» Дегустация HR-практик


Дегустация HR-практик


21.03.2010

По традиции дегустация — это оценка вкусовых качеств продукта органами зрения, обоняния и вкуса. Существует несколько иное восприятие дегустации в рекламном бизнесе, а именно, как способ продвижения товара или услуги посредством специальной рекламной акции. Рекламная тестинг-дегустация один из эффективных методов заставить покупателя купить и/или использовать рекламируемый продукт. На конференции с многозначительным названием «HR Networking. Практические вопросы HR» ее участникам удалось познакомиться «попробовать» некоторые практики для работы с персоналом, но появилось ли у них желание использовать их в своей коммерческой компании этот вопрос, на мой взгляд, останется открытым для ряда компаний, представляющих доклады на конференции.

Кандидатский рынок. Симптомы перегрева

Лариса Уланова — руководитель отдела по обслуживанию клиентов компании АНКОР рассказала на конференции об основных тенденциях на рынке труда 2006 года. Правда, слишком грустно и монотонно звучал ее голос. Видимо, нелегка ноша анкоровских специалистов — исследования, бесконечные цифры. А что стоит за этими цифрами, какие последствия ожидают работодателей в результате, этого так и не получилось услышать, кроме единственной общей фразы, ставшей уже притчей во языце и даже неким приговором времени о том, что ожидается дальнейший «дефицит персонала». Несмотря на «грустность» и монотонность сообщений, тенденции на российском рынке труда следующие:
Спрос на специалистов производственного сектора в сравнялся со спросом на торговый персонал (в среднем 26-27% в общем 100 — процентном спросе).
Значит, Россия из «купеческой» страны, продающей все и вся, становится вновь индустриальной ТНП — державой. Что, конечно, не может не вселять надежду в ее дальнейшее процветание.
Люди меняют работу по следующим причинам: отсутствие профессионального и карьерного роста, не удовлетворенность компенсацией, невыполнение компанией обязательств по отношению к сотруднику, непрофессионализм руководителя, нездоровая обстановка в коллективе, увольнение других сотрудников, наличие большого числа командировок, удаленность от дома.
Все указанные причины не проранжированы: что находится на первом месте, что на последнем — не показано. Что делать работодателю в первую очередь? Куда поскорее приложить усилия, чтобы сберечь персонал? За указанными цифрами так и не удалось разглядеть главного.
Зарплаты выросли в 2006 году на 19, 1%, по сравнению с 2005 году, в котором рост наблюдался на 15,3%. А какие тенденции ожидаются в следующем году?
Ведущую роль в политике компенсаций в российских и иностранных компаниях занимает обучение сотрудников — 99-100% против 23%, приходящихся на предоставление работникам ссуд и кредитов.
Настало «время кандидатов». Раньше работодатели выбирали сотрудников. Сейчас кандидаты выбирают компании. Формируется кандидатский рынок, вместо клиентского. Что ж меняются времена, меняются и «нравы». Это уже из истории — низы не хотят больше жить по-старому, верхи не могут управлять по-старому. Приходится подстраиваться работодателям под запросы специалистов.

Чем настоящее отличается от прошлого

Характерность любой современности состоит в том, что ее трудно описать конкретными цифрами. О прошлом времени известно гораздо больше. По крайней мере, в историческом плане. Конкретная статистика о прошлом периоде дает возможность делать какие-то выводы, рассматривать сегодняшнюю ситуацию под углом зрения минувших времен. В докладах большинства докладчиков постоянно звучала фраза: «Наши данные возможно будут отличаться от данных других компаний, так как мы проводили разные выборки компаний — работодателей. И данные, действительно, отличались. Фактически, полных данных, дающих представление работодателю о действительном положении вещей на рынке труда, не существует на настоящий момент. Хотя многие консалтинговые компании и трудятся на этом фронте неустанно. Это и понятно. Мешает конфиденциальность, и закрытость многих российских и иностранных компаний, работающих в России. Но что делать работодателю в таких «заколоченных наглухо» исторических перипетиях настоящего. Приходится руководствоваться тем, что есть, а именно своим собственным опытом, исчисляющимся для некоторых компаний 5-пятью — десятью — пятнадцатью годами трудного российского опыта — проводить собственные исследования и делать выводы, основываясь на внутренних «исторических» фактах родной компании. И тем не менее, некоторые цифры, озвученные на конференции, способны произвести впечатление, и даже заставить работодателя пересмотреть собственные концепции и пойти по пути, указанному в материалах конференции. Оказывается, что 95% компаний, участвующих в опросе компании Ernst & Young, используют переменный компонент вознаграждения в качестве мер кратко и средне-срочного стимулирования.
И они же ежегодно пересматривают политику касательно переменной части вознаграждения. Обычно пересмотр приходится на конец года — октябрь-ноябрь. С тем, чтобы в январе, не отставая от аналогов отрасли бизнеса, более или менее безболезненно перейти на новые условия оплаты труда или новые более содержательные программы компенсационных пакетов. Из наиболее популярных краткосрочных выделяются программы переменного вознаграждения для руководителей с применением ключевых показателей эффективности деятельности и бонусные для рядовых сотрудников. Из долгосрочных проектов стимулирования популярны 3-5 летние программы для руководящего состава, связанные со стоимостью компании (акции,- льготные, бесплатные; премии на основе стоимости или прироста компании). О льготах не денежного выражения: медицинское страхование и страхование жизни, оплата услуг мобильной связи, предоставление автомобиля от компании, оплата питания и занятий спортом — было отмечено, что в ближайшие годы качественный их состав останется прежним.
Одно приятно удивило: зарегистрировано увеличение компаниями размеров страховых выплат на одного сотрудника за последний год до 3-х окладов по сравнению с 1-2 окладами в прошлом году. Работодатели поняли, что забота о здоровье сотрудников, предполагает реальное сохранение их здоровья.

Резервисты

О кадровом резерве заговорили в российском бизнесе сравнительно недавно, но уже в многих российских компаниях так или иначе существуют кадровые резервы, куда зачисляются лучшие люди компании. Резервистов можно отнести к новой коалиции, новой прослойке сотрудников и без того сложной иерархической структуры организации. С ними нужно заниматься: формировать группы, отбирая, обучая, оценивая и выдвигая на освободившиеся ступени должностных лестниц. Отсутствие «живой» речи у докладчика, представляющего программу кадрового резерва, снизило к ней интерес участников конференции в несколько раз. Сухое прочтение слайдов не повышает внимание, а скорее наоборот. К тому же, несовпадение содержания речи с показываемыми слайдами рассеивает внимание и не дает сосредоточиться на материале, а уж тем более сделать соответствующие выводы из услышанного. Кроме книжного материала с рассмотрением вопросов задач формирования кадрового резерва, целях его создания, преимуществ и выгод наличия собственных выращенных кадров, наверняка известного многим участникам конференции, ничего не было сказано о проблеме сохранения этих кадров. К сожалению, вне зависимости оттого факта, растит ли, «воспитывает» компания собственные кадры, тратя материальные, моральные и другие ресурсы, существует проблема переманивания «оперившихся» знатоков — резервистов в конкурентные компании. Незаконченность программы резерва в том, что она не предлагает реальных инструментов воздействия на молодых резервистов с целью их не покидания родных пенатов. Мало надеяться на их сознательность. Да и ступени, нарисованные в реальных сроках в 2-3 года для занятия желаемой должности», о чем было заявлено докладчиком компании «PRADO Банкир и Консультант», слишком велики.
Цели, которые преследует любая компания при разработке и формировании кадрового резерва понятны. Это и достижение стратегических целей компании — получение прибыли и завоевание ведущих позиций на отраслевом рынке, и формирование положительного имиджа. И повышение уровня готовности персонала к организационным изменениям, обеспечение преемственности в управлении, и повышение мотивации сотрудников компании. Но самое главное, на мой взгляд, что компания, обеспечивает постоянный состав, не только не изменяя его количественно, но и улучшая качественно. Всегда приятно иметь знающих начальников со знакомым лицом и характером, чем привыкать к новым и незнакомым.

Высокий предел HR директора

Попытку поделиться своей практикой по злободневным на сегодня темам «Звезды компаний. Не так сложно найти, как удержать сотрудников и как готовить лидеров будущего» с остальными директорами служб и отделов персоналов предпринял, известный в эйчаровских кругах — директор по персоналу алюминиевого концерна Alcoa в России — Руслан Ильясов. Представлю Вашему вниманию его тезисы, которые были составлены не только в «угоду» времени, но и отлично прокомментированы и дополнены яркими примерами. Стремление Руслана Ильясова передать часть своей наработанной практики другим коллегам наиболее полно отвечало запросам слушающих.
Залог успеха менеджера в наличии у него 85% эмоционального интеллекта, а не умственного
Умение рисковать — решающее личное качество управленца
Главное не получение знания, а результат применения этих знаний
Не копируйте технологии, а разрабатывайте свои собственные
Обязательные составляющие успеха нанятой на работу «звезды» — наличие ресурсов, системы и процессы, поддержка руководителей, отлаженные взаимосвязи и команды
Компании нужен не набор «звезд», а «звездная» команда.
Приходят в компанию на определенный оклад и место работы, а уходят от руководителя, коллег, обстановки и неприемлемого стиля руководства
Распознавайте «звездную команду» по следующим признакам:
1. Высокий уровень мотивации
2. Дополняющие друг друга знания и умения
3. Вовлеченность
4. Приверженность успеху команды
5. Четкое разделение ответственности
6. Самомотивация
7. Коллективное вознаграждение
8. Приверженность успеху команды
9. Общее видение (целей, стратегии)
Для топа характерны принятие решений, основанное на интуиции, а не на объективных данных, которых чаще всего в бизнесе и не хватает.
Высокий и качественный уровень знаний, навыков и умений для Иьясова — собственно и не предел для него. Очень важными являются также его движения по передаче опыта прочим HR-специалистам, как начинающим, так и более продвинутым в своей области.

Зебра жизни

Работать, чтобы жить или жить, чтобы работать — не только эти вопросы теперь волнуют сотрудников компаний. В дополнение к этому прибавились и другие волнующие темы — работа должна быть интересной, работодатель, должен смотреть в завтра и создавать не просто коллектив, а сообщество работников, желающих обмениваться опытом и знаниями и чередующих работу с учебой и отдыхом. Зебра «жизни» наших пап и мам существенно отличается от нынешней современной, в рамках которой живем мы. Очень интересные исследования в области жизненных циклов 20 и 21 века представила участникам компания Kelly Services.
Жизненный цикл 20 века —
0-20 лет- получение образования
30-65 лет — работа
65-80 лет- досуг
Жизненный цикл конец 20 — начало 21 века —
0-18 лет — образование
19-23 -досуг
23-28 — работа
28-33 — образование
33-38 — работа
38-42 — образование
43-52 — работа
И так далее — меняющаяся череда времен образования работы, отдыха. То есть каждые 3-5 лет, смена деятельности человеком, направленная в конечном счете на самосовершенствование личности.
В жизненном цикле 21 века наблюдается еще более частое чередование периодов досуга одновременно с работой. Такая приятная зебра жизни. Постоянное получение образования станет еще одной характерной чертой нового 21 столетия. По-видимому, уже не один-два диплома станут нормой для человека. Произойдет фактически существенное уменьшение длительности рабочего дня, и замена рабочего времени на отдых и обучение. Естественно таковы пожелания работников. А смогут ли их удовлетворить работодатели, позволит ли экономика, будет ли успевать уровень роста зарплат, чтобы обеспечить необходимый досуг — вопрос времени. Во всяком случае, в ряде стран за рубежом такие тенденции становятся явью для работников. Вопрос личного выбора заниматься ли образованием, работать или отдыхать — задача наиболее полной реализации себя как личности становиться постепенно жизненно важным и приоритетным вопросом в жизни каждого.
Эксперты компании Kelly Services считают, что нельзя воспринимать персонал как активы. Новая ипостась для работодателей — инвесторы, и вкладывающие материальные, моральные и нравственные ресурсы в собственный человеческий капитал, работающий в фирме. За рубежом столкнулись с проблемой низкой мотивации персонала в начале 90-х годов. Тогда же и возникла идея инвестирования персонала компании с получением доходности не в скором времени, а через определенный временной период. На примере английской компании Tesco было показано, что для того, чтобы правильно выбрать технологии работы с персоналом, нужно постоянно проводить исследования в компании, позволяющие раскрыть причины неудовлетворенности работой, снижения мотивации, интереса к работе. Понять, что представляют собой группы сотрудников компании, какие чаяния и надежды витают над ними, что демотивирует их, а что способно помочь перейти им на совершенно новый качественный виток мотивации и заинтересованности. Затем разработать индивидуальные мотивационные программы для каждой группы сотрудников, повышающие их лояльность и заинтересованность к работе.
Безусловно, задача сложная и не требующая отлагательств во времени. Интересно, что в Tesco таких групп сотрудников, непохожих друг на друга, насчиталось шесть: сотрудники, живущие под девизом «жить, чтобы работать» (16%), и работать, чтобы жить (16%), группа предпочитающих сохранять жизненный баланс, уравнивая работу и досуг (24%), желающие «получать все сразу» (одновременно работу, отдых, досуг — 26%), искатели приключений (18%). Последняя групп характеризуется высокой мобильностью. Для нее важны поездки в другие страны — командировки и разносторонность отдыха. Разным группам были предложены различные мотивационные программы.
В результате в прошлом году компания Tesco была признана лучшим работодателем Великобритании. Как видим, многолетняя работа (начиналось-то все в 90-х годах) привела лишь сейчас к высоким результатам. Приоритетным направлением в установлении жизненного баланса для сотрудников является введение таких прогрессивных методов работы с персоналом, как специальные графики работы: частичная занятость, работа на дому, гибкий график работы. Все это не только увеличивает в несколько раз лояльность персонала по отношению к компании, но и снижает текучку.
В компании Astra Zenica из-за невозможности повысить уровень заработной платы в определенный момент времени всем сотрудникам, пошли на то, что позволили выбрать сотрудникам компенсационный пакет по принципу «кафетерия». Содержание кафетерия было следующим: медицинская страховка, пенсионный план, дополнительные выходные дни, страхование жизни, определенная сумма денег, равная номинально другим пунктам программы. Сотрудники Astra Zenica выбрали то, что наиболее максимально отвечает их жизненным запросам. На сегодняшний день эта компания является также одним из успешных работодателей.

Вся правда о сотруднике

Алия Кусепгалиева из компании SHL выступила с докладом «Аттестация персонала: как извлечь выгоды для компании и не навредить сотрудникам». Принято считать, что проводить оценку персонала небезболезненно для любого сотрудника. Его ожидания от оценки, как правило, не совпадают с ожиданиями работодателя. Сотрудник ждет повышения, в то время как работодатель может провести в жизнь и другие мероприятия с сотрудником после прохождения процедуры оценки. Например, направить обучаться, повышать квалификацию, понизить в должности, даже инициировать уход сотрудника из компании. Вне зависимости от того, какие тучи сгущаются над горизонтом сотрудника, никакая «буря» не собьет компанию с долгосрочной траектории роста, если она. конечно, нацелена на рост и развитие. Потому для компании важно знать всю правду о сотруднике на всех жизненных этапах его деятельности в компании: при отборе, найме, ротации на другие должности внутри компании, периодической оценке результативности, после каждой «порции» обучения. Многосторонняя оценка сотрудников, фактически, также «стоит на страже» сохранения персонала в компании, позволяя ей отказаться от экспортно-импортных операций в области движения персонала, именуемых в науке управления персоналом приемом — увольнением, а занять прочные позиции в поведении политики наращивания внутреннего развития собственных кадров.
Предлагаемые методы оценки многообразны. Это и интервью, рекомендации, астрологические и графологические способы, и личностные опросники, центры оценки, тесты на основе рабочих примеров (кейсы). Всесторонняя оценка работника нужна еще и потому, что современному сотруднику важны не только высокие профессиональные навыки, но и большой внутренний личностный потенциал.

Крыло Меркурия Внешторгбанка

О глубокой взаимосвязи стратегии компании с программой обучения и развития персонала сотрудников банка рассказала начальник отдела обучения и развития ОАО «Внешторгбанка» Любовь Гвоздилина. Чудес не будет, и компания не достигнет высоких результатов в работе, если не будет развивать персонал, выстраивая четкую взаимосвязь его обучения и развития с общей корпоративной стратегией. Проводя широкомасштабную экспансию на все континенты мира — Африку, Азию, Европу. Внешторгбанк разработал и вводит в действие не менее обширную программу обучения и развития сотрудников.
Логотип банка, в котором присутствует крыло Меркурия — вдохновителя на обучение и покровителя различных наук — очень удачно перекликается с новой программой обучения. За основу взяты технологии обучения действием — наставничество, коучинг, обучение на рабочем месте. Построение корпоративного университета с привлечением в качестве педагогов собственные кадры и в перспективе клиентов компании — еще один, не менее значимый этап программы. Кроме обучающих программ по адаптации сотрудников, введены и эффективно действуют программы «Корпоративные стандарты качества», «Техника продаж». Кроме того, персонал банка постоянно оценивается: при приеме на работу, после окончания испытательного срока, периодически и в рамках решения конкретных управленческих задач. Задача поистине грандиозная — обучить многотысячный персонал банка. Другим компаниям есть чему поучиться.

Кандидаты управляют

Ситуация на рынке Executive Search выглядит симтоматично. Игорь Чугай из Амрор International говорил на конференции о том, что теперь не компании управляют топ-кандидатами на работу, а кандидаты смело «распоряжаются» фондами зарплат компаний — работодателей, запрашивая баснословные суммы выплат.
Можно по-разному относится к тому, как зарождаются такие неприемлемые модели отношений между работодателями и работниками, но игнорировать факт возникновения негативных тенденций отрицать никто не станет. Потому об этом сообщатся весьма открыто, и любой работодатель должен быть готов к ситуации увеличения фонда зарплаты, в особенности для талантливых звездных топов. Компании вынуждены подстраивать компенсационные семы под требования кандидатов. Хотя надо признать, что квалификация российских менеджеров высшего звена чаще всего отстает от европейских стандартов, а уровни их зарплат за рубежом и в России давно сравнялись. Увеличение количество контрпредложений при попытке удержать сотрудника, и более длительный переговорный процесс порой не дает ожидаемых результатов, и сотрудник все равно покидает компанию — таковы тенденции в среде высоких и «звездных» кандидатов. Ярко прослеживается краткосрочность заманивания топа лишь зарплатами. Только удачное сочетание денежной мотивации с оказанием доверия новичку — топу со стороны руководства и интеллектуальной мотивации — предоставление более широких полномочий, уровня ответственности, самостоятельное принятие решений, предоставление количества подчиненных и самые разнообразные льготные выплаты и компенсации — «задержит» интерес топа к компании. И принесет нужную отдачу компании.

Новеллы об использовании иностранной рабочей силы
в российском государстве

Вопросы правовых отношений в управлении человеческими ресурсами в условиях изменений в законодательстве в новой редакции Трудового кодекса РФ и изменений в Законе «О правовом положении иностранных граждан в РФ» осветил на конференции Евгений Рейзман — партнер компании Baker & McKenzie. Иностранцам нравится работать в России. Коллеги — россияне — коммуникабельны, улыбчивы, не строят интриг, морально-психологический климат в российских компаниях лучше, чем в иностранных. Да и ритм работы не такой напряженный. Но трудности при получении разрешения на работу и многомесячное оформление рабочей визы — заставляет их избегать легального оформления в компании по российским стандартам. Ужесточенные меры как по отношению к нелегально оформленному работнику, так и к работодателю, взявшему на работу иностранца без официального разрешения на найм иностранной рабочей силы, уже практически объявлены — размеры штрафы за нарушения в области найма иностранцев колоссальны. Если раньше установленная сумма штрафа за одного нелегально принятого работника- иностранца равнялась 10 тысяч долларов, то с 15 января, в случае принятия поправок к кодексу о правонарушениях в миграционном праве, штраф будет составлять 28 тысяч долларов. Если за содеянное найдется конкретное ответственное административное лицо, то с него также будет взыскан штраф в размере 1700 долларов США. Кроме того, с иностранцем должен быть заключен трудовой контракт (а не гражданско- правовой договор), заведена трудовая книжка российского образца, должны вестись приемы о прием, переводе, отпусках, увольнении. За отсутствие вышеуказанных документов с 15 января 2007 года деятельность компании может быть приостановлена в административном порядке на срок 90 дней. Общем, со слов очевидцев и пострадавших, последствия несоблюдения требований трудового и миграционного законодательства гораздо менее приятны, чем их соблюдения.

Новый Трудовой кодекс. Замысел законодателя

Трудно российским предпринимателям работать грамотно. Даже если существует Трудовой кодекс. Множество противоречивых постановлений, старых как по форме, так и по содержанию, а также не прозрачность и противоречивость положений самого трудового кодекса, не в стоянии защитить работодателя в сложных трудовых ситуациях. Да и работники, для которых Трудовой кодекс является единственным жизненным каноном, не могут самостоятельно импровизировать, считывая содержание кодекса, и руководствуясь только им. Так было до принятия новой версии ТК, которая введена в действие с 3 октября.
Старый Трудовой кодекс «вышедший в свет» пять лет назад, но наспех скомпилированный их двух различных проектов: профсоюзного и правительственного, совершенно не внес тогда ясности во многие опросы трудовых отношений. В новом Трудовом кодексе хотя бы термины приведены в соответствие, и в разных частях его называются единообразно. Подробнее и яснее освещен ряд ключевых вопросов HR — прием на работу, предоставление отпуска, расчет заработной платы. Основная идея доработок и внесения поправок в Трудовой кодекс была в том, чтобы «уравнять» права и обязанности работодателя с правами и обязанностями работника. Получилось это или нет, покажет время.
Хотя, на взгляд автора, Трудовой кодекс всегда служил и всегда должен служить интересам более работника, нежели работодателя. Да и как объяснить такое «интересное» нововведение, как появившуюся возможность у работодателя переводить работника из одного подразделения в другое без его письменного согласия, если у того не в трудовом контракте не было записано название подразделения, куда он был зачислен при приеме на работу. Умышленно не сделанная работодателем запись в контракте, дает ему возможность «манипулировать» работником. Ничего себе «уравненные» права. Такие перекосы в поправках навсегда могут перечеркнуть доверие сотрудника ко всякого роду законодательству о труде. Создается впечатление, что в комиссии по принятию поправок было больше работодателей, чем настоящих работающих по найму работников.

Знатоки тестинга

Каждому участнику конференции, посвященной тем или иным вопросам управления персоналом в организациях приятно побывать в роли знатока, принять участие в ней, а затем рассказать наиболее интересные моменты конференции коллегам и руководству, опробировать узнанное на собственном коллективе. Потому конференции всегда вызывают интерес и привлекают большое количество специалистов. Все заявленные темы были так или иначе освещены на данной встрече: обзоры рынка труда в Москве и регионах, презентация основных тенденций в области оценки и вознаграждения персонала, правовые вопросы, связанные с недавними изменениями трудового законодательства. Не все докладчики, и не все доклады, представленные на «суд» слушателей были хорошо подготовлены и представлены вниманию во всем их «великолепии». Это проглядывалось и в сухой, монотонной и незаинтересованной подаче материала, и в плохом качестве раздаточного презентационного материала или вообще в отсутствии такового. Потому не все удалось «отведать», «попробовать», ознакомиться и понять из услышанного присутствующим участникам — специалистам служб и отделов персонала.
По отзывам специалистов по рекламе, потребительский спрос на тестируемый продукт или услугу после рекламных акций по тестингу значительно возрастает. Удастся ли ряду организаций, представляющих свои доклады — презентации на конференции, достичь долгосрочного эффекта по вопросам сотрудничества с торговыми и производственными компаниями, упрочить свою торговую марку и/или осуществить стратегию «втягивания» служб и отделов персонала в собственную клиентскую базу — этот вопрос пусть останется открытым.
Хочется надеяться, что, все-таки, горизонты некоторых специалистов по персоналу расширились в результате того, что им посчастливилось познать.

Е.В. Майорова

«Управление персоналом», N 23, декабрь 2006 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит