» Должностная инструкция: взгляд «управленца»


Должностная инструкция: взгляд «управленца»


21.03.2010

Компании набирают сотрудников, оснащают их рабочие места и думают, что для эффективной работы персонала основное уже сделано. Дальше можно только планировать и «гнуть» на достижение передовых результатов. На самом деле это не так. Безусловно, хорошо оборудованное рабочее место вносит солидный вклад в общую работу персонала, однако нельзя забывать о том, что в каждой компании существуют определенные правила и обязанности работников и в ряде случаев они значительно различаются. Работа персонала должна быть направленной, что достигается не только за счет контроля непосредственных руководителей, но и за счет соответствующей нормативной документации. Речь идет о должностных инструкциях. От того, насколько тщательно проработан этот документ, от его содержания и вообще от его наличия в значительной степени зависит результативность работы организации в целом.

Зачем работнику инструкция?

Должностная инструкция — это специальный документ, разработанный для конкретной должности, в котором прописываются все права и обязанности, необходимые для эффективного функционирования в рамках должности. Документ этот крайне нужный, поскольку уже давно известно: если круг обязанностей для работника не обозначен, значит, их не существует. Удивительно то, что многие компании по-прежнему считают нормальным работу без инструкций, воспринимая их как формализм. Однако опыт показывает: там, где нет должностных инструкций, у работников нет и ответственности. Если обязанности не прописаны, какой с сотрудников спрос?
В большинстве компаний любого размера сейчас имеются положения по ведению делопроизводства и работы отдела кадров. Наличие должностной инструкции у персонала (в первую очередь — у прибылеобразующего и несущего высокую материальную ответственность за принимаемые решения) должно быть возведено в абсолют.
Таким образом, должностная инструкция определяет правила внутрифирменной игры: человек, приходящий на работу в компанию, подписывает ее и тем самым принимает установленные правила распорядка, подтверждая свою ответственность за соблюдение этих правил.

Пример 1
В конце должностной инструкции строительной компании весьма остроумно были прописаны характерные черты эффективного и неэффективного сотрудников. А в конце было указано: «Если Вы по всем параметрам подходите под описания эффективного сотрудника, это не повод для работы не по должностной инструкции».

——————-T——————————T————————————————-¬
¦ Критерий оценки ¦ Безрезультативный сотрудник ¦ Эффективный сотрудник ¦
+——————+——————————+————————————————-+
¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦
+——————+——————————+————————————————-+
¦Рекомендации ¦Будут, но, скорее, у проблем-¦Никто никогда не даст, тем более на профильных¦
¦ ¦ных сотрудников. Увольнение¦рынках, из-за опасения конкуренции или обиды¦
¦ ¦шло по принципу «лишь бы¦руководства на уход из компании. Скорее,¦
¦ ¦ушел». Не представляет опас-¦последует откровенная дискредитация ¦
¦ ¦ности в случае работы в¦ ¦
¦ ¦конкурирующей компании ¦ ¦
+——————+——————————+————————————————-+
¦Семейное положение¦В большинстве случаев семей-¦Не семейный человек или с проблемами в личной¦
¦ ¦ный, но работать будет только¦жизни. Добровольный график работы еще и с 18.00¦
¦ ¦с 9.00 до 18.00 и не более,¦до 9.00. Выходные проводит либо в командировках,¦
¦ ¦личные интересы будут выше¦либо посвящает их мониторингу рынка или контролю¦
¦ ¦общественных ¦магазинов ¦
+——————+——————————+————————————————-+
¦Сроки предыдущих¦10 лет на одном месте, неже-¦Короткие. Увольнение либо после достижения¦
¦работ ¦лание чего-либо добиваться в¦колоссальных результатов (после невыполнения¦
¦ ¦этой жизни ¦компаниями своих обязательств), либо при¦
¦ ¦ ¦несвоевременных выплатах зарплаты, либо при¦
¦ ¦ ¦отсутствии профессионального роста (когда¦
¦ ¦ ¦следующая ступенька карьерного роста — дверь) ¦
+——————+——————————+————————————————-+
¦Отношение сотруд-¦Хорошее. «Свой парень». Ни с¦Негативное, из-за жесткого стиля управления. Вряд¦
¦ников на предыду-¦кем не спорит, ничего не¦ли кто-нибудь любит тех, кто много, честно и¦
¦щем месте работы ¦доказывает. Легко адаптирует-¦крайне результативно работает ¦
¦ ¦ся к системе. Имел вид «лихой¦ ¦
¦ ¦и придурковатый, своим разу-¦ ¦
¦ ¦мением никого не смущал» ¦ ¦
+——————+——————————+————————————————-+
¦Речь ¦Стандартная ¦Адаптированная под обстоятельства. Например,¦
¦ ¦ ¦когда в двенадцатом часу ночи при сломанных¦
¦ ¦ ¦автопогрузчиках на склад въезжает третья подряд¦
¦ ¦ ¦автофура с керамогранитом, вряд ли можно¦
¦ ¦ ¦корректно объяснить необходимость сверхурочной¦
¦ ¦ ¦работы грузчикам, что миссия компании -¦
¦ ¦ ¦реализация товаров населению ¦
+——————+——————————+————————————————-+
¦Образование (можно¦- ¦Главное — не теория, а практика работы и¦
¦определить только¦ ¦самообразование. Показателем является чтение¦
¦тестированием, а¦ ¦специализированных или периодических изданий,¦
¦не рассматриванием¦ ¦прессы и т.п. ¦
¦»корочек» ) ¦ ¦ ¦
+——————+——————————+————————————————-+
¦Открытость ¦Отсутствует, так как свойст-¦Умение признавать свои ошибки, обозначать свои и¦
¦ ¦венны интриганство и нелояль-¦чужие проблемы, не бояться предлагать что-то¦
¦ ¦ность к компании ¦новое и поддерживать идеи других сотрудников ¦
+——————+——————————+————————————————-+
¦Креативность ¦Отсутствует, так как всегда¦Хоть отбавляй: не так, так эдак, на любую¦
¦ ¦ставились задачи и объясня-¦проблему находятся 10 вариантов ее решения ¦
¦ ¦лось, что и как делать ¦ ¦
L——————+——————————+—————————————————

«Почему я должен это делать?»

Полагаем, многим знакома ситуация, когда в сферу обязанностей работника добавлялись задачи, которые не имели ни малейшего отношения к его непосредственной работе. Возникающее недовольство персонала в этом случае вполне обоснованно, при этом болезненно и негативно воспринимается руководством и собственниками компании. Реакция последних тоже понятна: дефицит кадров — не причина для убытков компании, основная цель которой — извлечение прибыли.
Надо отметить, что подобные конфликты возникают с каждым изменением должностной инструкции. Так, в одной компании, возводящей в ранг культа принципы бережливого производства и системы менеджмента качества, должностная инструкция менялась по нескольку раз в месяц, что порождало постоянные конфликты и «текучку».
Решать спорные ситуации можно различными способами, но, как правило, выходов всего два: либо персонал принимает новые правила, либо нет. Всегда существует некий предел, после которого работники теряют лояльность к фирме со скоростью, прямо пропорциональной введению новых поправок в должностную инструкцию. Определить этот предел, конечно, можно. «Тревожными звоночками» можно считать общую апатию персонала, длительные обсуждения в «курилке», стремление уйти с работы секунда в секунду в конце рабочего дня, служебные записки с кляузами друг на друга, поиск нового места работы во время рабочего дня и т.п.
Во избежание подобных ситуаций в инструкции должны быть четко прописаны основные действия, которые обязан выполнять работник, а также регулярность их выполнения. Ведь, как правило, основной протест вызван не введением новой обязанности, а размытой и непонятной формулировкой с «грифом» руководителя: «Это необходимо сделать, потому что я распорядился». Причем при приеме на работу кандидаты не всегда могут оценить «размытость» и неконкретность обязанностей, прописанных в должностных инструкциях. А ведь гораздо хуже сначала принять на работу сотрудника, обучить его, а потом потерять из-за такой, казалось бы, незначительной оплошности.

Пример 2
После сокращения персонала обязанности уволенных сотрудников были распределены между оставшимися работниками. Руководитель отдела продаж сформулировал и закрепил в должностной инструкции некий перечень действий, определяющий рабочее поведение менеджеров по продажам вне зависимости от их количества:

—T—————————————————————————T——————-¬
¦N ¦ Перечень должностных обязанностей ¦ Периодичность ¦
¦ ¦ ¦ и срок выполнения ¦
+—+—————————————————————————+——————-+
¦1 ¦Развитие договорной базы путем систематического исследования рынка, сбора¦ Постоянно ¦
¦ ¦коммерческой информации по потенциальным клиентам, проведения переговоров и¦ ¦
¦ ¦заключения договоров ¦ ¦
+—+—————————————————————————+——————-+
¦2 ¦Прием и обработка заказов клиентов ¦ Постоянно ¦
+—+—————————————————————————+——————-+
¦3 ¦Оформление в соответствии с утвержденными нормативами договоров, договорной¦ Постоянно ¦
¦ ¦документации, а также документации, являющейся основанием для отгрузки ¦ ¦
+—+—————————————————————————+——————-+
¦4 ¦Обеспечение планирования целевых отгрузок продукции и со склада,¦ Постоянно ¦
¦ ¦резервирование товаров на складе, а также своевременное снятие их с резерва¦ ¦
+—+—————————————————————————+——————-+
¦5 ¦Сбор документов для установления лимита и срока кредитования клиентов по¦ Постоянно ¦
¦ ¦факторинговой системе ¦ ¦
+—+—————————————————————————+——————-+
¦6 ¦Внесение в подсистему «CRM» данных о клиентах, планируемых событиях,¦ Постоянно ¦
¦ ¦результатах переговоров ¦ ¦
+—+—————————————————————————+——————-+
¦7 ¦Контроль за качественным и своевременным выполнением заключенных договоров ¦ Постоянно ¦
+—+—————————————————————————+——————-+
¦8 ¦Контроль и принятие мер по надлежащему исполнению обязательств Постоянно¦ Постоянно ¦
¦ ¦клиентами, а также информирование непосредственного руководителя о¦ ¦
¦ ¦проблемах, связанных с данным вопросом ¦ ¦
+—+—————————————————————————+——————-+
¦9 ¦Подготовка документов для предъявления исков и претензий, в случае¦По мере возникнове-¦
¦ ¦нарушения условий договора со стороны клиентов, с целью возмещения¦ния нарушений ¦
¦ ¦причиненного ущерба ¦ ¦
+—+—————————————————————————+——————-+
¦10¦Регистрация в электронном журнале устных жалоб, предложений и обращений¦ Постоянно ¦
¦ ¦клиентов; предоставление письменных жалоб для регистрации¦ ¦
¦ ¦секретарю-референту, а также участие в их рассмотрении, принятии мер по¦ ¦
¦ ¦урегулированию с клиентом и недопущению возникновения подобных ситуаций в¦ ¦
¦ ¦дальнейшем ¦ ¦
+—+—————————————————————————+——————-+
¦11¦Участие в разработке и реализации проектов, связанных с деятельностью¦По мере возникнове-¦
¦ ¦отдела продаж ¦ния ¦
L—+—————————————————————————+———————

Содержание инструкции: позиционная борьба

Должностная инструкция всегда была «камнем преткновения» интересов работника и работодателя. В любой компании отдел кадров и остальные подразделения «соревнуются» в изобретательности: отдел кадров стремится заложить в инструкцию по максимуму обязанностей, а начальники отделов пишут десятки служебных записок, пытаясь опротестовать каждую дополнительную обязанность. При этом и новых дополнительных прав работники стараются избегать, справедливо полагая, что новые права порождают новые обязанности.
Как правило, в результате длительных переговоров в должностных инструкциях появляется скупая формулировка о возможности сотрудников вносить предложения по совершенствованию работы отдела. В более развернутом варианте это означает, что работник может:
— ставить вопрос о повышение размера оплаты труда, оплате сверхурочных работ в соответствии с положениями, документами и распоряжениями, регламентирующими систему оплаты труда сотрудников компании;
— докладывать вышестоящему руководству обо всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции;
— вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями;
— запрашивать лично или по поручению руководства от структурных подразделений и сотрудников отчеты и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей;
— требовать от руководителя отдела оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав;
— требовать от руководства обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.
Необходимо отметить, что возможность вносить предложения не всегда приводит к их внедрению. Многое зависит от конкретной ситуации как на рынке, так и в компании. Чтобы не возникало обид и недоумения по поводу игнорирования предложений работников, также необходимо внести соответствующий пункт в должностную инструкцию.

Пример 3
В должностной инструкции компании по продажам топливного оборудования четко определен перечень обязанностей менеджеров по продажам в лаконичной и доступной форме.

————————————————-T————————————————-¬
¦ Ожидания работодателя что должен ¦ Ожидания менеджера что может ¦
+————————————————+————————————————-+
¦ Менеджер отдела продаж должен знать: ¦ Менеджер отдела продаж имеет право: ¦
¦- организационно-распорядительные документы вы-¦- вносить предложения по совершенствованию рабо-¦
¦ шестоящих руководителей, касающиеся работы¦ ты, связанной с предусмотренными данной должно-¦
¦ отдела продаж; ¦ стной инструкцией обязанностями; ¦
¦- основы ценообразования и маркетинга; ¦- запрашивать лично или по поручению руководства¦
¦- стандарты и технические условия на реализуемую¦ от структурных подразделений и сотрудников от-¦
¦ продукцию; ¦ четы и документы, необходимые для выполнения¦
¦- оптовые и розничные цены на продукцию; ¦ его должностных обязанностей; ¦
¦- порядок заключения договоров на поставку¦- требовать от начальника отдела продаж оказания¦
¦ продукции; ¦ содействия в исполнении своих должностных обя-¦
¦- правила оформления сбытовой документации; ¦ занностей и прав; ¦
¦- стандарты хранения, транспортировки и отгрузки¦- требовать от руководства обеспечения организа-¦
¦ продукции со склада; ¦ ционно-технических условий и оформления устано-¦
¦- психологию и принципы продаж; ¦ вленных документов, необходимых для исполнения¦
¦- этику делового общения; ¦ должностных обязанностей; ¦
¦- порядок ответов на поступающие претензии от¦- вступать во взаимоотношения с подразделениями¦
¦ потребителей; ¦ сторонних учреждений и организаций для решения¦
¦- порядок отчетности о проделанной работе; ¦ оперативных вопросов по сбыту, входящих в¦
¦- методы обработки информации с использованием¦ компетенцию менеджера отдела продаж; ¦
¦ современных технических средств коммуникации и¦- представлять интересы компании в сторонних¦
¦ связи, персональных компьютеров, правила внут-¦ организациях по вопросам, относящимся к произ-¦
¦ реннего трудового распорядка. ¦ водственной деятельности отдела продаж. ¦
L————————————————+—————————————————

Инструкции — быть!

Во многом введение должностной инструкции зависит непосредственно от руководителя структурного подразделения, ведь одной из функций руководителя является контроль рабочего процесса. Здесь необходимо исходить из целесообразности введения должностной инструкции. Можно выделить три основных предпосылки.
В первую очередь речь идет о системе принятия решений. Так, исторически в большинстве компаний все решения стратегического и оперативного характера принимает генеральный директор, что не способствует повышению профессионального уровня руководителей среднего звена и рядовых работников, поскольку их потенциал используется не в полной мере. Недостаточное делегирование полномочий влечет ряд негативных последствий:
— неумение и нежелание сотрудников принимать решения и нести за них ответственность;
— негативное влияние на повышение профессионального уровня руководителей;
— отсутствие объективных критериев оценки работы руководящих сотрудников;
— субъективизм в принятии решений и, как следствие, — вероятность игнорирования существенных факторов;
— процесс принятия решений продолжителен по времени;
— интеллектуальный потенциал сотрудников компании используется слабо.
Все проблемы в данном случае выносятся на высшее руководство компании, которое физически не сможет эффективно контролировать все процессы. Исходя из этого, стратегические решения и анализ деятельности компании (основная функция высшего руководства) принимаются в условиях дефицита времени. Введение должностных инструкций позволяет решить проблему определенности, четко устанавливая рамки ответственности каждого сотрудника.
Во-вторых, одной из причин неэффективной работы сотрудников является отсутствие действенной системы разделения полномочий, которое приводит к тому, что ряд функций либо выполняется бессистемно, либо «приписывается» сотрудникам, чья основная деятельность не предполагает выполнение данных «нераспределенных» обязанностей.
И, в-третьих, под вопросом находится информированность персонала компании. А ведь недостаточность информации у работников о целях и задачах компании и ходе их реализации приводит к недопониманию работниками сути и конечных целей процессов, происходящих в компании. Как следствие — ряд работников рассматривают ситуацию в компании как недостаточно стабильную и подыскивают новое место.

Пример 4
Несколько лет назад автор возглавлял отдел продаж одной строительной компании, занимающейся поставками стройматериалов и изготовлением металлоконструкций. Компанию можно было отнести к малому бизнесу — собственников устраивали те прибыли, которые приносила торговля стройматериалами, и отношение к менеджерам по продажам было достаточно свойское — их особо ничем не утруждали. Но затем возникла ситуация рыночной синусоиды: рынок резко упал, компания стала нести убытки. Собственники попытались выровнять бизнес компании, заваливая менеджеров сумбурными, порой противоречивыми поручениями. Автор был вынужден самостоятельно разработать и внедрить должностные инструкции с учетом специфики работы менеджеров. Сперва встретив сопротивление, инструкция все же очень быстро прижилась, и в дальнейшем была усовершенствована. Сами сотрудники поняли, что с внедрением этого документа они получили действенный инструмент собственной эффективной работы: собственники перестали нагнетать обстановку и спокойно наблюдали со стороны за целенаправленной работой менеджеров.

Ответственность:
по инструкции или по-людски?

«Начальник, будь человеком!» Очень часто именно такая мысль возникает у менеджеров при нарушении тех или иных требований, изложенных в их должностных инструкциях.
Если четко следовать букве должностной инструкции, то зачастую даже на рядовых должностях работник несет ответственность за некачественную работу в направлении поставленных целей, за непрофессиональный подход к решению вопросов, возложенных руководством предприятия, а также полную материальную ответственность за материальный ущерб, причиненный в результате деятельности работника, в порядке, предусмотренном ТК РФ.
Однако достаточно часто в компаниях практикуются так называемые мировые соглашения, то есть определенные договоренности по компенсации допущенных ошибок, приведших к убыткам компании. Хотелось бы предостеречь работников от необдуманных шагов. Как правило, мировые соглашения только на первый взгляд приемлемы, но в итоге они ставят персонал в положение заложников.

Пример 5
В свое время решение менеджера по продажам об отгрузке товара в долг обошлось достаточно дорого. Чтобы долг не был «похоронен», пришлось взаимозачетом принимать низколиквидную продукцию. При этом менеджеру было предложено написать расписку в том, что если продукция в течение трех месяцев не будет распродана, все издержки по хранению и часть стоимости продукции будут компенсированы из зарплаты менеджера. К счастью работника, продукцию удалось реализовать за два месяца. Этот случай еще раз подтверждает: без четко прописанной ответственности возможности для злоупотребления есть как у менеджеров, так и у руководства.
Наиболее оптимальным считается вариант, когда в должностной инструкции четко прописаны механизмы компенсации принесенных убытков (например, определенный процент с просроченной дебиторской задолженностью, с возможностью зачета при достижении определенных показателей, допустим, перевыполнения плана по прибыли или по продажам). Если же должностную инструкцию нарушить, менеджера можно будет привлечь к ответственности. Если документа нет, то последствия могут быть просто разрушительными. Должностные инструкции определяют те границы, в рамках которых менеджер может принимать решения. Ведь любое решение стоит денег. И чем более ресурсоемкой является отрасль работы, тем больше стоимость любого решения.
Несмотря на кажущуюся жесткость Трудового кодекса, ответственность в его рамках предпочтительнее, поскольку исходит из реальной ситуации и платежеспособности сотрудника.

* * *

Должностная инструкция не должна превращаться в бюрократический атрибут, выполняя лишь формальные требования. Она должна быть живым интерактивным инструментом, в первую очередь для работников, которые могли бы перерабатывать ее при необходимости. Ведь должностная инструкция — это свод правил, который дает персоналу определенность и направление в своей работе, четко определяя границы полномочий и сферу ответственности.

И.В. Чернов,
начальник отдела продаж
Белгородского филиала ОАО «ИНПРОМ»

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», N 9, сентябрь 2008 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит