделений и общий премиальный фонд привязывать к размеру генерируемой прибыли. Это означает, что удаленное подразделение должно быть переориентировано на увеличение выручки и снижение подконтрольных затрат. Значение прибыли, рассчитываемое для целей мотивации, определяется как разница между доходами удаленного подразделения, фактическими затратами на его организацию или функционирование и нормативными затратами отделов, участвующих в его работе. Если удаленное подразделение не генерирует выручку от внешних контрагентов компании, следует ее формировать в управленческом учете по законам внутритрансфертного ценообразования. В зависимости от специфики деятельности удаленного подразделения индивидуальные бонусные планы руководителей могут быть привязаны к нормативу рентабельности, объемам реализации, нормативу дебиторской задолженности на конец периода и т.д. Если менеджер руководит несколькими подразделениями одновременно, то для каждого из подразделений разрабатывается и утверждается бонусный план, а результаты работы оцениваются отдельно.

Мотивация для подчиненных

Борис Романько,
Финансовый директор, директор Департамента экономики и финансов ООО «Первый оконный завод»
Премиальный фонд подразделения должен состоять из двух частей: разница между нормативными и фактическими затратами и нормативный премиальный фонд (отчисления в премиальный фонд учитываются при расчете нормативных затрат подразделения).
По итогам отчетного периода созданный премиальный фонд удаленного подразделения распределяется между сотрудниками пропорционально коэффициенту, отражающему вклад каждого специалиста в работу подразделения, который определяется как доля выручки, приносимой каждым из сотрудников, в общей выручке подразделения. Полученная величина вознаграждения также корректируется с учетом коэффициентов сложности работ и квалификации персонала, которые определяются на общем собрании подразделения.
Если выручку, генерируемую сотрудником, определить все же не удается (например, в финансовом отделе), то следует формировать премиальный фонд нормативным методом, а премию исчислять через систему бонусов ключевых показателей эффективности.
Кроме того, важным элементом антикризисной мотивации является разработка «немонетарных» элементов. Однако если ранее этот метод применялся практически ко всем сотрудникам вне зависимости от статуса в штатном расписании компании, то сейчас эффективно работает соревновательный принцип в отчетном периоде: нематериальный бонус предоставляется только сотрудникам лучшего подразделения по закрепленным показателям.

«Консультант», N 13, июль 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит