» Мы можем управлять ситуацией


Мы можем управлять ситуацией


21.03.2010

24 июня в Высшей коммерческой школе прошел круглый стол по теме «АСУП — лето-2009. HR-системы». На круглом столе присутствовали представители семнадцати крупных компаний:
AXES Management — Дмитрий Богданов, Сонна Испирян;
Microsoft Rus — Артем Черневский;
Оracle — Юлия Григорьева;
SAP — Татьяна Ростопша;
«АльфаСтрахование» — Валерия Береговская, Татьяна Занкевич;
«Ашманов и партнеры» — Ольга Мондрус;
Банк «Зенит» — Оксана Гонтарь, Александр Дрондин, Светлана Кириллова;
«Босс-кадровик» — Дмитрий Таксер;
«Детский мир» — Наталья Кузнецова;
«ОРГО-Систем» — Сергей Рамазанов, Феликс Шмидель;
Центр развития кадровой службы «Оазис» — Игорь Говядкин;
«Эталон» — Игорь Залюбовский.
Участники обсудили проблемы и преимущества продуктов, а также их эффективность в период рецессии.

Игорь Говядкин, генеральный директор главного информационно-вычислительного центра Москвы, руководитель центра развития кадровой службы «Оазис»:
— Технология АСУП (автоматизированная система управления персоналом) имеет в мировой практике несколько синонимов. Один из наиболее распространенных — это HRMS (система управления человеческими ресурсами). Представим данную систему в схематичном варианте. Это традиционная и, наверное, одна из первых базовых подсистем — «учетные и расчетные контуры». «Учетные» — это, как видно из названия в уже сложившейся практике, — работа с оргштатной структурой, создание «Кадровой системы документооборота». Дальше идет все, что связано с учетом: кадровый, табельный, воинский, пенсионный учет. Как правило, здесь же ведется учет командировок, учет больничных листов, т.е. более мелкие задачи.
Вторая необходимая составляющая — это «расчетный контур», т.е. расчеты заработной платы, различные не связанные с работой расчеты с персоналом предприятий и расчет командировочных выплат. Это те базовые подсистемы, базовые кирпичики, заложенные еще 15-20 лет назад, на которых основывается система управления персоналом.
Более интересная тема — надстройка над всеми этими контурами — HR-контур. В HR-контуре заложены традиционные кадровые процессы — это подбор и адаптация персонала, оценка и развитие персонала, мотивация и в последнее время — задачи, связанные с бюджетированием и оценкой эффективности деятельности HR-службы. Это те столпы, на которых держится система управления персоналом.
Задачи и направления работы можно детализировать дальше. В 2006 году насчитано порядка 13-14 всевозможных модулей, составляющих HR-систему. В последнем выпуске количество модулей дошло до 22. Но если просуммировать, то все равно мы получим основные блоки.
Помимо трех процессных составляющих, есть еще две составляющие. Во-первых, это HR-пор-тал, который служит инструментом взаимодействия HR-системы с персоналом в рамках самообслуживания, а также с менеджерами предприятия в рамках поддержки их работы по управлению персоналом. Вторая важная составляющая представляет аналитическую систему, которая позволяет нам в удобочитаемом виде представить информацию о деятельности кадровой службы, о состоянии работы с кадрами, о состоянии самих кадров предприятия в виде таблиц, графиков и прочих вещей.
В основе вышеперечисленных блоков лежат базовые технологии. В учетном контуре — это правовое обеспечение (Трудовой кодекс, инструкции Госкомстата по заполнению унифицированных форм и сами эти унифицированные формы, всевозможные правила ведения кадрового делопроизводства, которые описываются в подзаконных актах и выпускаются в трудовых инструкциях). Расчетный контур — это трудовой кодекс, налоговый кодекс, правила ведения бухгалтерского учета, законы и подзаконные акты. Эти два контура базируются на нашем законодательстве, они наиболее структурированы и наиболее строго описаны. HR-контур представляет другую систему, в ней нет нормативной базы.
Современные HR-технологии на сегодняшний день — это общепринятые и распространенные технологии, которые очень хорошо ложатся на автоматизацию. На сегодняшний день рынок HR-систем достаточно широк, хватает и пользователей, и производителей. Можно сказать, что на нашем рынке присутствует порядка 20 разработок, которые в той или иной степени можно назвать системой автоматизации управления персоналом. Из них порядка 3-4 можно назвать полнофункциональными; т.е. это те системы, которые имеют в своем составе все функциональные возможности, развитые в той или иной степени. С другой стороны, существует определенный парадокс. Основным спросом пользуются два контура — это учетный и расчетный (80-85% спроса). И только 15% компаний — обычно это крупные передовые организации, часто с западным капиталом — в той или иной степени используют функционал из HR-контура.
Сейчас при разработке систем особое внимание уделяется углублению функциональности за счет смещения акцента с фиксацией фактов и событий на автоматизацию событий и в первую очередь планирование. До сих пор многие системы очень хорошо фиксируют факты нашей кадровой жизни, и не только в учетном модуле, но и в управленческом. Мы хорошо фиксируем какие-то явления и события, но затруднения возникают, когда нужно связать эти вопросы в единую цепочку, особенно сложные вопросы, связанные с планированием не только каких-то мероприятий, но и работы по управлению персоналом. Они развиты на сегодняшний день в меньшей степени; хотя нельзя сказать, что автоматизация отсутствует совсем. Одной из тенденций станет углубление направления автоматизации систем.
Второе направление — это повышение степени автоматизации имеющихся функциональностей. Их можно разделить как на ограниченную автоматизацию, так и на глубокую автоматизацию (когда не только рутинные операции, но и первоначальные аналитические операции ложатся на плечи компьютера, а за человеком остается вопрос о принятии решения).
Третье направление — это применение технологий управления бизнес-процессами, так называемого workflow в составе АСУ. Функциональность workflow — это отдельно живущие системы управления бизнес-процессами, которые производят и большие компании (у Microsoft есть свой продукт, есть и у российских разработчиков такие системы). Но если эта система существует сама по себе, то на стыке ее с нашей системой управления персоналом возникает вопрос передачи информации, интеграции и т.д. И здесь есть одна особенность: мы можем обеспечить нормальную интеграцию практически всех систем, но когда мы внедряем такое управление бизнес-процессами внутрь системы управления персоналом, то эта система может не только выполнять шаги, сообщать информацию оператору о том, что необходимо сделать какой-то очередной шаг в бизнес-процессе, но система может делать этот шаг сама.
Допустим, мы рассматриваем бизнес-процесс аттестации персонала. По наступлению календарной даты система сама может сформировать план прохождения аттестации на текущий год. Сотрудник службы управления персоналом либо соглашается с этим планом, либо вносит какие-то внесистемные корректировки, не описывающиеся какими-то заложенными в систему алгоритмами, и примет этот документ. Дальше на основе этого плана система сама сформирует приказ на аттестацию на текущий месяц. Она сама сможет проинформировать руководителей и сотрудников о дате аттестации и т.д.
Что касается «построения полнофункциональной системы электронного документооборота в составе АСУ», здесь мы сталкиваемся с проблемой ручного труда. Деятельность системы электронного документооборота основана на карточке документа, которая составляется вручную, и чем больше мы хотим увидеть степень автоматизации, тем больше ручного труда это требует. Но если система электронного документооборота интегрирована в систему управления персоналом, то в данном случае не требуется заполнять эту карточку документа, потому что все сведения, которые должны туда поступить, берутся напрямую из документов.

Игорь Залюбовский, генеральный директор, куратор ООО «Эталон», консультант Совета по науке и технологиям при Президенте РФ, персональный консультант руководителей крупнейших российских и западных компаний:
— На данный момент реальная ситуация такова, что крупнейшие российские компании проводят политику «схлопывания» расходов на работу с персоналом. Например, сокращение расходов на персонал в крупных компаниях выглядит следующим образом: КамАЗ — 98%, РЖД — 87%, ЛУКОЙЛ — 95%, «Норильский никель» — 100%. Правительство Москвы ввело запрет на набор новых сотрудников, соответственно и финансирование области HR равно нулю. Такая картина наблюдается практически во всех крупнейших российских компаниях. Конечно, есть счастливые исключения, например, западные фирмы; но общая картина вырисовывается именно такая. Нежелание вкладываться в персонал — это одна часть проблемы, которая возникла в период кризиса.
Вторая, очень серьезная часть проблемы заключается в снижении качества программных продуктов. Обратим внимание на Microsoft — что бы про нее ни говорили, она остается неким оазисом стабильных программ. До какого-то времени все было хорошо. Каждая следующая операционная система лучше предыдущей. Но сейчас на рынок выходит недоработанная и абсолютно сырая Vista. Пользователи начинают от нее отказываться. Что делает Microsoft? Вкладывает деньги не в качество, а увеличивает рекламный бюджет в 6-8 раз. С такой информационной нагрузкой потребитель в итоге будет покупать сырой, но раскрученный продукт. Когда от Vista отказалось руководство Олимпиады в Пекине как от системы, непригодной для профессиональной работы, только тогда запустились мощные механизмы по выходу в свет Windows 7. Можно сделать вывод, что компании в гонке выпускают на рынок абсолютно сырые продукты, все менее ориентируясь на мнение потребителей и все чаще забывая, что конечным потребителем кадровых и содержательных программ по работе с персоналом является человек, имеющий минимальное компьютерное образование.
Стоит обратить внимание на то, что «Эталон», представитель России на крупнейших мировых конгрессах последнего времени, продемонстрировал недостаточное качество российских программ в мелочах, в сервисе, в справках и т.д. Это постоянно отмечалось и отмечается тестами. В ситуации кризиса это губительная вещь.
Сейчас можно сколько угодно говорить о тенденциях развития самих продуктов, но это не главное. Сегодня наблюдается негативный тренд относительно затрат на эти продукты. Самая главная задача — переломить эту тенденцию, насколько это вообще возможно для кризисной ситуации.

Наталья Кузнецова, представитель сети магазинов «Детский мир. Центр»:
— Для «Детского мира» система оценки является одним из факторов экономической эффективности. При построении системы развития персонала применялись подходы к оценке всех типов. Также система обучения построена на оценке, которая не сводится только к работе с прецедентными системами. Это все доступные методы оценки: психологический, экспертный, классический. «Детский мир» сделал акцент на прецедентно-экспертных системах «рабочие места и филиалы», которые находятся в удаленном доступе. Они позволяют самостоятельно проводить оценку в филиалах, которая перебрасывается в центральный офис, а затем обработанная информация транслируется специалистам на местах. Компания не является закрытой структурой, которая дает закрытую информацию. Будучи открытыми, мы формируем у своих внутренних потребителей новый уровень классификации квалификации, потому что на сегодняшний день внутренние потребители являются соэкспертами, т.е. они умеют читать результаты.
Чем хороша прецедентно-экспертная система — это инструмент, который, во-первых, дает достоверный прогноз, во-вторых, позволяет обрабатывать большие объемы информации за короткое время, в-третьих, работает с разными категориями персонала (не только с «топами» и средним звеном, но и с рабочим персоналом). С помощью этой системы отслеживается уровень лояльности персонала через показатели удовлетворенности. В прецедентно-экспертной системе есть следующие показатели: удовлетворенность производством, удовлетворенность материально-бытовыми условиями, удовлетворенность коллективом, удовлетворенность собой. Определенное сочетание этих параметров дает очень четкий прогноз.
Система оценки работает как экспертная система поддержки производства. т.е. на этапе подбора до финиша доходит несколько кандидатов, которых оценили как профессионалов их потенциальные работодатели. Из этих двух финишных кандидатов нужно выбрать лучшего, который в наибольшей степени соответствует специфике производственной деятельности, корпоративным ценностям и тонким компетенциям, которые могут напрямую не прочитаться при первом собеседовании. Выявляются такие качества, как, например, потенциальная лояльность, потенциальное социальное поведение, потенциальная социальная одобряемость. И на этапе подбора мы из финишных кандидатов выбираем наилучшего.
При перемещении людей внутри организации у нас принят регламент, так как каждый из нас развивается до уровня своей некомпетентности. Человек, будучи эффективным руководителем отдела, может быть неэффективным начальником управления и т.д. С этой точки зрения работа с профилями, анализ компетенций, анализ лояльности, мотиваторов — в общем, о человеке сразу можно получить массу срезов, позволяя сделать вывод, до какого уровня он сможет развиваться, что является его мотиватором, стимулом. Руководители в этой ситуации экономят свой основной ресурс — время, т.е. они все время работают на опережение.

Артем Черневский, представитель компании Microsoft Rus:
— Microsoft в России — быстрорастущая компания, 5 лет назад в компании работало 200-250 человек, а сейчас количество сотрудников перевалило за тысячу.
Можно представить, с какой бешеной скоростью происходил найм и адаптация персонала. Ни на одной позиции человек не сидел по 2-3 года. Как мы этого достигаем? Что устроил Microsoft внутри себя с точки зрения информационной поддержки?
Существует внутренняя подложка. Это база данных, в которой есть все: данные по зарплатам, вся история успеха, диагностика. Например, если человек плохо закончил год, это ни о чем не говорит. Нужно поднять историю и посмотреть, как он пришел к этой ситуации. Также у нас есть HR-портал: удобная информация, которая публикуется без IT. На портале можно посмотреть, чем занимается в настоящее время человек, в сети он или нет, на встрече или занят, выбрать того, с кем можно взаимодействовать. Календари и всевозможные расписания тоже размещены на портале. Можно открыть календарь любого человека. Система вопросов, которые встроены, позволяют быстро собирать информацию, благодаря этому мы имеем очень мощную обратную связь.
Если говорить об американской системе, то она не всегда справедлива для России. Не всегда можно сравнивать наш 10-летний опыт в России и 60-летний опыт в Штатах. Если рассматривать структуру с точки зрения коэффициентов и весовых показателей, то она абсолютно неприменима. Но сама идея построения, идея того, что можно померить и измеримо — это хорошо. Здесь еще есть модули, которые позволяют посмотреть, как ты сам себя оцениваешь, как тебя оценивает менеджер, посмотреть историю успеха и взаимодействие.
Естественно, все зарплатные, бонусные вещи тоже сведены сюда и по ним можно смотреть все вариации. Ты ставишь человеку оценку, и сама система предлагает, в какой вилке ты можешь изменить его зарплату. Но лучшее, что нам дает система, — возможность 90% рабочего времени заниматься тем, для чего предназначены профессиональные навыки, повышать эффективность и качество работы.

Юлия Григорьева, представитель компании Oracle:
— В заглавии моей презентации стоит фраза «Мы можем управлять ситуацией». Я действительно считаю, что кадровые информационные системы, которые на сегодняшний день присутствуют, в частности в России, дают уважаемым службам персонала достаточные средства для того, чтобы ситуацией, по крайней мере, владеть, а в идеале — ею управлять.
У большинства пользователей таких решений есть понимание того, что сейчас предлагается в этой области. Cистема должна быть информативной и насыщенной, чтобы можно было знать все о своем персонале: какой он, сколько его, какого качества, когда пришел, почему может уйти и т.д. Естественно, система должна обладать способностью полностью учитывать время, затраченное и пропущенное персоналом, и рассчитывать его зарплату. Но только этим нельзя ограничиваться. Сегодняшний день диктует условия: с персоналом надо работать более тонко и, естественно, знать, чему персонал надо обучить, как его удержать и т.д. Поэтому когда в системе присутствует весь набор возможностей автоматизированного учета, в этом случае мы говорим о действительно достойной системе.
Как мы можем более эффективно использовать такую достойную систему? Это следующий уровень использования информации о персонале, аналитический уровень. Он позволяет нам наиболее продуктивно использовать все то, что лежит внизу, в учетной кадровой системе. Мы же должны знать, каких кандидатов подобрали, из каких источников подбора персонала они пришли, чего нам это стоило, как скоро мы смогли закрыть вакансию. Также следует учитывать, сколько сотрудников мы обучили, за какие деньги и с какими результатами, как мы компенсируем наш персонал — и дальше по цепочке. Возможность все это совокупно видеть и задействовать в нашей работе для принятия наиболее разумных решений — вот что дает аналитический срез информации.
Хорошо, если он поддерживает все разделы работы кадрового менеджмента. Но, кроме этого, система должна давать ответы на основные вопросы: какого качества персонал, каковы расходы на персонал, какова эффективность использования персонала. Что особенно интересно в новых аналитических решениях? Они дают некий дополнительный ракурс, который уже сегодня используют самые опытные эйчары, но не все и не всегда. Например, возможность оценить эффективность использования трудовых ресурсов: соотношение расходов на персонал и доходов от персонала, соотношение количества кадровиков и количества сотрудников.
В системе можно увидеть, например, что большое количество руководящих работников приходится на небольшое количество сотрудников, а это свидетельство нерационального использования ресурсов организации. Можно получить полный отчет о том, кто демонстрирует наилучшие результаты работы, а кто лишь номинально вносит вклад в развитие организации. Таким образом, мы даем мощный инструмент принятия решений руководству предприятия.
Хорошо, что в системе есть инструмент самостоятельного создания отчетов, которые будут нужны пользователю. Если не хватает нужных отчетов, они формируются пользователем самостоятельно, что очень важно, потому что все, что лежит в учетной кадровой системе, может стать основой анализа. Мы сами выбираем те параметры, на базе которых будем принимать решение. Что еще очень ценно в больших аналитических решениях — они дают логику, которую использует профессиональный аналитик. Теперь эта логика доступна не только аналитикам, но и линейным руководителям, службе персонала. И каждый пользователь системы, следуя предложенной в системе навигации, сможет получить отчеты, уведомления, ссылки, необходимые для принятия решений в текущей ситуации.
Как вводятся параметры, например, ключевых сотрудников? Это интегрированное решение, в котором есть результаты оценки, аттестации, по которым мы можем этих сотрудников считать ключевыми. Например, это сотрудники, приносящие наибольшую прибыль, сотрудники, обладающие какими-то определенными компетенциями. Мы сами формируем понятие «ключевые» и держим его в системе. Все, что мы видим в аналитике, изначально должно жить на базовом уровне. Чтобы такая система работала, база данных должна своевременно и корректно пополняться. Сведения, полученные в аналитической системе, позволят принимать решения по всем вопросам кадрового менеджмента — и тем самым реально управлять ситуацией.

Дмитрий Богданов, руководитель направления IT; Сонна Испирян, специалист практики автоматизации подбора персонала, компания AXES Management:
— Автоматизация HR в нынешних условиях — это роскошь или необходимость? Решая вопросы с помощью автоматизации, мы получаем дополнительные преимущества как для HR, так и для сотрудников, и для руководства. Что мы подразумеваем под автоматизацией HR? Мы говорим не о кадровом учете, а об управленческой системе управления персоналом, той системе, которая контролирует процесс с самого начала, от входа сотрудника в компанию до момента его выхода из компании, начиная с подбора персонала, адаптации сотрудника. Далее — управление эффективностью, оценка компетенции, управление вознаграждениями, планирование карьеры и управление обучением и развитием.
По статистике, менеджер тратит треть своего времени на административную работу и всего лишь 10% на обучение и развитие персонала. Компания теряет практически 4 месяца в год на оформление бумажных документов — 40%.
С другой стороны, переход с бумажных HR-процессов на автоматизированные с функцией личного кабинета, где сотрудник видит, когда его пригласили на интервью, когда он должен пройти какую-то оценку, что происходит с его заявкой и т.д. Менеджер поддерживает связь с кандидатом, обеспечивает самообслуживание и сокращает затраты на управление персоналом на 50%.
По результатам наших исследований, 68% компаний в 2009 году сокращает затраты на персонал на четверть. При этом штат HR-служб уже сократили на 20% и еще планируют сократить на 10%. Появляются риски. С одной стороны, мы сокращаем службу подбора персонала, при этом затраты на персонал сокращаются. Компании не могут привлечь внешних провайдеров, консультантов, в большинстве случаев сократили тренинги. Используются внутренние ресурсы. Нагрузка возрастает. В этой ситуации главный риск — принятие поспешных или запоздалых решений из-за отсутствия информации о сотруднике. Нужна оперативная информация о сотруднике, оценке его компетенции, эффективности, истории его обучения, риске ухода и т.д.
Еще один риск — снижение эффективности сотрудника. В условиях сокращения штата HR-специалистов встал вопрос о предоставлении сотруднику рабочего места — личного кабинета. Если сотрудник или линейный руководитель будут иметь рабочее место, HR гораздо меньше времени будет тратить на рутинную работу, так как оценка осуществляется в самой системе. Единственная задача: обучить этому линейный менеджмент. Здесь идет перераспределение нагрузки между службой персонала, линейными руководителями и сотрудниками. В итоге процессы работают гораздо эффективнее. По статистике, при внедрении подобных систем в системе управления персоналом эффективность HR-процесса повышается на 50%.

Наталья Адамова, представитель компании «Парус»:
— Рассмотрим три аспекта управления персоналом. Ключевая задача кадровой работы в современных условиях — это такая организация работы с персоналом, при которой предприятию хватало бы человеческих ресурсов для достижения максимальной эффективности. Чтобы персонал, работающий на предприятии, был мотивирован, особенно сейчас, в условиях кризиса. Роль контрольной функции заключается как раз в том, чтобы обеспечить организацию работы, ту самую мотивацию. Если основной ключевой аспект — это организация, в чем помощь автоматизированной системы?
Это планирование работы. Планово-экономические службы составляют на период укрупненные планы, а цех составляет план до смены, до часа. Синхронизация этих планов на крупных предприятиях практически невозможна без автоматизации. Для планирования деятельности ИТР используется приложение по работе с задачами, процессами, проектами. Например, у нас все заказчики представлены в базе данных. Я сама веду информацию по заказчикам, с которыми работаю. Когда мне дают нового заказчика, я вижу по нему всю информацию от других менеджеров либо служб нашей компании.
Что касается организации процесса управления — это унификация справочников; здесь существуют определенные регламенты, все должно соответствовать стандартам предприятия. Что касается мотивации — нужно иметь способность правильно мотивировать, правильно измерять показатели для оценки достижимости показателей персонала. Сейчас кризисная ситуация заставляет руководство предприятий предлагать сотрудникам нематериальную мотивацию. Это предложение гибких графиков, планирование обучения, аттестации и подготовки — рычаги, которые позволяют нематериально мотивировать сотрудников.

Феликс Шмидель, представитель компании «ОРГО-Систем»:
— Если говорить об управлении персоналом, нужно иметь в виду двойственную природу хозяйственной деятельности как элемента многих сложных внутренних процессов. Каждый человек является элементом функциональной единицы, частью штатной структуры с набором функций. С другой стороны, он является субъектом разных человеческих отношений. В этой точки зрения для организации деятельности понятно, кто и насколько должен быть эффективен, какой функциональный набор должен соответствовать определенному типу личности. Правильный подбор персонала в этом отношении имеет решающее значение.
Наша ниша — это частные компании, масштабом от 500 до 8 тысяч человек. Мы применили процессный подход, который позволяет контролировать происходящее с покрытием до 98%. Мы видим события, деятельность, приходящиеся на рабочее место либо на подразделение; события описываются с точностью до дня. 98% событий мы видим в базе данных. Это та самая карта, которая приближается к территории. На самом деле тема очень важная; с одной стороны, человек учитывается как участник формализованного процесса, а с другой — как участник процесса отношений. Здесь существуют безусловные перспективы для развития этой службы, которая очень важна и со временем займет свое существенное место в развитии бизнеса.

И. Говядкин

И. Залюбовский

Н. Кузнецова

А. Черневский

Ю. Григорьева

Д. Богданов

Н. Адамова

«Управление персоналом», N 16, август 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит