» Процессный подход к разработке стратегии управления персоналом


Процессный подход к разработке стратегии управления персоналом


21.03.2010

Появление современных моделей организации бизнеса и их внедрение в отечественных и зарубежных компаниях требуют переосмысления научных взглядов на стратегию управления персоналом, обуславливают необходимость формирования новых подходов к разработке стратегии и создания новых концепций стратегического управления персоналом в условиях развития прогрессивных форм организации и управления деятельностью компаний.

Подход к управлению персоналом меняется тогда, когда существующие методы и принципы не обеспечивают эффективного использования ресурсов фирмы, ее конкурентоспособности. Речь идет как об отдельной фирме, так и о деловых организациях страны или группы стран. Вследствие изменений внешних и внутренних условий функционирования деловой организации возникает объективная потребность в теоретическом осмыслении произошедших (и происходящих) изменений, что ведет к разработке новых подходов в управлении.
Поведение организаций и действия их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены во внутренней и внешней среде. Все шире признается необходимость предвидения и регулирования изменений, их приспособления к целям компании. Эффективным инструментом управления развитием организации в таких условиях является методология стратегического управления, суть которой заключается в экономически эффективном достижении перспективных целей компании на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Для этого, с одной стороны, должно существовать четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой — структура управления компанией должна быть построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт управления, не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия.
Более чем сорокалетняя история исследований в области стратегического управления привела к появлению довольно большого количества теоретических концепций, методологий и инструментальных средств. В настоящее время предложены многочисленные методы стратегического анализа и планирования, а также подходы к разработке стратегии развития компании.
Вместе с тем, появление современных моделей организации бизнеса и их внедрение в отечественных и зарубежных компаниях требуют переосмысления научных взглядов как на организационную стратегию, так и на стратегию управления персоналом, обуславливают необходимость формирования новых подходов к разработке стратегии и создания новых концепций стратегического управления персоналом в условиях развития прогрессивных форм организации и управления деятельностью компаний. Речь идет, прежде всего, о процессно-ориентированных организациях, которые посредством декомпозиции бизнеса на совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов реализуют интегрированное управление отдельными видами деятельности, создающими ценность для потребителя.
Со временем директору по персоналу становится очевидно, что мало просто осуществлять разработку и внедрение кадровых программ и мероприятий — службе персонала необходимо стать функцией бизнеса, то есть работать ради достижения целей всей организации. Чтобы убедить коллег и руководство в том, что его служба — не просто сервисное подразделение, но и бизнес-партнер компании, директору по персоналу необходимо посмотреть на все кадровые мероприятия с позиции бизнес-планирования. На данном этапе становится понятным, что каждая кадровая программа должна в итоге приносить прибыль компании — будь то подбор персонала, создание учебного центра или проведение корпоративного мероприятия. Главная задача службы персонала в этот период — повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом, а также разработка эффективной стратегии управления персоналом, развитие организационной структуры, создание систем оценки деятельности подразделений. Стратегия управления персоналом, таким образом, должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития.
Настоящее изменение произойдет тогда, когда компания сможет добиться сотрудничества менеджеров по персоналу с линейными менеджерами в стратегическом планировании деятельности компании. В этом случае планирование управления персоналом становится составной частью бизнес-планирования, а разработка стратегии управления персоналом рассматривается в качестве приоритетного бизнес-процесса. Менеджеры выявляют потенциал персонала и организационной структуры, который может способствовать достижению целей компании. Результатом такого бизнес-планирования оказываются четко определенные бизнес-процессы деятельности всех отделов компании, которые помогут более эффективно достичь поставленных целей (рис. 1).
При всем многообразии методов анализа деятельности компаний существующих и активно использующихся в современной практике управления, анализ бизнес-процессов занимает особое место в силу целого ряда причин. Принципиальная особенность подобного анализа состоит в том, что он позволяет увидеть всю совокупность операций предприятия (компании), приводящую (не приводящую) к созданию добавочной стоимости. Подобное видение не просто информирует, а подталкивает менеджмент к изменению парадигмы мышления, ракурса оценки, широты охвата проблем, связанных с текущей деятельностью.

————¬
¦Бизнес-план¦
L—-T——-
——————T————-+—————-T—————¬
Ў Ў Ў Ў Ў
———¬ ————-¬ ———-¬ ———¬ ————¬
¦Финансы¦ ¦Производство¦ ¦Маркетинг¦ ¦Персонал¦ ¦Информация¦
L——— L————- L———- L—T—— L————
————
———T———T———T———+———T—————-¬
Ў Ў Ў Ў ¦ Ў Ў
——-¬ ——-¬ ——-¬ ———-¬ ¦ ——————¬ ———-¬
¦Разра-¦ ¦Разра-¦ ¦Разра-¦ ¦ Подбор ¦ ¦ ¦Оценка персонала¦ ¦Обучение ¦
¦ботка ¦ ¦ботка ¦ ¦ботка ¦ ¦персонала¦ ¦ ¦ ¦ ¦персонала¦
¦стра- ¦ ¦кадро-¦ ¦орг- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦тегии ¦ ¦вой ¦ ¦струк-¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦управ-¦ ¦поли- ¦ ¦туры и¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ления ¦ ¦тики ¦ ¦штат- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦персо-¦ ¦ ¦ ¦ного ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦налом ¦ ¦ ¦ ¦распи-¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦сания ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L——- L——- L——- L———- ¦ L—————— L———-
—————T———+——-T—————-¬
Ў Ў Ў Ў
———¬ ———-¬ ————-¬ —————¬
¦Работа с¦ ¦Мотивация¦ ¦Охрана труда¦ ¦Кадровый учет¦
¦кадровым¦ ¦персонала¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦резервом¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L——— L———- L————- L—————

Рис. 1. Структура бизнес-процессов управления персоналом в системе бизнес-планирования организации

На основании данного подхода любое предприятие представляет собой совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов.
Эффективное управление бизнес-процессами, постоянное их совершенствование и оптимизация позволяют достичь реального улучшения работы по основным показателям — сокращение издержек, оперативность, качество, удовлетворенность клиентов.
В настоящее время для описания бизнес-процессов используется несколько методологий. К числу наиболее распространенных относятся методологии моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling), методологии описания потоков работ (Work Flow Modeling) и методологии описания потоков данных (Data Flow Modeling)*(1). Наиболее широко используемой методологией описания бизнес-процессов является стандарт США IDEF0, который предоставляет прекрасные возможности для описания бизнеса организации на верхнем уровне с акцентом на управление процессами. Для моделирования бизнес-процессов с помощью метода IDEF0 применяется цикл PDCA:
планирование процесса;
выполнение процесса;
анализ показателей эффективности процесса;
корректировка процесса. Применение данного метода позволяет описать бизнес-процесс «Разработка стратегии управления персоналом» в любой сфере деятельности при управлении любой организацией (рис. 2).
При моделировании бизнес-процессов очень важно принять решение о структуре объектов моделирования, а также о том, из каких элементов должен состоять бизнес-процесс. Любой достаточно сложный бизнес-процесс может включать в себя пять основных элементов, которые должны быть отражены при формировании моделей: планирование; осуществление деятельности; регистрация фактической информации; контроль и анализ; принятие решений.
Важно, что отсутствие хотя бы одного из указанных элементов в бизнес-процессе приводит к тому, что система становится плохо управляемой (неуправляемой) и неэффективной. Допустим, например, что в рамках процесса разработки стратегии управления персоналом решена задача планирования ключевых показателей эффективности, однако, не работает система контроля и не прописаны функции по принятию решений. В этом случае, даже при наличии удовлетворительной системы учета, процесс в целом будет неэффективен.
Правильно поставленный бизнес-процесс управления персоналом дает нам эффективную схему для определения долгосрочных потребностей компании в кадрах и для планирования мер по удовлетворению этих потребностей. Он основывается на следующих принципах:
удовлетворять текущие и предугадывать будущие потребности организации;
соответствовать существующей или желаемой культуре организации;
иметь способность изменить характер и направление развития бизнеса;
способствовать эффективным действиям организации в противостоянии внешнему давлению и вызовам окружающей среды;
фокусироваться на ключевых потребностях;
отвечать на фундаментальные вопросы: «Что нас ограничивает?», «Что нам мешает достичь желаемых результатов?»;
основываться на детальном анализе и исследовании, не выдавая желаемое за действительное;
учитывать опыт и коллективное мнение высшего руководства;
учитывать потребности линейных менеджеров и работников в целом, равно как и других заинтересованных сторон;
предусматривать проблемы практической реализации, которые могут возникнуть в случае отсутствия приверженности, нехватки времени или квалификации у линейных менеджеров для выполнения своих ролей;
предусматривать проблемы, которые могут возникнуть по причине враждебности или безразличия работников;
гарантировать организации наличие ресурсов, необходимых для реализации стратегии;
обеспечивать привлечение и развитие людей с нужной квалификацией, что позволит укрепить устойчивость организации в ходе выполнения намеченных целей;
состоять из согласующихся между собой и взаимоподдерживающих элементов;
иметь способность трансформироваться в программы конкретных действий.

————¬
—>¦Бизнес-план¦
¦ L—-T——-
¦ ¦
¦ ¦
¦ Ў
¦ ————————-¬ ———————-¬
¦ ¦Планирование показателей¦ ¦Аудит бизнес-процесса¦
¦ ¦ эффективности +——¬ —-+разработки стратегии ¦
¦ ¦ бизнес-процесса ¦ ¦ ¦ ¦ УП ¦
¦ ¦ разработки ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ L————————- ¦ ¦ L———————-
¦ Плановые ¦ ¦
¦ показатели ¦ ¦Данные внутреннего аудита
¦ эффективности Ў Ў
¦ процесса —————————¬
¦ Входы процесса ¦Бизнес-процесс разработки¦ Выходы процесса
+—————————->¦ стратегии УП +—————>
¦ L———-T—————
¦ ¦Показатели процесса,
¦ ¦Показатели эффективности,
¦ ¦Данные удовлетворенности
¦ ¦клиентов процесса
¦ Ў
¦ Данные удовлетворенности ————————¬
¦ клиентов процесса ¦Анализ бизнес-процесса¦
+—————————->¦разработки стратегии¦
¦ ¦УП ¦
¦ L——T———T———
¦ Анализ ¦ ¦Анализ владельца
¦ руководителя ¦ ¦ процесса
¦ предприятия ¦ ¦
¦ Ў Ў
¦ —————¬
¦ ¦Выполнение ¦Изменения по персоналу
¦ ¦корректирующих+————————>
¦ ¦и предупрежда-¦Изменения регламентов
¦ ¦ющих действий +————————>
¦ ¦по бизнес-про-¦
¦ ¦цессу разра-¦Изменения инфраструктуры
¦Корректировка плановых ¦ботки страте-+————————>
¦показателей и показателей ¦гии УП ¦
¦эффективности бизнес-процесса L——T———
L—————————————-

Рис. 2. Описание бизнес-процесса «Разработка стратегии управления персоналом» на основе процессного подхода, включающего цикл PDCA

С внедрением процессного подхода к управлению персоналом организация имеет следующие возможности:
Возможность 1. Процессный подход позволяет оптимизировать систему управления персоналом, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. При внедрении процессного подхода регламентируются:
порядок планирования целей и деятельности;
взаимодействие между процессами и подразделениями системы управления персоналом;
ответственность и полномочия владельцев процессов и других должностных лиц;
порядок действий сотрудников в нештатных ситуациях;
порядок и формы отчетности перед высшим руководством;
система показателей, характеризующих результативность и эффективность управления персоналом организации в целом и его бизнес-процессов;
порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей.
Внедрение в организации процессного подхода в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в рамках которой:
проводится распределение ответственности за результаты работ, входящих в состав процессов;
определяется система взаимодействия процессов между собой, а также с внешним окружением;
определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, регламенты, положения, методики, должностные инструкции и т.д.);
составляется график разработки и внедрения этой документации;
устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями;
определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов;
устанавливаются критерии, по которым начинается работа по устранению причин отклонения.
Возможность 2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему сбалансированных показателей в проекции управления персоналом на каждом этапе бизнес-планирования организации. Система показателей, построенная в рамках процессного управления персоналом, структурируется по четырем направлениям:
показатели результата деятельности отдельных процессов управления персоналом в целом (достижение запланированных результатов по персоналу в области найма, обучения и т.д.);
показатели эффективности деятельности отдельных процессов управления персоналом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов);
показатели «продуктов», производимых бизнес-процессами управления персоналом;
показатели удовлетворенности клиентов результатами деятельности управления персоналом.
При внедрении процессного подхода разрабатывается двухступенчатая система показателей: а) показатели, по которым владелец процесса оценивает результативность и эффективность своего процесса и работ, входящих в его состав; б) показатели, по которым владелец процесса отчитывается перед высшим руководством о результатах деятельности процесса. В число ключевых процессов управления персоналом входит также процесс разработки стратегии управления персоналом. Владельцем этого процесса является заместитель генерального директора по персоналу. Управление персоналом производится на основе отчетных показателей, которые владельцы процессов передают высшему руководству.
Возможность 3. Процессный подход обеспечивает уверенность у руководства организации в том, что существующая система управления персоналом нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон, поскольку система основана на измерении показателей деятельности персонала организации; планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности персонала
Возможность 4. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами (СУБП) управления персоналом обеспечивает реализацию процессного подхода в соответствии с требованиями BSC (системы сбалансированных показателей).
Подобная организация бизнес-процессов управления персоналом позволяет достичь конкурентного преимущества на рынке труда.
Возможность 5. Внедрение процессного подхода к управлению персоналом и построение системы сбалансированных показателей гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.
Возможность 6. Основой процессного подхода к управлению персоналом является принятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы. Внедряемая в организации информационная система позволяет получать владельцам процессов объективную информацию для ведения управления в том случае, если она строится в рамках единой системы управления организацией на основе процессного подхода. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей управления персоналом, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта.
Рассмотрим бизнес-процесс «Разработка стратегии управления персоналом» на примере одной из крупных московских торгово-промышленных компаний — ЗАО «Эконика-Техно». ЗАО «Эконика-Техно» входит в крупный диверсифицированный холдинг «Эконика» и ориентируется на восстановление и развитие хозяйственных связей между промышленными предприятиями России и насыщение рынка качественным и конкурентоспособным промышленным оборудованием различного профиля: компрессоры, сварочная техника, бензо- и электроинструмент, электростанции, насосное, сантехническое и отопительное, строительное и окрасочное, деревообрабатывающее оборудование, металлообрабатывающие станки и многое другое. Фирма является одной из немногих российских компаний, занимающихся комплексным решением проблем поставки промышленного оборудования. Основная бизнес-стратегия организации заключается в развитии бизнеса, обеспечивающего прибыльность в будущем. От стратегических целей компании формируются задачи и показатели службы персонала, которые закладываются в основу моделирования бизнес-процесса «Разработка стратегии управления персоналом» (рис. 3).

———————¬
¦ Бизнес-стратегия ¦ Плановые показатели
L———T———— эффективности про-
¦ цесса:
Ў — оптимизация чело-
———————¬ веческих ресурсов;
—¦Стратегические цели¦ — высокое качество
¦ ¦в области персонала¦ обучения сотрудни-
¦ L———T———— ков;
¦ ¦ — усовершенствова-
¦ ¦ ние систем мате-
¦ ¦ риального стимули-
¦ ¦ рования;
¦ ¦ — увеличение % ис-
¦ ¦ пользования кадро-
¦ ¦ вого резерва;
¦ ¦ — сокращение уров-
¦ ¦ ня текучести;
¦ ¦ — автоматизация
¦ ¦ кадрового учета
¦ ¦ ———————-¬
¦ ¦ ¦Оценка стратегических¦
¦ ¦ —-+альтернатив в области¦
¦ L———¬ ¦ ¦персонала ¦
¦ ¦ ¦ L———————-
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ Данные внут- Выходы процесса:
¦ ¦ ¦ реннего ауди- управленческая
¦ ¦ ¦ та: информация, ме-
¦ ¦ ¦ Выходы про- тодики и реко-
¦ ¦ ¦ цесса: мендации; учет-
¦ Ў ¦ ная информация;
¦ —————¬ ¦ отчетность
¦ Входы ¦SWOT-анализ +—+—————————————>
¦процесса ¦системы стра-¦ ¦
+————->¦тегического ¦ ¦Методики подбора, оценки, обучения и
¦- утвержденный¦управления ¦ ¦мотивации персонала; кадровый учет
¦ бизнес-план;¦персоналом ¦ ¦
¦- оргструктураL———T—— ¦
¦ и штатное ¦ ¦
¦ расписание ¦ ¦
¦ Ў Ў
¦ ———————————¬
+———————>¦Стратегический план реализации¦
¦- учетная информация ¦стратегии управления персоналом¦
¦ по кадрам; L-T——————————
¦- информация по ¦
¦ кадровой политике ¦
¦ ¦ Анализ директора по персоналу
¦ ¦
¦ Ў
¦ ———¬ ———¬
¦ ¦Оценка ¦ ¦Контроль¦ Изменения стратегических
¦ ¦эффек- ¦ ¦и кор-¦ целей
¦ ¦тивнос-¦ ¦ректи- +——————————>
¦ ¦ти реа-¦ ¦ровка ¦
¦Корректи- ¦лизации¦ ¦страте- ¦ Изменения методик и реко-
¦ровка пла- ¦страте-¦ ¦гии уп-¦ мендаций
¦новых по- ¦гии уп-¦ ¦равления+——————————>
¦казателей ¦равле- ¦ ¦персона-¦
¦и показа- ¦ния ¦ ¦лом ¦ Отчетность
¦телей эф- ¦персо- ¦ ¦ +——————————>
¦фективно- ¦налом ¦ ¦ ¦
¦сти L—T—- L———
L————————

Рис. 3. Бизнес-процесс «Разработка стратегии управления персоналом ЗАО «Эконика-Техно»

Разработать стратегию управления персоналом, основывающуюся на особенностях конкретного бизнеса, нелегко, поскольку, не считая проблем со сбором информации, организация может столкнуться с крупными предпринимателями, и весь вопрос в результате окажется завязанным на внутренней политике. Но та же проблема может встретиться и при разработке стратегии в любой другой сфере организации, и сложность здесь не является оправданием для того, чтобы действовать наобум, следуя все тем же старым принципам. Отдача же от стратегий управления персоналом, обусловленных именно конкретным бизнесом, весьма высока. Для организации это означает уверенность в том, что делается все возможное, чтобы способствовать движению организации именно в том направлении, в котором она планирует двигаться. Это означает также возможность использовать бизнес-процесс управления персоналом как активный инструмент осуществления стратегии. Для управления персоналом здесь появляется возможность начать создание измеримого вклада в общекорпоративные результаты, что превратит многие действия из рискованной инициативы в обоснованное бизнес-решение.

М. Манахимова,
главный специалист отдела подбора персонала
ОАО «Компания «Сухой»

«Кадровик. Кадровый менеджмент», N 7, июль 2008 г.

————————————————————————-
*(1) Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит