» Ошибки кадровой политики: пути преодоления


Ошибки кадровой политики: пути преодоления


21.03.2010

Направление развития современного производства, и в частности, нефтегазового, наглядно демонстрирует возрастание его наукоемкости, повышение требований к параметрам качества продукции, стремление к инновационным преобразованиям, способствующим выживанию в условиях мирового финансового кризиса и жесткой конкуренции. Устойчивое внедрение всех этих преобразований в производство в наибольшей степени определяется качеством рабочей силы, сплоченной работой коллектива.

Направленность на общий результат

В стратегии управления предприятием определяющее место принадлежит кадровой политике. Если стратегия определяет пути достижения желаемого результата, то кадровой политикой создаются условия, при которых это достигается. Или, другими словами, правила игры.
В этом смысле кадровая политика является важным инструментом развития нефтегазодобывающей компании. На микроуровне она определяется как система работы с персоналом, объединяющая различные формы деятельности и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива для реализации возможностей предприятия адекватно реагировать на изменение внешней и внутренней среды [4].
В широком толковании «кадровая политика — это система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, найм, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируется и согласовывается с общим пониманием целей и задач организации), набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации» [2]. Это единство таких мер, как обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой и создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд [3]. При этом на кадровую политику, на содержание и специфику конкретных кадровых программ и мероприятий влияют факторы двух типов — внешние (по отношению к организации) и внутренние. В свою очередь внешние факторы могут быть разделены на две группы: нормативные ограничения и состояние на рынке труда.
Центральный аспект, определяющий принципы кадровой политики, — восприятие руководством организации персонала, соотношение категорий «объект-субъект» в содержании понятия «персонал». Здесь очевидна зависимость решения данной проблемы от ряда субъективных и объективных факторов. В первом случае это личностные характеристики первого руководителя и собственника предприятия, их образованность в области экономических, правовых наук, понимание социальной ответственности. Во втором — это внешние и внутренние факторы. Например, степень «исчерпанности» потенциала материальных и финансовых факторов на предприятии, уровень и перспективы развития кадрового потенциала по различным направлениям.

В чем ошибки

В том, что касается практической работы с кадрами в современных российских условиях, выявляется ряд негативных моментов:
неравномерная загрузка аппарата управления. Это проявляется как по отношению к отдельным руководителям, так и специалистам в рамках одного отдела. Обычно серьезные задания поручаются более ответственным и квалифицированным сотрудникам без соответствующих материальных компенсаций. К сожалению, психология «уравниловки» еще не вытеснена из сознания многих людей. Как правило, в большинстве случаев сотрудники, находящиеся на одной управленческой горизонтали, требуют одинаковой оплаты за равное количество труда, не признавая разницы в качестве труда. Каждый сотрудник должен осознавать, что оплата труда — это материальное вознаграждение, адекватное его ценности для предприятия;
несоответствие работника занимаемому месту. Избыточное предложение труда и протекционизм — факторы, свидетельствующие о недостаточном внимании руководства к качественным характеристикам нанимаемых сотрудников. Часто работника оценивают по формальным анкетным данным, а некоторые «выгодные» должности недоступны для лиц, не имеющих протекции;
неадекватная оценка личностных качеств и результатов деятельности отдельных работников ввиду отсутствия механизма диагностики личностного потенциала. Это в свою очередь серьезно нарушает социально-психологический климат в трудовом коллективе;
отсутствие реальных возможностей для сотрудников участвовать в обсуждении деятельности предприятия. Довольно распространена практика, когда решение вопросов, касающихся непосредственно самого трудового коллектива (оплата труда, социальные услуги), происходит не только без обсуждения в коллективе, но даже без объяснения причин происходящих изменений со стороны руководства. Такое игнорирование мнения сотрудников, безусловно, приводит к безразличию с их стороны к возникающим проблемам внутри организации, то есть не складывается единая команда, готовая решать производственные задачи;
недостаточно отлаженный баланс «права-обязанности (ответственность)» в том, что касается деятельности руководителей различных уровней. Зачастую руководитель не отвечает каким-либо образом за ошибки или промахи в работе. Или, наоборот, несет наказание за промахи, не имеющие к нему объективно никакого отношения.
Устойчивость экономической основы кадровой политики определяется единством целей и конкретных интересов всех членов трудового коллектива, заинтересованных в повышении эффективности производства, его развитии и совершенствовании, что обеспечивает более полное удовлетворение потребностей работников [4]. Очевидно, что коллективные и личные интересы не могут существовать раздельно. С одной стороны, весь коллектив как совокупный работник, для которого решение экономических проблем это вопрос выживаемости, с другой — каждая отдельная личность, чьи приоритеты лежат в сфере удовлетворения собственных потребностей. Баланс интересов может достигаться при обязательном условии, что каждый сотрудник осознает себя как неотъемлемую часть трудового коллектива.
Как совокупный работник трудовой коллектив должен, во-первых, обеспечивать качество своей продукции, управлять издержками, нацеливаться на достижение рентабельности. Во-вторых, в целях собственного выживания постоянно внедрять новшества, сознавая при этом, что инновационный процесс может включать в себя одновременно созидательные и разрушительные моменты. В-третьих, достигать солидарности членов трудового коллектива и реализовывать потенциал каждого сотрудника.
С точки зрения отдельного работника можно говорить о его ожиданиях удовлетворить свои потребности на основе демократичного управления, развить и реализовать свои способности. В свою очередь удовлетворение указанных потребностей, соблюдение оптимального баланса «совокупный работник-отдельный работник» может быть обеспечено в том случае, если мнение отдельных членов трудового коллектива будет реально учитываться при разработке и реализации социально-экономических планов.

————————¬ ———————————————¬
¦ Важнейшие условия, ¦ ¦Соответствие кадровой политики предприятия¦
¦ которые необходимо ¦——> ¦государственной социально-экономической¦
¦ учитывать при ¦ ¦политике, правовым и общественным нормам ¦
¦формировании кадровой ¦ L———————————————
¦ политики ¦
¦ ¦ ———————————————¬
¦ ¦ ¦Рассмотрение человека в единстве¦
¦ ¦——> ¦технологического, экономического,¦
¦ ¦ ¦социального,организационного, ¦
¦ ¦ ¦демографического и др. аспектов развития¦
¦ ¦ ¦как цели и как средства этого развития ¦
¦ ¦ L———————————————
¦ ¦
¦ ¦ ———————————————¬
¦ ¦——> ¦Учет временного горизонта планирования ¦
¦ ¦ L———————————————
¦ ¦
¦ ¦ ———————————————¬
¦ ¦ ¦Ориентация на достижение максимально¦
¦ ¦——> ¦возможных показателей работы в сочетании с¦
¦ ¦ ¦реализмом кадровой политики ¦
¦ ¦ L———————————————
¦ ¦
¦ ¦ ———————————————¬
¦ ¦——> ¦Сочетание в кадровой политике¦
¦ ¦ ¦стратегических и текущих целей и средств их¦
¦ ¦ ¦достижения ¦
¦ ¦ L———————————————
¦ ¦
¦ ¦ ———————————————¬
¦ ¦——> ¦Обеспечение демократизма, гласности и¦
¦ ¦ ¦динамизма кадровой политики ¦
¦ ¦ L———————————————
¦ ¦
¦ ¦ ———————————————¬
¦ ¦——> ¦Сбалансированность в кадровой политике¦
¦ ¦ ¦стимулов к карьере и ответственности¦
¦ ¦ ¦работников ¦
L———————— L———————————————

Рис. 1. Важнейшие условия, которые необходимо учитывать при формировании кадровой политики

————————————————————————¬
¦ Этапы формирования кадровой политики ¦
L————————————T————————————
¦
Ў
————————————————————————¬
¦ Формулирование общих целей и принципов работы с персоналом в ¦
¦ соответствии с целями и ценностями организации ¦
L————————————T————————————
¦
Ў
————————————————————————¬
¦ Построение процедур и операций кадровых технологий ¦
L————————————T————————————
¦
Ў
————————————————————————¬
¦ Отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и ¦
¦ навыков персонала ¦
L————————————T————————————
¦
Ў
————————————————————————¬
¦ Оценка эффективности проведенных мер ¦
L————————————————————————

Рис. 2

С учетом изложенного можно выделить наиболее важные цели, на достижение которых направлена кадровая политика [2]:
обеспечение высокого профессионализма при осуществлении управленческого и технологического процесса на основе эффективного использования интеллектуально-кадрового потенциала посредством расстановки на всех участках трудовой деятельности квалифицированных, активно действующих работников;
создание благоприятных условий для реализации членами трудового коллектива своих способностей и достижения ими высокого творческого потенциала за счет стимулирования профессионального роста и служебного продвижения.

Условия и этапы формирования кадровой политики

При формировании кадровой политики необходимо учитывать, что в современных условиях она должна быть достаточно гибкой, то есть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, с другой стороны — динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями, которые не удалось предугадать. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия. Важнейшие условия, которые необходимо учитывать при формировании кадровой политики, показаны на рис. 1. Формирование кадровой политики в области использования персонала предполагает определение основ взаимодействия подразделений предприятия, принципы расстановки кадров, разработку подходов к оценке трудового вклада персонала при оплате и стимулировании его труда, определение характера взаимоотношений руководителей и подчиненных (стиль управления). Вместе с тем разрабатываются основные положения по охране труда и технике безопасности, а также определяются принципы и подходы к решению (и предотвращению возникновения) конфликтных ситуаций.
В целом процесс формирования кадровой политики может состоять из следующих этапов, схематично показанных на рис. 2
Кадровая политика в области развития персонала предполагает определение позиций предприятия в отношении обучения и повышения квалификации персонала, планирования карьеры, принципов работы с кадровым резервом и адаптации новых сотрудников. Сюда же относится и разработка основ социального обеспечения персонала предприятия, определяющая позиции последнего в отношении развития социальной инфраструктуры.
Если говорить о путях реализации кадровой политики, то они осуществляются по направлениям деятельности, соответствующих основным этапам формирования, развития и использования кадрового потенциала как показано в табл.1.
Обозначение условий формирования и путей реализации кадровой политики позволяет определить набор необходимых мероприятий для управленческого воздействия, но никоим образом не характеризует их внутреннее содержание. В общем, модель кадровой политики предприятия определяется его стратегией и стилем управления первых руководителей. В том случае если предприятие ставит перед собой амбициозные цели, то, на наш взгляд, необходимо придерживаться принципиального положения: кадры предприятия — это ценный ресурс, в который необходимо инвестировать средства для достижения стратегических целей предприятия, и в том числе сохранения его конкурентоспособности в долгосрочном временном горизонте.

Некоторые направления кадровой политики нефтегазовой компании

Рассмотрим, какие мероприятия осуществляются в ОАО НК «Роснефть» и его дочернего предприятия ОАО «Грознефтегаз» в рамках такого направления, как «Обучение и развитие персонала». Причем следует отметить, что все направления взаимоувязаны, и если речь идет об обучении и развитии, то это значит, что результат мероприятий направлен и на планирование кадрового состава, и на набор персонала, и на разработку мотивационного механизма, и на оценку трудовой деятельности, и т.п.

Таблица 1

Пути реализации кадровой политики нефтегазодобывающей компании

—-T——————T————————————————————¬
¦ N ¦ Направления ¦ Мероприятия в рамках управления кадровым потенциалом ¦
¦ ¦ деятельности ¦ ¦
+—+——————+————————————————————+
¦1. ¦ Планирование ¦Расчет количественной и качественной потребности в¦
¦ ¦кадрового состава¦персонале. Программа привлечения, сокращения и подготовки¦
¦ ¦ ¦персонала ¦
+—+——————+————————————————————+
¦2. ¦ Набор персонала ¦Отбор источников, через которые будет производиться отбор¦
¦ ¦ ¦кандидатов. Подготовка программы (технологии) набора¦
¦ ¦ ¦персонала ¦
+—+——————+————————————————————+
¦3. ¦ Оценка и ¦Формулирование целей оценки и аттестации. Выделение¦
¦ ¦ аттестация ¦формальных и психологических критериев, которым должен¦
¦ ¦ персонала ¦соответствовать работник. Разработка программ оценки¦
¦ ¦ ¦соответствия работников требованиям должности ¦
+—+——————+————————————————————+
¦4. ¦ Разработка ¦Разработка принципов стимулирования, структуры заработной¦
¦ ¦ мотивационного ¦платы и льгот. Создание ресурсной базы поддержания системы¦
¦ ¦ механизма ¦мотивации. Внедрение системы мотивации и оценка ее¦
¦ ¦ ¦эффективности ¦
+—+——————+————————————————————+
¦5. ¦ Обучение и ¦Определение реальной потребности персонала в обучении.¦
¦ ¦ развитие ¦Разработка целевых программ подготовки персонала. Отбор¦
¦ ¦ персонала ¦образовательных учреждений для реализации программ.¦
¦ ¦ ¦Контроль качества и применимости получаемых знаний, умений¦
¦ ¦ ¦и навыков ¦
+—+——————+————————————————————+
¦6. ¦ Оценка трудовой ¦Определение критериев оценки эффективности трудовой¦
¦ ¦ деятельности ¦деятельности и доведение их до персонала. Разработка¦
¦ ¦ ¦методик оценки трудовой деятельности ¦
+—+——————+————————————————————+
¦7. ¦Ротация кадров и ¦Разработка принципов и схемы кадровых перемещений.¦
¦ ¦ планирование ¦Разработка программ индивидуального развития сотрудников и¦
¦ ¦ индивидуальной ¦планирования карьеры ¦
¦ ¦ карьеры ¦ ¦
+—+——————+————————————————————+
¦8. ¦ Подготовка ¦Подготовка программ формирования резерва функционирования и¦
¦ ¦ руководящих ¦резерва развития. Реализация программ и оценка ее¦
¦ ¦кадров (создание ¦эффективности ¦
¦ ¦ резерва) ¦ ¦
+—+——————+————————————————————+
¦9. ¦ Сокращение ¦Определение целей и степени необходимости в сокращении¦
¦ ¦ персонала ¦персонала. Разработка программ высвобождения персонала с¦
¦ ¦ ¦учетом требования сохранения организационной культуры ¦
L—+——————+————————————————————

Первоочередной задачей кадровой политики является повышение общего профессионального уровня сотрудников путем воспитания своих собственных специалистов. Важным элементом стратегии внутреннего роста и профессионального развития являются программы корпоративного обучения, призванные повысить образовательный уровень всех категорий сотрудников и усилить их личную мотивацию. Для более эффективной реализации образовательных программ Компания постоянно совершенствует шкалу оценок, по которой определяется потенциал ее специалистов. Наиболее перспективным сотрудникам «Роснефть» предоставляет возможность перехода в те подразделения, где их потенциал раскроется наиболее полно.
Также реализуется программа корпоративного МВА «Международный бизнес в нефтегазовой отрасли» совместно с норвежским институтом Bodo Graduate School of Business и МГИМО (У) МИД РФ, а совместно с ведущим специализированным вузом страны РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина реализуются программы дополнительного профессионального образования с присвоением квалификаций «Менеджер нефтегазового предприятия» и «Специалист по техническому контролю за строительством и эксплуатацией скважин (буровой супервайзер)». «Роснефть» также активно сотрудничает с ведущими отраслевыми научно-исследовательскими центрами, в том числе принадлежащими компаниям Schlumberger, Halliburton и Baker Hughes, что позволяет привлекать и удерживать профессионалов в Компании, а также повышать их мотивацию. Всего в 2007 г. 62 582 сотрудника НК «Роснефть» повысили квалификацию и прошли профессиональную переподготовку, что в три раза превышает показатель 2006 г., а в 2008 г. количество таких сотрудников составило уже почти 75 000.
Планируя свое развитие, НК «Роснефть» стремится привлекать молодых талантливых сотрудников и уже сегодня заботится о тех, кто придет на работу через пять-десять лет. В Компании создана программа довузовской подготовки в рамках специализированных «Роснефть-классов». Основной их задачей является качественное обучение школьников по базовым предметам и ориентация их в будущем на работу в Компании. В 2007 г. создано 34 «Роснефть-класса» в 18 городах присутствия Компании, с общим количеством 846 школьников, а 2008-2009 учебный год должны окончить еще 1125 талантливых школьников.
Таким образом, Компания обеспечивает себе значительный кадровый резерв. Всего на содержание «Роснефть-классов», сотрудничество с высшими учебными заведениями страны и поддержку образовательной инфраструктуры в 2007 г. было направлено 96 млн руб. (4 млн долл.).
ОАО «Грознефтегаз», дочернее предприятие ОАО «НК «Роснефть», участвует в реализации кадровой политики, принятой в холдинге. В рамках этой политики предусмотрено создание высокопрофессионального коллектива, развитие высокой корпоративной культуры.
В перспективе в Обществе планируется введение одного из приоритетных направлений корпоративной кадровой политики Компании — наставничества. Наставничество — это работа, индивидуально проводимая сотрудниками компании с молодыми специалистами в течение трех лет их работы в Компании после окончания вуза.
Общество стремится повысить свою привлекательность для молодых перспективных сотрудников. Приходя на работу в ОАО «Грознефтегаз», молодой специалист сможет получать уникальную возможность получить опыт работы по специальности в команде профессионалов. С первых дней работы в ОАО «Грознефтегаз» за молодым специалистом будут закрепляться наставники из числа опытных сотрудников, готовые не только ввести в режим и содержание работы, но и поделиться накопленным профессиональным опытом.
Адаптация молодых кадров и закрепление их на производстве в данное время осуществляется путем создания нормальных социально-бытовых условий для профессионального, карьерного роста: условия работы персонала, в том числе и на месторождениях, отвечают современным требованиям, а для молодых сотрудников предусматривается еще и предоставление кредита на приобретение жилья на льготных условиях.
В ближайшее время планируется создание Совета молодых специалистов — для повышения деловой активности молодежи, для оказания помощи в освоении производства, способствования профессионального роста и создания условий для адаптации и закрепления молодых специалистов на предприятии.
Работа с молодыми специалистами и работниками на предприятии ведется в соответствии с:
Стандартом по работе с молодыми специалистами в ОАО «НК «Роснефть», утвержденным и введенным в действие протоколом Правления ОАО «НК «Роснефть» от 29.08.2005 N 26;
Целевой программой «Подготовка кадров ОАО «Грознефтегаз» на 2007-2012 гг.;
Планом работы с молодыми сотрудниками на 2007-2008 гг., утвержденным генеральным директором Общества.
В помощь молодым специалистам, в целях обеспечения профессиональной и социальной адаптации в ОАО «Грознефтегаз» проводится вводный семинар для молодых специалистов Общества по теме «Адаптационный курс для молодых специалистов». В октябре прошлого года, когда он проходил впервые, в нем принял участие 21 человек.
У молодых сотрудников ОАО «Грознефтегаз» существует отличная возможность внести свой вклад в модернизацию производства. С этой целью проводятся научно-технические конференции, которые показывают, что в ряды специалистов Общества пришли люди думающие, грамотные, энергичные и мыслящие нестандартно. В октябре 2007 года проведена первая научно-практической конференции молодых специалистов ОАО «Грознефтегаз». Для участия в данной конференции, наряду с молодыми специалистами Общества приглашались студенты 4-6 курсов Грозненского нефтяного института им. акад. М.Д. Миллионщикова.
По результатам внутренней научно-технической конференции ОАО «Грознефтегаз» были отобраны лучшие работы молодых специалистов, а их авторы-разработчики были направлены для защиты своих работ на конференцию в ОАО «НК «Роснефть» в Москву, где собрались лучшие представители молодых специалистов всех дочерних обществ.
Результатом участия грозненцев в первой научно-технической Конференции в НК «Роснефть», которая проходила в мае 2006 г. в Москве, стало одно призовое место — третье. Несомненно, молодежь — та движущая сила, в которой заложена основа процветания общества. Возможность проявить инициативу и реализовать перспективные идеи — залог развития как отдельно взятого сотрудника, так и Общества в целом. А это — одно из приоритетных направлений деятельности акционерного общества Грознефтегаз.
Такое конкурентное преимущество, как уровень компетенций сотрудников, обладает такими характеристиками, что в лучшем случае можно говорить о текущем соответствии навыков персонала потребностям предприятия. В любой данным момент времени имеются новые ориентиры развития, которые наверняка потребуют изменения «качества» кадрового потенциала. В некотором смысле стратегические качественные характеристики персонала остаются недостижимыми, поскольку знания и компетенции устаревают и в долговременном аспекте так ли иначе претерпевают изменения.

Литература

1. Бродский С.Ф. Внедрение новых технологических средств обучения и методик в учебном процессе подготовки рабочих // Нефтяное хозяйство. — 200 6, N 9, с. 143.
2. Управление персона лом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б А. Еремина. — М.: Банки и биржи — ЮНИТИ, 1998.
3. Симонова И.Ф., Зазовская Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом: Учеб. пособие. — М.: РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, 2000. — 300 с.
4. Симонова И.Ф., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия. Учеб. пособие. — М.: ЦентрЛитНефтеГаз, 2007. — с 120.

И. Симонова,
д. э. н., профессор кафедры управления трудом и персоналом РГУ
нефти и газа им. И. М. Губкина

М. Эскерханов,
генеральный директор ОАО «Грознефтегаз»

«Кадровик. Кадровый менеджмент», N 2, февраль 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит