» Профилирование — топорное средство оценки работников и должностей


Профилирование — топорное средство оценки работников и должностей


21.03.2010

Слово «оценка» и в простой житейской практике, и в математической статистике предполагает количественное выражение: сколько стоит; чему равно наиболее вероятное значение. Выражения вроде «дал негативную оценку действиям подчиненного» можно интерпретировать как оценку по шкале, состоящей из двух позиций: негоден-годен (0,1). Хотя это уже не оценка, а классификация. Сайт http://www.hr-zone.net/ предлагает список из 12 терминов, используемых для описания различных методик оценки эффективности деятельности. Вдаваться в подробности именования этих методик нет смысла. Главное, что должно интересовать специалиста: независимо от названия методика должна быть пригодной для принятия решений, мотивирующих качественный труд, обеспечивающей минимум ошибочных и несправедливых решений. Это возможно только в том случае, когда обеспечивается необходимая относительная точность оценок [1].

Профилирование — давняя процедура, используемая при анализе результатов психологического тестирования. По профилю личности опытный психолог может составить подробный словесный портрет испытуемого, поражая последнего тонкостью описания личности его, любимого. Хотя два психолога, как правило, разойдутся в акцентах, если имеют дело с психически здоровым «средним» человеком. Субъективизм в интерпретации профилей личности неизбежен, несмотря на то, что существует множество монографий и различных руководств, обобщающих опыт мастеров и подмастерьев.
Примеров ядовитых руководств — множество. Полтора десятка лет назад мне подарили набор плакатов с множеством профилей по тестам MMPI (вариант СМИЛ), Кеттелла, Амтхауэра, Равена, а также с наглядными иллюстрациями, помогающими интерпретировать результаты тестирования по тестам Лири, Розенцвейга, Сцонди и др. Авторы этого труда были явно не в ладах с алгеброй. К рисунку с подзаголовком » F-K сырые оценки» была приведена «формула» 6 F-K < 10 с интерпретацией "Указание на реальные трудности личности, подчеркивание имеющихся дефектов характера". Отдельные пары ломаных кривых внешне были трудно различимы, но интерпретировались чрезвычайно подробно и по-разному.
Профили, прошедшие испытания временем, позволяют достаточно успешно решать задачи психодиагностики. Как утверждают специалисты, вероятность ошибки второго рода (пропуска явной патологии) с помощью MMPI не превышает 5%.
Оставляя в стороне вопрос о правомочности использования клинических тестов в практике кадровой работы (что поделаешь, отечественные традиции), обратимся к следующему уровню развития инструментария — "оптимальным" профилям. В этом случае для заданной специальности (должности) вместо шкал тестов часто используются профессионально важные качества (ПВК).
На сайте HR-лаборатории "Гуманитарные технологии" предлагаются два рецепта построения "идеального профиля" специалиста:
— Экспертный метод. Оптимальный уровень ПВК оценивают эксперты (руководители, HR-менеджеры, психологи и др.).
— Усреднение данных успешных специалистов.
Казалось бы, все просто: усреднили данные экспертов или результаты тестирования успешных специалистов, получили эталон для сравнений. Остается только анализировать и интерпретировать расхождения "идеального профиля" и реальных профилей работников, предлагать меры по совершенствованию и развитию каждого ПВК.
В математической статистике существует непреложное правило принятия решений на основе экспериментальных данных: любой вывод должен основываться на использовании количественных критериев соответствующей гипотезы.
В рассматриваемом случае следует иметь в виду:
1. Выявление ПВК — непростая задача, требующая исследования специфики деятельности в каждой должности (для существенно различающихся должностей и рабочих мест набор ПВК и распределение весов этих ПВК различны). При этом:
1.1. Нужно иметь гарантии полноты и достаточности имеющегося набора ПВК;
1.2. Желательно указать относительный вес каждого из ПВК (не все ПВК равноценны). Назначение весов особенно важно при большом числе ПВК.
2. Нахождение "оптимального уровня ПВК" с помощью экспертов чревато большими ошибками.
3. Процедура усреднения данных успешных специалистов некорректна. Для человека, знакомого со статистикой, математическое ожидание (среднее значение) — это достаточно устойчивая (робастная) оценка центра тяжести распределения, а в данном случае характеристика абстрактного середняка. Но это никак не эталон и, тем более, не оптимум. Оптимум смещен относительно среднего [2].
Выборка, используемая при усреднении ПВК успешных (в заданной должности) работников, часто бывает неоднородной (например, составлена из данных, полученных на разных предприятиях с отличающимися условиями деятельности). Она, кроме того, неизбежно "засорена" данными, полученными от реально неуспешных работников (из-за ошибок сортировки).
Строгое решение задачи селекции эффективных ПВК и расчета их весов было предложено автором более 15 лет назад при разработке программно-методического комплекса (ПМК) СТРЕП [2]. В основе решения — сравнение результатов тестирования и данных экспертной оценки успешности деятельности с помощью процедуры дискриминантного анализа. СТРЕП позволяет отбирать шкалы тестов и ПВК, обеспечивающие разделение выборок успешных и неуспешных работников, отбраковывать малоинформативные тесты и ПВК, рассчитывать эффективные решающие правила классификации и оценки ошибок. К сожалению, ПМК СТРЕП нашел ограниченное применение среди психологов, традиционно предпочитающих расчетам качественные оценки.
Блестящее решение задачи психодиагностики пригодности работников к выполнению конкретных функций реализовано Т.П. Зинченко и А.А. Фрумкиным [3]: расстояние по Хэммингу в качестве меры различия эталонного и реального портрета работника. Это образец использования строгого математического аппарата профессиональными психологами. Говоря об упрощенных вариантах решения задачи с использованием "модных" или популярных тестов, авторы приводят известное высказывание А. Маслоу: "Если единственным инструментом, который имеется в распоряжении человека, является молоток, то есть опасность, что все окружающее он будет воспринимать как гвозди".
Технология профилирования заняла доминирующие позиции при решении связанных задач — оценки соответствия работников требованиям должности и оценки рабочих мест (грейдирования). Причины — наглядность отображения результатов, привычка (ведущие методологи и многие "эйчары" имеют психологическое образование). Однако это как раз случай использования молотка в качестве средства измерения.
Можно считать допустимым использование профилей должностей при оценочном собеседовании, когда подбирается кандидат на некоторую должность. Длительное (более часа) собеседование не приветствуется. В этом случае психологу помогает множество других данных, его профессиональный опыт и интуиция.
Обратимся к количественным характеристикам профилей:
1. Состав и количество учитываемых факторов. При выборе факторов ориентируются на общедоступные, универсальные показатели, не связанные со спецификой деятельности. Основную часть факторов (компетенций) составляют деловые и личностные качества. (Пример: 11 универсальных факторов поведения HR-лаборатории). Иногда включаются дополнительно специфические факторы (например, умение торговать), анкетные данные (семейное положение, удаленность проживания и пр.). Широкое распространение получило использование в качестве компетенций факторов личности по тесту Кеттелла.
2. Шкалы факторов — от 2 до 7 позиций.
То есть, выражаясь на языке статистики, исходные данные — выборки с малым числом опытов и грубой шкалой. Проблемой представляется шкалирование анкетных данных. Выборки непригодны для корректного статистического анализа и могут быть использованы лишь для качественных разведочных прикидок, но не для измерений.
Принципиальным является также вопрос о положении оптимума. При личностном тестировании естественно, что "норма" по отдельным шкалам находится в середине диапазона. Например, чтобы выглядеть как "настоящий мужчина" при ответах на вопросы теста MMPI, нельзя сильно любить театр, бояться змей, лучше любить стрелять и драться. Иначе будешь заподозрен в гомосексуализме. Напротив, демонстрация избытка качеств бравого парня дает основание заподозрить вас как потенциального садиста и преступника.
При вербальном отражении факторов, характеризующих знания и качество труда, наилучшее значение оказывается в первой позиции шкалы. Выбрав позиции в середине шкал в роли наиболее предпочтительных, мы получаем для лучших работников логический тупик: "лишние" знания и "излишнее" профессиональное мастерство. В.П. Чемеков [4] предлагает ограничиться содержательным анализом каждой шкалы. Другие авторы предлагают учитывать только отклонения профиля кандидата от эталона в худшую сторону.
Корректное решение очевидно. В разработанной нами системе комплексной оценки кадров "Персона" в качестве оптимальных значений факторов (признаков) используются наиболее выраженные позиции шкал [5, 6]. Вес каждого фактора устанавливается в диапазоне от 0 до 1,0. При этом нет ни логического тупика, ни завышений оценки по причине преуспевания в смежных областях.
В нашей практике был случай, когда директор одного из диспетчерских управлений, получивший более низкую оценку (рейтинг) в сравнении со своим заместителем — кандидатом наук, требовал провести настройку оптимальных значений признаков подобно тому, как это делается при построении профилей должности. Фактически — ввести наказание за "излишний" профессионализм.
Профилирование — естественный инструмент психодиагностики. Но использовать этот эндемик в оценивании персонала недопустимо по причине примитивизма инструмента. Ошибки оценивания — источники последующих несправедливых, ошибочных кадровых решений.
В этом плане показательна популярная книга В.П. Чемекова [4], второй тираж которой без переработки недавно вышел в свет. Характерные ошибки, возникающие при использовании психологического подхода для совместного решения задачи оценки работников и оценки рабочих мест с помощью профилей компетенций, приведены в таблице.

Замечания по книге В.П. Чемекова "Грейдинг: технология построения системы управления персоналом" — М.: Вершина, 2007 г.

—————————————T————————————¬
¦ Фрагменты текста книги (выделены ¦ Наши комментарии ¦
¦ курсивом) ¦ ¦
+————————————-+————————————+
¦С. 12-13. "Мониторинг ¦Это функции непосредственных ¦
¦результативности сотрудников" и ¦руководителей сотрудников. ¦
¦"оценка исполнения" представлены как ¦ ¦
¦бизнес-процессы специалистов по ¦ ¦
¦управлению персоналом. ¦ ¦
+————————————-+————————————+
¦С. 44. Перечисляются три варианта ¦Стремление построить линию зарплаты¦
¦построения линии зарплат, два из ¦(полиномиальная регрессия) ¦
¦которых заведомо непригодны. ¦естественно и просто реализуется. ¦
¦Естественный метод, основанный на ¦ ¦
¦статистическом анализе, подвергается ¦ ¦
¦сомнению: "Поскольку линия зарплаты ¦ ¦
¦не является отражением простой ¦ ¦
¦предсказуемой зависимости уровня ¦ ¦
¦оплаты от "веса" должности, никто и ¦ ¦
¦не пытается построить такую линию или¦ ¦
¦уточнить ее". ¦ ¦
+————————————-+————————————+
¦С. 51. "…линия зарплаты является ¦Утверждение, противоречащее ¦
¦функцией, близкой к линейной". ¦предыдущему (п. 2). ¦
+————————————-+————————————+
¦С. 51. "…нужно ответить на вопрос: ¦1. Следует руководствоваться не ¦
¦равноценны ли должности с весами 345,¦рассуждениями о ситуации, а ¦
¦356, 388? Легко заметить, что решение¦правилом культуры эксперимента: ¦
¦этой задачи сопряжено и с ¦число знаков в результате расчетов ¦
¦определением разрядности числа, ¦(измерений) должно соответствовать ¦
¦отражающего "вес" должности. Понятно,¦точности выполненных расчетов. А ¦
¦что двузначные числа недостаточны для¦громоздкость, усложнение вычислений¦
¦наглядного сравнения "весов", поиска ¦и невозможность компактной записи -¦
¦различий и применения критерия. ¦проблема только для тех, кто ¦
¦Четырехзначные числа создают иные ¦выполняет расчеты вручную. ¦
¦проблемы: громоздкость, усложнение ¦ ¦
¦вычислений и невозможность компактной¦ ¦
¦записи". ¦ ¦
+————————————-+————————————+
¦С. 89 "…будет ли она (организация -¦Дается отрицательный ответ, с ¦
¦Р.Г.) платить за хорошие знания ¦которым нельзя согласиться. "Лишних¦
¦работника, превосходящие требования ¦профессиональных знаний" не бывает.¦
¦должности?". ¦Это резерв развития, признак ¦
¦ ¦подготовленности к внедрению ¦
¦ ¦инноваций, к профессиональному и ¦
¦ ¦должностному росту. Лица с ¦
¦ ¦повышенными профессиональными ¦
¦ ¦знаниями — антиподы ограниченных ¦
¦ ¦лиц, "прилагательных" к должности. ¦
¦ ¦Г. Форд с его "парой рук" прав, ¦
¦ ¦только если речь идет о работе на ¦
¦ ¦конвейере. ¦
+————————————-+————————————+
¦С. 94. Критика "вдохновенного ¦Что же это за эталон, если он легко¦
¦многостраничного описания эталонного ¦достижим? По определению, эталон — ¦
¦работника" с помощью профессиограммы.¦идеал, удобный в качестве ¦
¦"Описанный в профессиограмме работник¦предельной верхней шкалы оценок ¦
¦оказывался настолько идеальным, что в¦(например, 100 относительных ¦
¦природе таковых не встречалось". ¦единиц). Автор не ориентируется на ¦
¦ ¦измерения. ¦
+————————————-+————————————+
¦С. 98. "Можно быть человеком ¦В советский период наиболее ярые ¦
¦страстным, всегда к чему-то ¦идеологи интересовались: а для чего¦
¦стремящимся, добивающимся ¦этот человек стремился стать ¦
¦задуманного, но при этом — ¦победителем соцсоревнования? Нет ли¦
¦преступником. Таким образом, следует ¦тут корысти и опасных замыслов? ¦
¦отличить "содержательные" мотивы (к ¦Следует ли принимать эстафету таких¦
¦чему человек стремится) от ¦расследований "эйчарам"? ¦
¦"динамических" (какова сила этого ¦ ¦
¦стремления). Сила желания или ¦ ¦
¦стремления человека чаще всего видна ¦ ¦
¦невооруженным глазом по его поведению¦ ¦
¦и речи. А вот содержательная ¦ ¦
¦мотивация почти всегда скрыта, и для ¦ ¦
¦ее обнаружения требуются достаточно ¦ ¦
¦дорогие процедуры: от проективных ¦ ¦
¦тестов и длительного наблюдения до ¦ ¦
¦детектора лжи". ¦ ¦
+————————————-+————————————+
¦С. 99. "Написание должностных ¦Можно принять такую постановку ¦
¦инструкций также традиционно ¦задачи только к непромышленному ¦
¦считается задачей кадровика". ¦персоналу. ¦
+————————————-+————————————+
¦С. 113. Идеология построения ¦Неприменимо к основному ¦
¦требований к должности на базе ¦промышленному персоналу, где ¦
¦стратегии, корпоративной культуры ¦справедливее постановка задачи: от ¦
¦компании. ¦технологии — к требованиям ¦
¦ ¦должности. ¦
+————————————-+————————————+
¦С. 122-123. "Не применяя строгой ¦Автор не мучается вопросами: ¦
¦статистики, можно "на глаз" ¦достаточно ли число опытов, ¦
¦определить, равномерна шкала или ¦представительна ли выборка для ¦
¦нет". ¦правки шкал (рис. 33). Может быть, ¦
¦ ¦формулировки пунктов неудачны? ¦
+————————————-+————————————+
¦С. 123, табл. 9. "Матрица для анализа¦1) Корреляция соседних шкал — ¦
¦связанности пунктов в одной шкале". ¦неизбежное следствие дискретного ¦
¦ ¦представления оценок; ¦
¦ ¦2) При коэффициенте корреляции, ¦
¦ ¦равном 0,8, утверждать, что шкалы ¦
¦ ¦отражают практически одно и то же, ¦
¦ ¦нельзя. ¦
+————————————-+————————————+
¦С. 123-124, табл. 10. "Взаимные ¦Вновь принятие решений "на глазок" ¦
¦корреляции между шкалами дают картину¦на основании неуместного расчета ¦
¦их дублирования. Если в результате ¦коэффициентов корреляции. При этом ¦
¦этой работы обнаружится, что ¦неясно, насколько представительны ¦
¦корреляция между шкалами слишком ¦выборки, каковы статистические ¦
¦высока (коэффициент не менее 0,8), то¦ошибки расчета коэффициентов. См. ¦
¦можно считать, что они дублируют друг¦далее еще замечания по расчетам ¦
¦друга, и одну из них следует убрать ¦коэффициентов корреляции. ¦
¦без ущерба для точности методики. ¦ ¦
¦Слишком слабая корреляция шкал (до ¦ ¦
¦0,3) должна настораживать лишь тогда,¦ ¦
¦когда они относятся к одному ¦ ¦
¦фактору". ¦ ¦
+————————————-+————————————+
¦С. 124. "При разработке шкал важно ¦Автор ориентируется на ¦
¦соблюдать баланс количества и ¦использование малого числа ¦
¦конкретности. Если малое число ¦"широких" факторов для обеспечения ¦
¦параметров должности "огрубляет " ¦универсальности. При этом не ¦
¦методику, то большое ее ¦рассматривается ошибка оценивания. ¦
¦"перегружает". Наиболее широкие ¦ ¦
¦факторы универсальны, применимы к ¦ ¦
¦любым работам в любой компании, более¦ ¦
¦конкретные трудно использовать для ¦ ¦
¦широкого ряда работ или в разных ¦ ¦
¦организациях… Следовательно, чем ¦ ¦
¦больше параметров должности, тем ¦ ¦
¦труднее сбалансировать всю систему ¦ ¦
¦компенсируемых факторов". ¦ ¦
+————————————-+————————————+
¦С. 138-144. "Методика оценки ¦Путь: от 10 шкал — результатов ¦
¦должности на основании "личностного ¦тестирования (тест Кеттелла легко ¦
¦подхода". ¦осознается и обходится оцениваемым ¦
¦ ¦работником) — к умозрительно ¦
¦ ¦сформированной конструкции 5 ¦
¦ ¦параметров должности. Грубо. Трудно¦
¦ ¦реализовать для инженерных ¦
¦ ¦должностей. ¦
+————————————-+————————————+
¦С. 140. Считается возможным "к ¦Возникает сомнение: имеет ли автор ¦
¦полученным результатам применить ¦достаточное представление о ¦
¦математические методы (например, ¦факторном анализе. ¦
¦факторный анализ)" ¦ ¦
+————————————-+————————————+
¦С. 141. "…экономика, бизнес — это ¦Бизнес — не наука, экономика — не ¦
¦гуманитарные науки" ¦гуманитарная наука. ¦
+————————————-+————————————+
¦С. 144. "Результаты тестирования и ¦В математической статистике термина¦
¦код должности следует скоррелировать.¦"скоррелировать" нет. Процедуры, ¦
¦При этом мы должны помнить, что если ¦обеспечивающие максимальную ¦
¦в методике — 9 параметров должности, ¦коррелированность опытных и ¦
¦а в тесте — 16, то надо вычислить ¦прогнозируемых данных ¦
¦корреляцию между 9 цифрами профиля ¦(регрессионный анализ), автор вряд ¦
¦должности и данными соответствующих 9¦ли имеет в виду. ¦
¦шкал опросника Кеттелла. Высокая ¦Считать коэффициент корреляции ¦
¦корреляция обрадует кадровика, но ¦между 9 парами неточных данных ¦
¦говорит ли она о пригодности ¦-верх безграмотности. Автор, тем не¦
¦кандидата?". "…если у HR нет ¦менее, проводит такие ¦
¦возможности проводить корреляционные ¦"корреляционные исследования" (см. ¦
¦исследования связи качеств человека с¦далее). ¦
¦эффективностью деятельности…" ¦ ¦
+————————————-+————————————+
¦С. 167. Автор рассчитывает ¦Мало того, что расчет коэффициента ¦
¦коэффициент корреляции для 9 пар ¦корреляции для 9 пар данных ¦
¦данных табл. 24 (он равен -0,39), на ¦некорректен (доверительный интервал¦
¦основании чего делается вывод о ¦при этом (-1;+1), и приличными ¦
¦несоответствии работника требованиям ¦считаются расчеты корреляции при ¦
¦должности юриста. ¦числе пар опытов выше 50). ¦
¦ ¦Коэффициент корреляции не может ¦
¦ ¦служить мерой сходства профилей. ¦
¦ ¦Например, при постоянном ¦
¦ ¦систематическом смещении одного ¦
¦ ¦профиля относительно другого ¦
¦ ¦(любого знака) коэффициент ¦
¦ ¦корреляции будет равен единице. ¦
¦ ¦Строгое решение задачи сравнения ¦
¦ ¦профилей реализовано Т.П. Зинченко ¦
¦ ¦и А.А. Фрумкиным [3]. ¦
+————————————-+————————————+
¦С. 153. Табл.18. "С помощью ¦Возникает естественный вопрос: а не¦
¦аттестационной матрицы можно ¦слишком ли грубо, определив ¦
¦определить, какие "корпоративные ¦координату сотрудника в одной из ¦
¦силы" действуют на сотрудника, его ¦девяти клеток матрицы, делать столь¦
¦мотивацию, увидеть его будущее в ¦ответственные и детальные ¦
¦организации". ¦заключения? ¦
+————————————-+————————————+
¦С. 161. Табл. 21. "Кадровые ¦То же замечание, что и в предыдущем¦
¦предписания по итогам аттестации". ¦пункте. ¦
+————————————-+————————————+
¦С. 154. Рис. 41. Иллюстрация того, ¦Еще один шаг в сторону предельно ¦
¦как "определять соответствие ¦грубой оценки. ¦
¦сотрудника должности с математической¦ ¦
¦точностью". Полные профили после ¦ ¦
¦сведения в три компетенции сотрудника¦ ¦
¦(10-10-9) сравниваются с тремя ¦ ¦
¦профилями должности (10-9-10). ¦ ¦
+————————————-+————————————+
¦Оригинальные словосочетания: ¦Без комментариев. ¦
¦- "вероятность случайности" — с. 25; ¦ ¦
¦- "достаточно незначительны" — с. 57;¦ ¦
¦- "некоторые из которых" — с. 177. ¦ ¦
L————————————-+————————————

Технологии, базирующиеся на инженерном подходе к управлению, развиваются за рубежом [2]. Однако многие лидеры отечественного HR-менеджмента предпочитают внедрение личностно-компетентностного подхода за пределами его естественной сферы действия — обучения и развития. В итоге патология, овладев массами, стала не просто нормой, но и своеобразной классикой. Наиболее активные переносчики "профильной" технологии предлагают оформить ее как стандарт.
Общие замечания:
1. Оценка не может сводиться к описанию смысла несовпадений пар позиций двух малых, искусственно сконструированных профилей.
2. Автор не в ладах с метрологией и здравым смыслом, сведенным к вычислениям (основами статистики).
3. Чисто психологический подход к оцениванию не может быть продуктивным.
Проблема экологии знаний в последнее время стала особенно острой. Например, с точки зрения науки астрология является лженаучным учением, шарлатанством и разновидностью гадательной магии. В то же время такая сравнительно приличная газета, как "Известия", предоставляет свою последнюю страницу гороскопам.
Популяризации броских, агрессивных поделок под видом передовых HR-технологий способствует низкий уровень общей грамотности "эйчаров". Оценка "на глазок" вполне устраивает большинство руководителей, поскольку не мешает реальному управлению и принятию основных кадровых решений. Пусть эти решения не обоснованы, не подготовлены.
Для продавцов супермаркетов, сотрудников малых предприятий и бизнес-структур, выполняющих простые функции, достаточно управления производственным поведением и компетенциями, на что ориентирует цитируемая книга. Иное дело — промышленный персонал, роль которого возросла. Скорость выхода из кризиса будет определяться темпами оздоровления реального сектора экономики, усиления ее конкурентоспособности, повышения производительности и качества труда работников. В этом случае требуется оценка деятельности, управление качеством труда.
Оценка по делу, по достоинству — трудная задача. Корректное измерение качества труда каждого работника (оценка) возможно только на основе инженерного подхода к управлению [6]. Для реализации на практике единой системы оплаты и стимулирования труда описательные технологии не годятся.
Актуальна проблема оценки руководителей среднего звена и резерва руководителей, где важно учитывать не только способности, но и то, насколько успешно реализуется претендентами их потенциал при выполнении конкретных функций.
Кризисная ситуация заставляет пересматривать сложившиеся стереотипы. Интересы реального производства (а именно они движут прогресс) требуют отказа от манипулирования людьми и топорных методик.

Литература

1. Реймаров Г.А. Ошибки экспертной оценки деятельности. Сб. докладов V Международной конференции "Идентификация систем и задачи управления" SICPRO`06 (30.01-02.02.2006 г., г. Москва). C. 997-1008.
2. Реймаров Г.А. Два подхода к оценке персонала. // "Управление персоналом". 1999, N 4. С. 31-38.
3. Зинченко Т.П., Фрумкин А.А. Автоматизированная система профессиональной психодиагностики // Психологические исследования: Сборник научных и методических материалов. Вып. 1. СПб, 1997.
4. В.П. Чемеков. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. — М.: Вершина, 2007.
5. Г.А. Реймаров, В.В. Ионов, Р.К. Грицук. Анализ экспертных данных в системе оценки кадров "Персона". // Сб. докладов IV Международной конференции. "Идентификация систем и задачи управления" SICPRO`05 (25-28 января 2005 г., г. Москва). С. 1602-1637.
6. Реймаров Г.А., Ионов В.В., Соловьев Н.П. Комплексная оценка персонала. // Управление персоналом, 2008, N 7. С. 42-48.

Г.А. Реймаров,
Франко-Российский институт
делового администрирования, г. Обнинск

"Управление персоналом", N 8, апрель 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит