» Сотрудник на испытательном сроке: принципы адаптации и мотивации


Сотрудник на испытательном сроке: принципы адаптации и мотивации


21.03.2010

Для чего предусмотрен испытательный срок и нужен ли он вообще? Думаем, ответ вполне очевиден. Для любого специалиста при выходе на новую работу нужен определенный период времени, в процессе которого он «вливается» в коллектив, осваивает новое рабочее место, знакомится с рабочими обязанностями, которые вполне могут отличаться даже на идентичных должностях предприятий и компаний одной и той же направленности. О важности испытательного срока говорит и то обстоятельство, что возможность его назначения закреплена в законодательстве. Таким образом, компаниям-работодателям отводится срок на адаптацию принимаемых работников, и по результатам прохождения испытательного срока принимается окончательное решение о приеме на постоянную работу или об увольнении.
Основными вопросами, рассмотренными в нашей статье, являются принципы адаптации и мотивации сотрудников, принимаемых на работу с испытательным сроком, а также вопросы оценки стоимости сотрудников и выработки разумных компромиссов в рабочем процессе в период испытательного срока.

Так ли необходим испытательный срок?

В любом деле нужна так называемая «раскачка». Невозможно требовать от менеджера, только вышедшего на работу, результатов, сопоставимых с показателями опытных специалистов, которые проработали в компании не один год. Практически любая специальность, любая профессия предполагает испытательный срок. Здесь важно понимать, что происходит в этот период и каковы ожидания работника и работодателя.
Часто кадровые службы при приеме на работу сотрудников (особенно сбытовых служб) предполагают, что персонал будет работать по принципу «сменной обоймы», в первый же день активно включаясь в работу. Но эти представления в корне ошибочны. В любой компании существует своя специфика, и новым сотрудникам требуется определенная адаптация как к трудовому процессу в целом, так и к другим членам команды в частности. При этом даже в крупных компаниях с разработанными корпоративными стандартами и отработанными внешне процедурами адаптации «вливание» работников в деятельность подразделения затягивается, а часто и попросту не складывается из-за однобокости и формализма подходов адаптации (без учета специфики и «болевых точек» компании).
Само понятие «испытательный срок» не предполагает того, что сотрудник, только вышедший на работу, будет предоставлен самому себе, что ему выставят план его деятельности без учета специфики его работы, организации рабочего места и т.п. Нет и еще раз нет. Предполагается, что испытательный срок приравнивается по длительности к адаптационному периоду и может составлять до трех месяцев. За это время работник должен втянуться в рабочий процесс, освоиться в коллективе, изучить программное обеспечение и делопроизводство, используемое в компании, и начать показывать результаты. В этом случае основную цель испытательного срока можно считать достигнутой.

Пример 1
В компании сектора B2B, занятой продажей станков по металло- и деревообработке, практиковалась следующая схема: с вновь принимаемыми сотрудниками заключались срочные договоры на два-три месяца, то есть на время испытательного срока, установленного ТК РФ. Компания тем самым пыталась играть в одни ворота — мол, если сотрудник устроит, договор будет переоформлен, а если нет — то, собственно говоря, через два-три месяца он уже не будет иметь отношения к компании. И все это продолжалось до того момента, пока один менеджер по продажам (в прошлом — грамотный юрист) не пошел на конфликт с компанией, доказав, что применяемая схема незаконна и не соответствует требованиям ТК РФ.

Адаптация «новобранца»: пошаговая инструкция

Отличные специалисты в любой области — штучный «товар». Именно поэтому должны быть предусмотрены специальные программы корпоративной адаптации, главной из которых является индивидуальная программа адаптации. Эффективная программа адаптации позволяет за короткое время обучить нового специалиста внутренней корпоративной специфике.
Адаптация нового работника — головная боль кадровых служб, руководителей и собственников компании и при этом — насущная необходимость. Очень хотелось бы, чтобы адаптационный период был коротким, но вряд ли это осуществимо. Максимальный компромисс, который может позволить себе компания по отношению к работнику, — установить длительность адаптационного периода в течение 3 месяцев, полностью совместив его с испытательным сроком. При этом во избежание негативных моментов в организации должна быть разработана и введена в действие процедура адаптации работников. Ее следует направить на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирования позитивного образа компании у менеджера, уменьшения дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.
Адаптация «новичков» является очень важным процессом, при котором важно постоянное внимание и контроль над новым сотрудником для усвоения корпоративной информации, норм и правил. В идеале процесс адаптации должен быть расписан максимально детально. Это позволит избежать многих ошибок, особенно в ряде должностей, где уровень ответственности принятия решений достаточно высок.
Пошаговая инструкция по адаптации по каждому из ключевых направлений деятельности, а следовательно — по ключевым подразделениям и должностям должна быть четко прописана и увязана со всей необходимой корпоративной документацией. И — главное — по любой должности высокого уровня принятия решений должна быть и четко исполняться индивидуальная программа сотрудника.

Пример 2
В свое время на одном муниципальном предприятии постсоветского периода, никогда не озадачивающегося эффективной постановкой управления и мотивации, поменялся руководитель. Вникнув в специфику работы МУП, он сам разработал универсальную методичку оператора, которая легла в основу адаптационной программы новых сотрудников. Результат не заставил себя ждать: время ознакомления и активного начала работы сместилось с полугода до двух-трех месяцев. В дальнейшем были разработаны инструкции по адаптации всех ключевых должностей в МУП.

Итак, разберем, как же выглядит программа адаптации новых работников в корпоративной практике.
Для организации процесса адаптации сотруднику назначается наставник. Наставником является руководитель соответствующего структурного подразделения (например, начальник отдела продаж или его заместитель). Программа адаптации новых сотрудников (так называемая первичная адаптация) должна состоять из двух основных частей — общей и индивидуальной — и быть рассчитанной на весь испытательный срок.
Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и сотрудника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. Она должна проводиться в течение первой недели работы сотрудника и состоять из 4 основных этапов, в ходе прохождения которых осуществляется первоначальная интеграция менеджера в корпоративную среду компании.
1 этап. Вводное ориентационное собеседование. Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о компании, оказываемых ею услугах и особенностях трудовых отношений компании и сотрудника. Ориентационное собеседование проводит кадровый работник в первый день работы. Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании, должны быть освещены в корпоративном кодексе компании и включать следующие опорные позиции:
а) основные виды услуг, оказываемые компанией;
б) сильные стороны компании в сравнении с конкурентами;
в) формы и методы работы организации;
г) общую оценку позиции компании на рынке, ближайшие и долгосрочные цели ее развития;
д) историю развития организации;
е) описание основных подразделений компании и содержание их деятельности;
ж) рассказ о руководстве компании;
з) кадровую политику.
При этом специалист по кадрам знакомит сотрудника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка организации, должностной инструкцией и прочей необходимой должностной и организационно-распорядительной документацией.
2 этап. Ознакомление с рабочим местом. После прохождения вводного ориентационного собеседования и оформления приема на работу специалист по кадрам отводит сотрудника на его рабочее место. Ознакомление с рабочим местом проводит непосредственный руководитель. Показывает рабочее место, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования, проводит инструктаж по использованию технических средств, оборудования и т.д.
3 этап. Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем. Его проводит непосредственный руководитель сотрудника в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника, знакомит сотрудника с другими сотрудниками отдела продаж.
4 этап. Социально-организационная адаптация. Этап включает усвоение роли и статуса занимаемой должности менеджера продаж в общей организационной структуре компании, приспособление к ближайшему социальному окружению в коллективе, к стилю работы руководителей и сотрудников, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.
Индивидуальная часть программы адаптации определяется непосредственным руководителем и согласуется с директором соответствующего департамента или руководителем аналогичной должности. Для новых сотрудников по окончании первой недели работы наставником составляется индивидуальный план работы на весь период испытательного срока. Индивидуальный план работы согласовывается с непосредственным руководителем, утверждается вышестоящим руководством и доводится до сотрудника под роспись. В самом общем виде индивидуальный план работы включает перечень законодательных и нормативных актов Российской Федерации, специального программного обеспечения, других документов, знание которых необходимо для успешной работы сотрудника.
Выполнение индивидуального плана работы предполагает полное вхождение нового работника в новую должность, то есть полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре. Наставник консультирует сотрудника по всем возникающим у него вопросам, сопровождает и оценивает его работу в период прохождения им испытательного срока. Менеджер еженедельно отчитывается о работе, проделанной в соответствии с индивидуальным планом, в форме, определяемой наставником. Наставник оценивает работу, адаптивность и обучаемость сотрудника и информирует об этом руководителя.
В конечном итоге по результатам полученных оценок принимается итоговое решение — решение, определяющее дальнейшую судьбу работника в данной конкретной компании.

Пример 3
Существуют определенные и вполне конкретные концепции оценки. И в первую очередь — это отчет сотрудника по результатам испытательного срока, в котором указываются данные конкретного сотрудника, его должность, подразделение и данные руководителя. Отчет представляет собой формализованный бланк, в котором поставлен ряд вопросов, например, следующего содержания: 1. Перечислите, пожалуйста, личные качества и профессиональные навыки, которые необходимы специалисту на Вашем рабочем месте для наиболее продуктивного выполнения своих должностных обязанностей, и оцените степень развития этих навыков у Вас по 10-балльной шкале.

——————————————————-T——————————————-¬
¦ Знания, умения, навыки ¦ Оценка ¦
+——————————————————+——————————————-+
¦ ¦ ¦
L——————————————————+———————————————

2. Какими из перечисленных выше навыками Вы смогли овладеть в течение испытательного срока? Какими не удалось? Каких знаний и навыков не хватает Вам в настоящее время, чтобы продуктивно работать на этом месте?
3. Какие требования предъявляются к Вашей работе? Насколько, по Вашему мнению, Ваши действия соответствуют данным требованиям?
4. Каково значение Вашей работы для успеха подразделения в целом? Опишите, пожалуйста, как Вы видите свое место в компании в перспективе?
5. Оцените, пожалуйста, факторы, наиболее привлекательные для Вас в занимаемой должности:

————————————————-T————T———————T—————¬
¦ Факторы ¦Удовлетворен¦Затрудняюсь ответить¦Не удовлетворен¦
+————————————————+————+———————+—————+
¦Содержание работы ¦ ¦ ¦ ¦
+————————————————+————+———————+—————+
¦Занимаемая должность ¦ ¦ ¦ ¦
+————————————————+————+———————+—————+
¦Наличие перспектив карьерного роста ¦ ¦ ¦ ¦
+————————————————+————+———————+—————+
¦Наличие перспектив профессионального роста ¦ ¦ ¦ ¦
+————————————————+————+———————+—————+
¦Заработная плата ¦ ¦ ¦ ¦
+————————————————+————+———————+—————+
¦Социальный пакет ¦ ¦ ¦ ¦
+————————————————+————+———————+—————+
¦Условия работы ¦ ¦ ¦ ¦
+————————————————+————+———————+—————+
¦Отношения с непосредственным руководителем ¦ ¦ ¦ ¦
+————————————————+————+———————+—————+
¦Отношения с коллегами ¦ ¦ ¦ ¦
L————————————————+————+———————+—————-

Табель о рангах, или испытательный срок работников
и их руководства

У кадровых служб достаточно тяжелая работа. Им на своем уровне приходится искать компромиссы со все более требовательными соискателями на вакантные места в компании. Проблема становится особенно актуальной, если дело касается заполнения вакансий руководящих работников. Естественно, уровень предъявляемых требований к сотрудникам различных должностей существенно отличается, но также различается и уровень требований самих работников к компании-работодателю.
Для рядовых «новичков» испытательный срок не превышает трех месяцев, и за это время принимается решение либо о дальнейшей работе менеджера в компании, либо о расставании с ним. Как правило, в большинстве случаев итоговое решение о снятии с испытательного срока или расторжении трудового договора принимается уже через месяц-полтора (особенно это касается менеджеров по продажам и закупкам, деятельность которых достаточно активна, и оценить ее результативность, особенно если менеджер пришел из смежной отрасли и быстро адаптируется, несложно).
Если в случае с обычными сотрудниками все относительно просто, то, когда речь заходит о руководящих работниках (заместителях директора или директоре компании), кадровая служба просто впадает в некий ступор. Очень часто собственники компании выдвигают такие требования к работникам этой должности, что выполнить их просто нереально.
В первую очередь при приеме руководителей на испытательный срок особенно тщательно должны оговариваться моменты, связанные с основной ответственностью директоров и их заместителей, а именно — принятием финансовых решений. Чем выше статус руководителя, тем выше может быть цена его ошибки. Необходимо учитывать, что директору, как впрочем, и любому другому сотруднику достаточно высокого статуса, может быть установлен испытательный срок повышенной продолжительности по сравнению с обычным работником. При этом важно обращать внимание на то обстоятельство, что испытание не устанавливается для сотрудников, принятых на работу по конкурсу или избранных на выборную должность. А директор вполне может попасть в такую категорию. Например, это касается директоров обществ с ограниченной ответственностью. Здесь директор — выборная должность, и назначать ему испытательный срок попросту незаконно. Кроме того, удлиненный испытательный срок связан с достаточно большим объемом дел и обязанностей, которые необходимо принять новому руководителю для адекватного управления вверенной ему компанией или структурным подразделением, например, отделом продаж.

Справка

Принимая на испытательный срок руководителей подразделений, а также директоров и их заместителей, нужно учитывать требования статьи 70 ТК РФ, согласно которой срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций — шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом.

Принципы «испытательной» мотивации

Человеку свойственно отсутствие альтруизма, и сегодня это обычное явление, ведь очень многое в нашей жизни завязано на деньгах. Именно поэтому вопросы мотивации на испытательном сроке являются по своей значимости самыми важными. Новому работнику нужно решать, сможет ли он на предложенных условиях во время испытательного срока сохранить привычный уклад и стиль жизни, в конце концов — сможет ли он в достаточной мере обеспечивать себя и свою семью. При этом совершенно очевидно, что во время испытательного срока менеджер не сможет работать максимально эффективно, с полной отдачей сил, поскольку ему помимо своих непосредственных прямых обязанностей необходимо будет еще и активно учиться. Фактически мотивация работников во время испытательного срока и, соответственно, адаптационного периода — это разумный компромисс между интересами менеджера и допустимым лимитом затрат со стороны компании.
Для мотивации «новичков» необходимо использовать определенные критерии. И это совершенно естественно, ведь платить деньги сотруднику в объеме, который он не заслуживает, — явный признак непрофессионализма кадровой службы компании и отсутствия четкого регламента оценки эффективной адаптации сотрудника.
Главным критерием здесь является эффективность адаптационной программы. При этом адаптация считается успешной, если сотрудник усвоил и закрепил базовые профессиональные знания, умения и навыки, принят коллективом, овладел корпоративными ценностями компании. Решение об окончании испытательного срока принимает руководитель на основании рекомендаций наставника и руководителя структурного подразделения. Соответственно, на основании промежуточных и итоговых оценок и принимаются решения о премировании или штрафах нового сотрудника.
Во время адаптации работника неизбежно возникают конфликтные и спорные моменты (например, при взаимоотношениях с более опытными коллегами, пересечениях по клиентской базе, в вопросах субординации и т.п.), основная задача руководителя в которых — сглаживать их таким образом, чтобы процесс адаптации «новобранца» и его интеграции в общую корпоративную среду прошел успешно. При достаточном уровне внимания и должном соблюдении корпоративных норм адаптации сотрудников интеграция новых работников в общий рабочий процесс происходит достаточно быстро и на соответствующем качественном уровне, что позволяет применять потенциал новых сотрудников максимально полно. Если же не отслеживать момент возникновения конфликтов, может случиться, что все мотивационные программы уже не понадобятся.
По нашему мнению, у любого сотрудника есть два главных фактора удовлетворенности работой: общий размер заработной платы (со всеми премиальными выплатами) и психологический климат в коллективе. С приличным отставанием расположился третий фактор — карьерный рост и стремление к каким-либо перспективам. При удовлетворенности оплатой труда и ровными отношениями с коллегами сотрудников практически невозможно сдвинуть с места.
В системе мотивации сотрудников на испытательном сроке нужно предусматривать целый комплекс поощряющих мероприятий — начиная с системы премирования и заканчивая вполне допустимым досрочным прекращением испытательного срока и переведением на работу на долгосрочной основе.

Пример 5
Испытательный срок — это в первую очередь проверка сотрудника на умение приспособиться к новым условиям. Даже для очень коммуникабельных людей смена работы — это большой стресс. Как правило, максимум, что может сделать человек за первые три месяца, — освоиться в компании, наметить вектор дальнейшего движения. Так, в крупную компанию, специализирующуюся на строительстве домов и коттеджей, пришел менеджер, который до этого занимался масштабными проектами в сфере промышленно-гражданского строительства. У него за плечами был огромный опыт строительства, а в новой организации ему поручили расчет и укладку кровли в индивидуальных домах. Через месяц строитель почувствовал, что теряет квалификацию, и написал заявление об уходе.

«Стоимость» сотрудника

Основной задачей вновь испеченного сотрудника является попытка «продать» себя подороже. Основная задача кадровой службы в это же время — привести выгодного сотрудника в компанию как можно с меньшими затратами. И на фоне этой постоянной борьбы главным является поиск достойного и устраивающего обе стороны компромисса.
У потенциального сотрудника, как, впрочем, и у компании, есть собственное мнение — определенная, в достаточной мере субъективная оценка своей стоимости. Выражается это очень просто: со стороны работника фразой «вот за эти деньги я работать буду, за меньшие — нет» и позицией компании, выраженной примерно так: «Максимум заплатим столько, а сначала надо вообще посмотреть, что он из себя представляет. Пусть зарекомендовывается и работает вообще бесплатно». И каждая сторона по-своему права, особенно если речь идет о достаточно «дорогих» сотрудниках.

Пример 6
Интересным фактором, иллюстрирующим ответственность кадровой службы при подборе управляющего персонала, является элементарный расчет дохода сотрудника.
Например, месячный доход для топ-менеджера по продажам, как правило, складывается из следующих составляющих: оклад + проценты от выручки (прибыли) отдела (компании) + возможный бонус. Иными словами, доход работника зависит от окладной, процентной и бонусной составляющих. Процентная и бонусная составляющая — величина переменная, поэтому, чтобы рассчитать среднюю процентную составляющую в доходе топ-менеджера по продажам, может быть использована следующая технология: среднемесячная выручка (прибыль) от продаж, приносимая в среднем отделом (отделами) продаж компании-заказчика, умноженная на процент от выручки (прибыли), установленный для топ-менеджера по продажам.
В качестве примера можно рассмотреть и следующую ситуацию: если продукция достаточно дорогостоящая (например, оборудование), частота поставок сравнительно редка и объем продаж зависит в меньшей степени от активности отдела продаж и в большей — от конъюнктуры рынка, места компании на рынке, технических характеристик продукта и т.д., как правило, в среднемесячном доходе руководителя отдела продаж окладная часть выше, а процентная часть ниже. Если же объем одной поставки сравнительно невелик, частота продаж сравнительно высока и объем продаж зависит в большей степени от активности отдела продаж и в меньшей — от особенностей продукта, как правило, в среднемесячном доходе руководителя отдела продаж окладная часть относительно ниже, а процентная часть — выше.

* * *

Адаптация и мотивация новых сотрудников — всегда достаточно сложная и комплексная процедура. Особенно тяжело найти правильные компромиссы при мотивации сотрудников на испытательном сроке, потому что здесь действует фактор неопределенности: в наше время постоянной ротации персонала достаточно тяжело определить истинные намерения соискателя, которые заставляют его остаться работать в данной конкретной компании. Личные заверения не в счет, так как они даются больше в качестве определенной смазки в отношениях с коллективом и непосредственным руководством. Однако как бы то ни было, основным условием мотивации сотрудника на испытательном сроке является повышенное внимание к нему и его обучению на протяжении всего испытательного срока, а также активное сопровождение процесса его адаптации.

И.В. Чернов,
начальник отдела продаж
Белгородского филиала ОАО «ИНПРОМ»

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», N 5, май 2008 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит