» Реализация финансового планирования в компании


Реализация финансового планирования в компании


21.03.2010

В современных условиях хозяйствования, непредсказуемости рыночных факторов и постоянно растущей конкуренции на первый план в управлении финансово-хозяйственной деятельностью выходит планирование вообще и финансовое в частности. Сегодня невозможно переоценить значимость этого элемента управления деятельностью компании.
Как правило, под планированием понимают процесс составления, рассмотрения и утверждения целевых количественных и качественных показателей и поиск путей наиболее эффективного их достижения. Эти установки, разрабатываемые чаще всего в виде «дерева целей», характеризуют желаемое будущее и по возможности выражаются набором количественных показателей, являющихся ключевыми для данного уровня управления. Пример «дерева целей» планирования показан на рис. 1.

——————-¬
————+Цели планирования +————————¬
¦ L——————- Ў
¦ ———+——-¬
¦ ——+ Социальные ¦
¦ ¦ L—————-
¦ ¦ —————-¬
¦ +—-+Коммуникативные¦
¦ ¦ L—————-
Ў ¦ —————-¬
————+————-¬ L—-+ Мотивационные ¦
¦Экономико-организационные¦ L—————-
L————T————T+———————————————————¬
Ў ¦ Ў
————+————¬¦ ————————-¬ ——+——-¬
¦Привлечение инвестиций¦L———->-+Обеспечение устойчивости¦ ¦ Повышение ¦
¦ ¦ ¦ бизнеса ¦ ¦эффективности¦
L————T———— L————T————- ¦ управления ¦
——+——T————¬ ——+———-¬ L——-T——
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ———+—————¬
——+—-T——+——T—-+—-¬ ——+——¬ ——-+——¬ ——+——T-+———-T—+——¬
¦Информаци-¦Упрощенное ¦Внутрен- ¦ ¦Оптимизация ¦ ¦Оптимизация ¦ ¦Оптимизация¦Контроль и ¦Рациона- ¦
¦онная ¦составление ¦няя проз-¦ ¦затрат и ¦ ¦структуры ¦ ¦структуры ¦оценка эф-¦лизация ¦
¦открытость¦бизнес-планов¦рачность ¦ ¦прибыли пре-¦ ¦активов ¦ ¦управления ¦фективности ¦докумен- ¦
L———-+————-+———- ¦дприятия ¦ ¦предприятия ¦ ¦ ¦работы руко-¦тооборота¦
L——T——- L———-T— ¦ ¦водителей ¦ ¦
¦ ¦ L————+————+———-
—————T———+-T————¬ +———-¬
— — —+ — —T — —+- — -T — -+- — -T- —+- —T +- — —T- +- — — -¬
¦ 4 3 2 1 6 5
+- — — — — — -+ — — — — — -+— — — — —+- — — — -+- — — — -+- — — — —+
¦Согласование Выявление Планирование Количест- Выявление Реструкту-
деятельности ¦потребностей¦и контроль ¦венная ¦неэффек- ¦ризация ¦
¦различных в денежных финансово- оценка тивных, активов
подразделений¦ресурсах и ¦хозяйствен- ¦отдельных¦неработа-¦ ¦
¦ оптимизация ной деятель-¦видов ющих
¦финансовых ¦ности ¦бизнеса ¦активов ¦ ¦
¦ потоков ¦
L — — — — — —+ — — — — — -+ — — — — — -+- — — — -+- — — — -+- — — — — —

Рис.1. «Дерево целей» планирования в компании.

Планирование в общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:
— постановка целей и задач;
— составление программы действий;
— выявление необходимых ресурсов и их источников;
— доведение планов до их непосредственных исполнителей и контроль за их исполнением.
Финансовое планирование предполагает формулирование путей и способов достижения финансовых целей компании. Финансовый план — это документ, отражающий способ достижения этих целей и увязывающий ее доходы и расходы.
Целью финансового планирования является максимизация собственности владельцев компании, т.е. увеличение богатства за счет роста рыночной стоимости активов. Сложно выбрать главный критерий для компаний, не имеющих рыночной цены, таких как закрытые акционерные общества и общества с ограниченной ответственностью, товарищества различного вида. Главными критериями их деятельности считаются характеристики, придающие ценность любым финансово-хозяйственным активам: величина потока денежных средств, вероятность получения дохода и риск. Другими словами, главная цель финансовых решений — повышение стоимости активов, т.е. цены, которую можно было бы получить при продаже их на рынке, с учетом риска и дохода собственников компании.
К задачам финансового планирования можно отнести:
— проверку согласованности поставленных целей и их осуществимости;
— обеспечение взаимодействия различных подразделений компании;
— анализ различных сценариев развития деятельности и соответственно объемов инвестиций и способов их финансирования;
— определение программы мероприятий и поведения в случае наступления неблагоприятных событий;
— контроль за финансовым состоянием компании.
Финансовое планирование в компании основывается на следующих принципах:
— соответствие — финансирование текущих активов следует планировать преимущественно за счет краткосрочных пассивов. Например, для приобретения товарно-материальных ценностей, используемых в производственном цикле, не рекомендуется использовать долгосрочные источники финансирования;
— потребность в собственном оборотном капитале — чтобы в прогнозном периоде компания была платежеспособна и независима в финансовом плане, нельзя планировать слабо «ликвидный баланс», т.е. сумма текущих активов (оборотных активов) должна превышать сумму текущих обязательств (краткосрочных кредитов и займов) (рис. 2).
— достаточность денежных средств — предполагается постоянное наличие оптимального размера денежных средств для поддержания необходимого и достаточного уровня платежеспособности (абсолютной платежеспособности), если покупатель по какой-либо причине просрочит платежи;
— рентабельность капиталовложений — для капиталовложений необходимо выбрать недорогие способы финансирования (финансовый лизинг, инвестиционный кредит). Заемный капитал выгодно привлекать лишь в том случае, если он способствует повышению рентабельности собственного капитала. В данном случае обеспечивается положительное действие эффекта финансового рычага;
— сбалансированность рисков — рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно осуществлять за счет собственных источников, например чистой прибыли;
— адаптация к потребностям рынка — для компании важно учитывать конъюнктуру рынка и свою зависимость от предоставления кредитов;
— эффективность — предполагается отбор тех вариантов капиталовложений, которые генерируют оптимальную (предельную) рентабельность при допустимом уровне риска.

—————————T————T-T————————T————-¬
¦ Актив ¦ Пассив ¦ ¦ Актив ¦ Пассив ¦
+————————-+————+-+————————+————-+
¦ ВА ¦ ДП ¦ ¦ ВА ¦ ДП ¦
+————T————T+————+-+————T————+————-+
¦ ТА ¦ СЧ ¦ ¦ ¦ ТА ¦ СЧ ¦ ¦
¦ +————+————-+-+————+————+————-+
¦ ¦ ВЧ ¦ ¦ ¦ ¦ ВЧ ¦ КО ¦
+————+————+————-+-+————+————+————-+
¦ ¦ ¦ ¦ ¦Агрессивная стратегия финансирования ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦(стратегия ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦развития) ¦
+————+————+————-+-+————T————T————-+
¦ ¦ ¦ КО ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————+————+————-+-+————+————+————-+
¦Идеальная стратегия финансирования ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L—————————————+-+————+————+—————

Рис. 2. Потребность в собственном оборотном капитале (ВА — внеоборотные активы; ТА — текущие (оборотные) активы; ДП — долгосрочные пассивы (СК + ДКЗ); СК — собственный капитал; ДКЗ — долгосрочные кредиты и займы; КО — краткосрочные обязательства; СЧ — системная часть оборотных активов; ВЧ — варьирующая часть оборотных активов)

Этапы финансового планирования компании приведены на рис. 3.

——————————————————————————-¬
¦1-й этап. Анализ финансового состояния ¦
L——————————————————————————-

——————————————————————————-¬
¦2-й этап. Прогнозирование масштабов финансово-хозяйственной деятельности ¦
L——————————————————————————-

——————————————————————————-¬
¦3-й этап. Определение общих объемов инвестирования финансовых ресурсов ¦
L——————————————————————————-

——————————————————————————-¬
¦4-й этап. Определение общих объемов источников финансирования ¦
L——————————————————————————-

——————————————————————————-¬
¦5-й этап. Планирование доходов и расходов ¦
L——————————————————————————-

——————————————————————————-¬
¦6-й этап. Корректировка планов ¦
L——————————————————————————-

Рис. 3. Последовательность финансового планирования в компании

Процесс планирования предполагает принятие решений и осуществление мероприятий, которые на каждом его этапе влияют на развитие компании. Точно предвидеть будущее практически невозможно, поэтому планирование должно быть непрерывным и итеративным (необходимо постоянно учитывать вновь поступающую информацию). Например, при финансовом планировании с периодом в один год в декабре утверждают планы на год с января по декабрь, через месяц — на год с февраля по январь, а в феврале — на год с марта по февраль следующего года и т.д. Рекомендуется составлять несколько вариантов финансового плана: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический. При подготовке плана нужно учитывать:
а) наличие ограничений, с которыми сталкивается компания (требования рынка по объему, структуре и качеству продукции, технические, технологические и кадровые особенности);
б) стимулирующую роль плана для работы финансового менеджера;
в) условность любых планов из-за неопределенности развития экономической ситуации в глобальном и локальных масштабах.
Организация текущего планирования зависит от размера компании. На малых предприятиях может не существовать разделения управленческих функций, и руководители имеют возможность самостоятельно заниматься финансовым планированием либо пользоваться услугами квалифицированных специалистов в области планирования. В крупных компаниях работа по составлению финансовых планов должна производиться децентрализованно, снизу вверх.

Подготовка процесса планирования

Чтобы процесс планирования достиг результатов, которых от него ожидают — подготовка основных документов, содержащих реальные цифры, необходимо его соответствующим образом подготовить. Под подготовкой этого процесса понимается:
— создание структур, отвечающих за его организацию;
— составление нормативных документов, стандартизирующих проектные формы, сбор и сопоставление данных, проверку информации и представление отчетов. По сути дела, это стандарт компании, подробно описывающий политику, организационную структуру, разделение ответственности и власть. В стандарте прописывается то, что нужно делать, как и в какой форме;
— создание комитета по бюджету. Это обычно составленная из руководителей среднего звена консультативная группа, занимающаяся тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, разработкой рекомендации, разрешением разногласий и корректировкой деятельности компании.

Формирование планов

В рамках формирования финансового плана составляются бюджеты по отдельным статьям затрат (табл.1).

Таблица 1

Процесс формирования бюджетов по статьям затрат

—————-T————————T————————————T—————-T———————-¬
¦ Бюджет по ¦ Подразделение, ¦ Согласующие подразделения ¦ Утверждение ¦ Срок утверждения ¦
¦статьям затрат ¦ ответственное за ¦ ¦ бюджета ¦ ¦
¦ ¦ формирование ¦ ¦ ¦ ¦
+—————+————————+————————————+—————-+———————-+
¦Фонд оплаты¦Управление трудом и¦Производственные структуры,¦Директор по¦За 10 дней до начала¦
¦труда ¦заработной платой ¦финансовые структуры, бухгалтерия ¦экономике ¦периода действия плана¦
+—————+————————+————————————+—————-+———————-+
¦Материальные ¦Планово-экономическая ¦Производственные структуры,¦Директор по¦За 10 дней до начала¦
¦затраты ¦структура ¦финансовые структуры, бухгалтерия,¦экономике ¦периода действия плана¦
¦ ¦ ¦структуры снабжения ¦ ¦ ¦
+—————+————————+————————————+—————-+———————-+
¦Потребление ¦Планово-экономическая ¦Производственные структуры,¦Директор по¦За 10 дней до начала¦
¦энергии ¦структура ¦финансовые структуры, бухгалтерия,¦экономике ¦периода действия плана¦
¦ ¦ ¦структуры снабжения, структуры¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦главного энергетика ¦ ¦ ¦
+—————+————————+————————————+—————-+———————-+
¦Амортизация ¦Планово-экономическая ¦Производственные структуры,¦Директор по¦За 10 дней до начала¦
¦ ¦структура ¦финансовые структуры, бухгалтерия,¦экономике ¦периода действия плана¦
¦ ¦ ¦структуры снабжения, структуры¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦главного энергетика, структуры¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦главного механика ¦ ¦ ¦
+—————+————————+————————————+—————-+———————-+
¦Прочие расходы ¦Планово-экономическая ¦Финансовые структуры, бухгалтерия ¦Директор по¦За 10 дней до начала¦
¦ ¦структура ¦ ¦экономике ¦периода действия плана¦
+—————+————————+————————————+—————-+———————-+
¦Погашение ¦Финансовая структура ¦Финансовые структуры, бухгалтерия ¦Директор по¦За 10 дней до начала¦
¦кредитов ¦ ¦ ¦экономике ¦периода действия плана¦
+—————+————————+————————————+—————-+———————-+
¦Налоги и¦Финансовая структура ¦Финансовые структуры, бухгалтерия ¦Директор по¦За 10 дней до начала¦
¦платежи во¦ ¦ ¦экономике ¦периода действия плана¦
¦внебюджетные ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦фонды ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L—————+————————+————————————+—————-+————————

Руководители подразделений непосредственно вовлечены в деятельность своих подразделений и знают ее досконально, поэтому они являются важными участниками разработки бюджета.
Специалисту по продажам необходимо спроектировать будущие объемы продаж товаров или услуг и цены реализации, а также прибыль в зависимости от региона и покупателя. Далее он должен рассчитать соответствующие затраты: заработную плату, комиссионные, затраты на продвижение товара, транспортировку, представительские расходы.
Специалист по производству ответствен за качество производимой продукции, увеличение или уменьшение объемов производства, составление расписания работ, управление рабочими, нахождение наилучших методов организации производства, ремонт и замену оборудования. Он также должен установить необходимый уровень брака на основе практического опыта.
Данный специалист проектирует будущие затраты на производство и затраты на единицу продукции. Он должен составить график работ так, чтобы поток работ не прерывался, и принимать во внимание принципы взаимовлияния производственных затрат.
Специалист по качеству оценивает качество продукции, выявляет проблемы и причины их возникновения, формулирует требования по контролю качества.
Специалист по закупкам рассчитывает закупки в физических и стоимостных объемах, при этом закупки могут быть спланированы по отдельным поставщикам. Планируются затраты на заработную плату, аренду, поставки.
Специалист по кадрам ведет регистрацию данных по персоналу, рассчитывает и анализирует производительность, включая причины невыхода на работу, и определяет потребность в кадрах как в количестве специалистов, так и в расходах на оплату труда.
Специалист по кредитному контролю отвечает за увеличение объема продаж путем расширения возможностей получения кредита (если это оправдано) при одновременном уменьшении безнадежных счетов.

Корректировка планов (оперативное управление)

Чтобы отслеживать изменения в объемах производства и продаж, должна существовать возможность корректировать цифры плана (бюджета), выявлять потенциальные проблемы и решать их.
Пересмотр расходной части финансового плана целесообразно рассматривать коллегиально (с участием руководства компании, руководителей ее структурных подразделений), при этом возможны различные подходы к проблеме пересмотра расходов.
Методическими рекомендациями предусмотрено использование подхода к пересмотру расходов плана, который будет основан на выработанной системе приоритетов финансирования (оплаты) текущих расходов компании. В качестве приоритетных могут быть следующие затраты (расходы):
заработная плата работников в расчете на производственную программу;
платежи во внебюджетные фонды;
затраты на закупку материалов, комплектующих и т.д., необходимых для выполнения производственной программы и для обеспечения функционирования производственных помещений и системы комплектаций (инженерных сетей);
оплата потребляемой электроэнергии;
выплата налогов в федеральный бюджет и бюджеты других уровней.
Рассмотрение вопросов, связанных с корректировкой оперативных планов (бюджетов) компании, рекомендуется осуществлять не реже одного раза в неделю, так как поступление средств на счета бюджета происходит неравномерно.
При принятии оперативных решений по управлению финансовыми ресурсами в схеме финансового плана компании целесообразно использовать промежуточный вариант модификации учетной политики, позволяющий создать необходимую и постоянно пополняемую базу для формирования сводного бюджета. Для этого нужно составлять план движения денежных средств, с которым связано большинство оперативных решений, отображать его с помощью динамических регистров, служащих для оперативного учета и соответственно текущего управления финансами компании. Состав показателей и общее количество указанных регистров могут меняться в зависимости от возникновения новых задач оперативного управления финансами.
Составление финансового плана, а также прогнозирование ставки банковского процента и платежеспособности клиентов компании позволяют определить объем прибыли, необходимый для обеспечения ее платежеспособности. В качестве источника данных для реализации этих мероприятий рекомендуется использовать информационные носители (динамические регистры) по движению денежных средств. В динамический регистр включаются следующие показатели, раскрывающие динамику высоколиквидных средств компании:
поступление денежных средств на расчетный счет компании в текущем году за отгруженные товары и оказанные услуги в прошлом году;
поступление оплаты за отгруженные товары и оказанные услуги в текущем году;
динамика доходов от текущей, финансовой и инвестиционной деятельности.
Таким образом, для оперативного управления финансами необходимо сочетание финансового плана с набором динамических регистров, используемых для решения его задач.

Контроль

Для контроля за реализацией плановых показателей можно применять двухуровневую систему контроля:
первый уровень (нижний) — контроль за исполнением плановых показателей структурными подразделениями компании, который выполняют экономисты этих структурных подразделений;
второй уровень (верхний) — контроль за исполнением плановых показателей структурными подразделениями компании, проводимый работниками финансово-экономических структур.
Для решения задачи контроля за соблюдением «расходных» показателей плана необходим четкий порядок управленческих процедур, предусматривающий:
оперативный анализ фактических отклонений от плановых показателей (сумм) финансового плана;
проведение мероприятий по исключению «удорожающих факторов» и использованию резервов, выявленных в ходе анализа;
составление и доведение до сведения руководства компании аналитических отчетов по исполнению финансового и функциональных планов, что необходимо для оперативной корректировки плановых показателей.
Система контроля за формированием и исполнением финансового плана компании представлена в табл. 2.

Таблица 2

Система контроля за формированием и исполнением финансового плана компании

———————-T—————-T———————T—————————T————¬
¦ Этапы планирования ¦ Ответственные ¦ Согласование ¦ Контроль ¦Утверждение¦
¦ ¦ подразделения ¦ показателей ¦ ¦ ¦
+———————+—————-+———————+—————————+————+
¦Формирование Доходная¦Финансовые ¦Дирекция (Д1) и ¦Бухгалтерия ¦Директор ¦
¦часть ¦структуры ¦бухгалтерия ¦ ¦(Д) ¦
+———————+—————-+———————+—————————+————+
¦Расходная часть ¦Финансовые ¦Д1 и бухгалтерия ¦Бухгалтерия и финансовые ¦Д ¦
¦ ¦структуры ¦ ¦структуры ¦ ¦
+———————+—————-+———————+—————————+————+
¦Исполнение Доходная ¦Финансовые ¦Д1 и бухгалтерия ¦Бухгалтерия ¦Д ¦
¦часть ¦структуры ¦ ¦ ¦ ¦
+———————+—————-+———————+—————————+————+
¦Расходная часть ¦Финансовые ¦Д1 и бухгалтерия ¦Бухгалтерия ¦Д ¦
¦ ¦структуры ¦ ¦ ¦ ¦
L———————+—————-+———————+—————————+————

В заключение хотелось бы сказать, что создание и внедрение комплексной автоматизированной системы финансового планирования деятельности компании на базе локальной сети позволят оперативно по мере необходимости получать информацию об исполнении плановых показателей, а следовательно, вносить необходимые корректировки в планы и упростить процесс достижения целей.

Е. Приходько,
к.э.н., доцент кафедры финансов и налоговой политики
Новосибирский государственный технический университет

«Финансовая газета. Региональный выпуск», N 16, N 17, апрель 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит