» Потребность в сотрудниках закладывается заранее


Потребность в сотрудниках закладывается заранее


21.03.2010

При планировании закладываются основы дальнейшего наращивания потенциала персонала. Это важная стадия в жизненном цикле предприятия. отклонение численности персонала как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала.

Нехватка приводит к недоиспользованию производственного потенциала, чрезмерная нагрузка — к недоиспользованию их индивидуального потенциала. Из вышесказанного следует, что цель планирования персонала — свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который вызван несовпадением потенциально формируемых в процессе работы и обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.
ОАО «ОГК-5» — первая из созданных в результате реформы электроэнергетики генерирующих компаний. Лидерство на рынке электроэнергии означает не только увеличение продаж электроэнергии, модернизацию оборудования, но и постоянное повышение уровня компетентности персонала. В условиях жесткой конкуренции наличие «в нужное время в нужном месте мотивированного персонала необходимой квалификации» может являться критичным стратегическим фактором.
Решение проблемы дефицита технических специалистов в электроэнергетике, в том числе и тех, чьи управленческие и профессиональные компетенции позволят не только успешно существовать на рынке, но и активно развиваться, создавая новые генерирующие объекты, решение вопросов кадрового обеспечения инвестпрограммы возможно путем формирования плана персонал-маркетинга и его интеграцию в общий план развития организации.

Разработка плана персонал-маркетинга

Прежде чем приступать к разработке плана конкретных действий, мы провели анализ подсистемы маркетинга и планирования персонала, по результатам которого были сделаны следующие выводы:
1) в организации присутствует только оперативное кадровое планирование, да и то на 50% базирующееся на интуиции руководителей, а не на научном подходе;
2) маркетинг персонала полностью игнорируется, т.к. крупные компании, монополисты в своей области (ГРЭС зачастую являются градообразующими предприятиями) никогда не испытывали дефицита в рабочих и инженерных кадрах. За счет градообразующего статуса станции, ее руководство не задумывалось о том, какое мнение о ГРЭС как о работодателе сложилось на рынке труда, и уж тем более не заботилось о том, чтобы дополнительно его (имидж) улучшать;
3) стратегическое планирование потребности в персонале в организации не проводится. Тактическое планирование проводится только в рамках составления бюджета затрат на персонал на следующий год, при этом используется только экспертное мнение руководителей подразделений по приоритетности и срокам закрытия имеющихся вакансий в существующем на момент планирования штатном расписании;
4) документов, регламентирующих процесс и распределяющих ответственность за тот или иной этап кадрового планирования, в организации не существует. Функции и ответственность размыта.
В условиях динамичного роста компании, когда создаются не просто новые отделы, но целые функциональные направления (Дирекция по новой генерации в центральном офисе и региональные штабы — в филиалах), недопустимо пренебрегать планированием человеческих ресурсов.
Для документального закрепления основных целей и задач, стоящих перед подразделением, в результате проведенного анализа было разработано «Положение о региональном штабе».
В соответствии с целью и задачами, с учетом специфики деятельности регионального штаба была разработана его структура. Для разработки организационной структуры экспертам было предложено ответить на ряд вопросов:
1. Цель и результаты деятельности.
2. Какие присутствуют взаимосвязи с внешней средой?
3. Как разделены процессы в организации?
4. Как возможно сгруппировать протекающие в организации процессы?
5. Какие должны быть внутренние связи в организации? (вертикальные-горизонтальные, формальные-неформальные, функциональные, подчиненности).
6. Каков должен быть диапазон контроля и масштаб управляемости?
7. Распределение прав и ответственности.
8. Определение уровня централизации и децентрализации.
9. Стратегический принцип функционирования.
Для определения возможностей и угроз, которые поджидают компанию на рынке труда, места компании и оценке ее конурентноспособности был проведен СВОТ-анализ (табл. 1), результатом которого стал план персонал-маркетинга (табл. 2).

Таблица 1

Сводная аналитическая матрица возможных
мероприятий в области маркетинга персонала

——————————————————————————-T——————————¬
¦ (О) Возможности внешней среды ¦ (S) Угрозы внешней среды ¦
+—-T—————T————T————T—————-T—————+————T—————-+
¦ ¦ ¦Конкуренто- ¦Известность ¦ Региональная ¦Усиление пози-¦Модно рабо-¦»Война за талан-¦
¦ ¦ ¦способная ¦компании -¦ сеть ¦ций конкурентов¦тать в инос-¦ты» (нехватка¦
¦ ¦ ¦заработная ¦занимает пе-¦ ¦ ¦транных ком-¦ кандидатов ¦
¦ ¦ ¦плата ¦рвые места в¦ ¦ ¦паниях ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦рейтингах ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-+—————+————+————+—————-+—————+————+—————-+
¦ ¦Низкая текуче-¦разработка ¦Использовать¦Формирование ка-¦разработка и¦Патриотичес-¦Предоставление ¦
¦ ¦сть на ключе-¦мероприятий ¦лидирующие ¦дрового резерва ¦внедрение про-¦кая пропага-¦сотрудникам уни-¦
¦ ¦вых позициях ¦по продвиже-¦позиции ком-¦ ¦граммы лояльно-¦нда, пропа-¦кальных благ для¦
¦ ¦ ¦нию на рынок¦пании в ре-¦ ¦сти сотрудников¦ганда возмо-¦данного региона-¦
¦ ¦ ¦труда конк-¦кламной кам-¦ ¦ ¦жностей, ко-¦льного рынка и¦
¦ ¦ ¦ретных преи-¦пании ОАО¦ ¦ ¦торые откры-¦полного соцпа-¦
¦ ¦ ¦муществ ком-¦»ОГК-5″ как¦ ¦ ¦ваются для¦кета ¦
¦ +—————+пании, а та-¦работодателя+—————-+—————+специалистов+—————-+
¦ ¦Большие возмо-¦кже усиление¦ ¦Создание системы¦Повысить проз-¦в сфере эне-¦ ¦
¦ ¦жности органи-¦мотивации ¦ ¦обучения в рам-¦рачность систе-¦ргетики в¦ ¦
¦ ¦зации по раз-¦уже имеющих-¦ ¦ках всей компа-¦мы обучения ¦результате ¦ ¦
¦ ¦витию своего¦ся сотрудни-¦ ¦нии (Корпоратив-¦(каждый сотруд-¦реформы РАО ¦ ¦
¦ ¦персонала +ков ¦ ¦ный университет)¦ник должен ви-¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦деть перспекти-¦ ¦ ¦
¦Си- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ву) ¦ ¦ ¦
¦ль- +—————+ ¦ +—————-+—————+ +—————-+
¦ные ¦Возможность ¦ ¦ ¦использовать ко-¦Увеличение ко-¦ ¦Пропаганда клю-¦
¦сто-¦работать рядом¦ ¦ ¦нкурентное пре-¦личества узна-¦ ¦чевых консульта-¦
¦роны¦с известными¦ ¦ ¦имущество при¦ваемых консуль-¦ ¦нтов среди кан-¦
¦ ¦на рынке лич-¦ ¦ ¦привлечении пер-¦тантов, PR-имен¦ ¦дидатов каждого¦
¦ ¦ностями ¦ ¦ ¦сонала ¦ ¦ ¦рынка ¦
¦ +—————+ ¦ +—————-+—————+ +—————-+
¦ ¦Прозрачность ¦ ¦ ¦ ¦Пропаганда си-¦ ¦ ¦
¦ ¦работы над¦ ¦ ¦ ¦льной стороны¦ ¦ ¦
¦ ¦проектом ¦ ¦ ¦ ¦СМИ ¦ ¦ ¦
¦ +—————+ ¦ +—————-+ ¦ +—————-+
¦ ¦Отработанные ¦ ¦ ¦Стандартизация ¦ ¦ ¦Ужесточение про-¦
¦ ¦технологии ра-¦ ¦ ¦процедур и объе-¦ ¦ ¦цедуры контроля¦
¦ ¦боты, информа-¦ ¦ ¦динение инорма-¦ ¦ ¦за взаимодейст-¦
¦ ¦ционная база¦ ¦ ¦ционного прост-¦ ¦ ¦вием с кандида-¦
¦ ¦данных ¦ ¦ ¦ранства ¦ ¦ ¦тами ¦
¦ +—————+————+————+—————-+—————+————+—————-+
¦ ¦Быстрый рост¦Предложение ¦ ¦ ¦Обучение наряду¦ ¦Внедрение систе-¦
¦ ¦компании ¦выгодной за-¦ ¦ ¦с более жестким¦ ¦мы наставничест-¦
¦ ¦ ¦рплаты кан-¦ ¦ ¦контролем ¦ ¦ва ¦
¦ ¦ ¦дидатам ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-+—————+————+————+—————-+—————+————+—————-+
¦ ¦Слабая осведо-¦Пропаганда в СМИ привлекательности отрас-¦ ¦Патриотичес-¦ ¦
¦ ¦мленность кан-¦ли, используя известность компании, лиди-¦ ¦кая пропага-¦ ¦
¦ ¦дидатов о спе-¦рующие позиции, высокие зарплаты, широкие¦ ¦нда, пропа-¦ ¦
¦ ¦цифике работы,¦возможности (региональную сеть) ¦ ¦ганда возмо-¦ ¦
¦ ¦о финансовой¦ ¦ ¦жностей, ко-¦ ¦
¦ ¦привлекатель- ¦ ¦ ¦торые откры-¦ ¦
¦ ¦ности ¦ ¦ ¦ваются для¦ ¦
¦ +—————+——————————————+—————+специалистов+—————-+
¦ ¦Ненормирован- ¦Правильное позиционирование предложения,¦Обучение тайм-¦в сфере эне-¦ ¦
¦Сла-¦ный рабочий¦нацеленность на определенную группу¦менеджменту ¦ргетики в¦ ¦
¦бые ¦день энергети-¦кандидатов ¦ ¦результате ¦ ¦
¦сто-¦ков ¦ ¦ ¦реформы РАО ¦ ¦
¦роны+—————+——————————————+—————+————+—————-+
¦ ¦Специализация ¦Возможность переезда в другой город,¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦(воспринимает-¦участия в подобном проекте в другом¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ся как зауже-¦регионе и возможно более высокой должности¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ние опыта) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +—————+——————————————+—————+————+—————-+
¦ ¦Медленный ка-¦Внедрение методики отсева карьерно-ориен-¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦рьерный рост ¦тировочных кандидатов ¦ ¦ ¦ ¦
L—-+—————+——————————————+—————+————+——————

Таблица 2

План персонал-маркетинга

——-T—————————————————T———————T——————¬
¦ ¦ Наименование мероприятия ¦ Исполнители ¦ ¦
+——+—————————————————+———————+——————+
¦Анализ¦Анализ внешнего имиджа компании как работодателя ¦ ¦ ¦
¦имиджа+—————————————————+———————+——————+
¦компа-¦Выбор и анализ источников информации по¦Дирекция УП ¦ 1 раз в год ¦
¦нии ¦маркетинговой деятельности ¦ ¦ ¦
¦как +—————————————————+———————+——————+
¦рабо- ¦Анализ рынка труда, преимуществ и слабых сторон¦Дирекция УП ¦ 1 раз в полгода ¦
¦тода- ¦конкурентов как работодателей ¦ ¦ ¦
¦теля +—————————————————+———————+——————+
¦ ¦Анализ кадрового потенциала персонала ¦Дирекция УП, службы¦ 1 раз в квартал ¦
¦ ¦ ¦УП ¦ ¦
¦ +—————————————————+———————+——————+
¦ ¦Оценка конкурентоспособности по количественным¦Дирекция УП, службы¦ 1 раз в квартал ¦
¦ ¦показателям движения персонала ¦УП ¦ ¦
¦ +—————————————————+———————+——————+
¦ ¦Анализ конкурентоспособности компании по ре-¦Внутренний ¦ постоянно ¦
¦ ¦зультатам общения с кандидатами ¦рекрутер ¦ ¦
¦ +—————————————————+———————+——————+
¦ ¦Анализ внутреннего имиджа компании как работодателя¦ ¦ ¦
¦ +—————————————————+———————+——————+
¦ ¦Исследование удовлетворенности сотрудников имею-¦Дирекция УП, службы¦ 1 раз в год ¦
¦ ¦щимися условиями труда ¦УП ¦ ¦
¦ +—————————————————+———————+——————+
¦ ¦Анализ претензий во время деловой оценки¦Дирекция УП, службы¦ 1 раз в год ¦
¦ ¦сотрудников ¦УП руководители на-¦ ¦
¦ ¦ ¦правлений ¦ ¦
+——+—————————————————+———————+——————+
¦ ¦Определение перечня ключевых компетенций на¦Дирекция УП, службы¦ 1 квартал ¦
¦ ¦основные позиции (проведение круглых столов с¦УП руководители на-¦ ¦
¦ ¦руководителями отделов, опрос мнений опытных¦правлений ¦ ¦
¦ ¦сотрудников по каждой позиции) ¦ ¦ ¦
¦ +—————————————————+———————+——————+
¦Опре- ¦Разработка методики отсева карьерно ориентированных¦Дирекция УП, службы¦ 2 квартал ¦
¦деле- ¦кандидатов ¦УП ¦ ¦
¦ние +—————————————————+———————+——————+
¦качес-¦Определение перечня профессиональных требований по¦Дирекция УП, службы¦ 1 квартал ¦
¦твен- ¦каждой позиции ¦УП начальники отде-¦ ¦
¦ной и¦ ¦лов ¦ ¦
¦коли- +—————————————————+———————+——————+
¦чест- ¦Определение количественной потребности в персонале ¦Руководители напра-¦ 1 раз в год ¦
¦венной¦ ¦влений, дирекция¦ ¦
¦потре-¦ ¦УП, службы УП ¦ ¦
¦бности+—————————————————+———————+——————+
¦в пер-¦Сведение полученной информации в общую базу данных¦Дирекция УП, службы¦ 2 квартал ¦
¦сонале¦профилей должностей ¦УП, отдел IT ¦ ¦
¦ +—————————————————+———————+——————+
¦ ¦Расчет затрат на приобретение и дальнейшее¦Дирекция УП, службы¦ 1 раз в год ¦
¦ ¦использование персонала ¦УП руководители на-¦ ¦
¦ ¦ ¦правлений ¦ ¦
+——+—————————————————+———————+——————+
¦Выбор ¦Сегментация рынка труда для компании, выявление¦Дирекция УП, службы¦ 2 квартал ¦
¦источ-¦целевых ниш для всех позиций ¦УП руководители на-¦ ¦
¦ников ¦ ¦правлений ¦ ¦
¦и пу-+—————————————————+———————+——————+
¦тей ¦Формирование кадрового резерва ¦Дирекция УП, службы¦ 1-2 квартал ¦
¦покры-¦ ¦УП руководители на-¦ ¦
¦тия ¦ ¦правлений ¦ ¦
¦в пер-+—————————————————+———————+——————+
¦сонале¦Формирование ЦПС для каждой ¦Дирекция УП, службы¦ 2 квартал ¦
¦ ¦позиции ¦УП ¦ ¦
+——+—————————————————+———————+——————+
¦ ¦Разработка мероприятий по повышению эффективности¦Дирекция УП, службы¦ 1-2 квартал ¦
¦ ¦внутренних коммуникаций в области донесения¦УП ¦ ¦
¦ ¦информации о конкурентных преимуществах компании ¦Сервисный центр ¦ ¦
¦ +—————————————————+———————+——————+
¦Работа¦Разработка и внедрение программы повышения¦Дирекция УП, службы¦ 3-4 квартал ¦
¦над ¦лояльности сотрудников ¦УП ¦ ¦
¦имид- ¦ ¦ ¦ ¦
¦жем +—————————————————+———————+——————+
¦внутри¦Разработка и внедрение системы наставничества ¦Дирекция УП, службы¦ 3-4 квартал ¦
¦компа-¦ ¦УП руководители на-¦ ¦
¦нии ¦ ¦правлений ¦ ¦
¦ +—————————————————+———————+——————+
¦ ¦Создание системы обучения сотрудников в рамках всей¦Дирекция УП, службы¦ 2-3 квартал ¦
¦ ¦сети ¦УП, спец. ¦ ¦
¦ +—————————————————+———————+——————+
¦ ¦Проведение мероприятий по разъяснению сотрудникам¦Дирекция УП, службы¦ 3-4 квартал ¦
¦ ¦принципов и задач обучения в компании ¦УП, спец. по обуче-¦ ¦
¦ ¦ ¦нию ¦ ¦
+——+—————————————————+———————+——————+
¦ ¦Разработка мероприятий по продвижению на рынок¦Дирекция УП, службы¦ 1 квартал ¦
¦Изме- ¦труда конкурентных преимуществ компании ¦УП ¦ ¦
¦нение +—————————————————+———————+——————+
¦имиджа¦Пропаганда в СМИ привлекательности отрасли,¦Дирекция УП ¦ 1 раз в месяц ¦
¦на ры-¦используя известность компании, лидирующие позиции,¦ ¦ ¦
¦нке ¦высокие зарплаты, широкие карьерные возможности¦ ¦ ¦
¦труда ¦(крупнейшая региональная сеть) ¦ ¦ ¦
¦ +—————————————————+———————+——————+
¦ ¦Разработка мероприятий по подготовке компании к¦Дирекция УП, службы¦ 3-4 квартал ¦
¦ ¦участию в рейтинге «Лучший работодатель года» ¦УП ¦ ¦
L——+—————————————————+———————+——————-

Планирование количественной
и качественной потребности в персонале

Следующим шагом формирования системы кадрового планирования стало определение количественной и качественной потребности в персонале.
Для определения общей количественной потребности в персонале была выбрана методика определения численности персонала через трудоемкость выполнения функций на основании Приказа Росстроя РФ от 15 февраля 2005 г. N 36 «О норматива х затрат на содержание службы заказчика-застройщика при строительстве объектов для государственных нужд…».
При определении количественной потребности на основе примененного метода учитывалось, что при разделении ответственности исполнитель одновременно участвует в нескольких смежных функциях, что увеличивает фактические затраты времени на исполнение функции и уменьшает численность персонала. Решением совета директоров штатная численность персонала регионального штаба для выполнения его основных задач установлена в количестве 29 человек (30-й человек — водитель).
Оценка качественного состава определялась исходя из требований разработанной структуры управления и кадровой политики компании. Для планирования качественной потребности по указанным позициям мы описали ее профиль. В организации разработана модель компетенций, которыми должен обладать каждый специалист в соответствии с требованиями корпоративной культуры компании и спецификой работы в данной должности. Экспертным путем было определено, на каком из этапов отбора персонала проявляются те или иные компетенции, для каждого этапа разработаны анкеты оценки кандидатов по компетенциям.

Планирование привлечения персонала

Следующим шагом после определения количественной и качественной потребности в персонале стала разработка плана привлечения персонала (табл. 3), в котором была определена приоритетность в подборе персонала, источники привлечения (внутренние, внешние или кадровые агентства) и ответственные лица за подбор каждой должности регионального штаба.

Таблица 3

План привлечения персонала

——T—————T————————-T—————T——————T——————¬
¦ N ¦Подразделение ¦ Должность ¦Источник при-¦Приоритетность по-¦Ответственный ис-¦
¦п/п ¦ ¦ ¦влечения ¦дбора (от 1 до 5) ¦полнитель ¦
+—-+—————+————————-+—————+——————+——————+
¦ 1 ¦ ¦Директор по строительству¦Внутренний ре-¦ 1 ¦Директор по НГ ¦
¦ ¦ ¦ ¦зерв ¦ ¦ ¦
+—-+—————+————————-+—————+——————+——————+
¦ 2 ¦Технологичес- ¦Начальник технологичес-¦Внутренний ре-¦ 2 ¦Директор по НГ,¦
¦ ¦кий отдел ¦кого отдела ¦зерв ¦ ¦технический дирек-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦тор, директор по¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦персоналу ¦
+—-+—————+————————-+—————+——————+——————+
¦ 3 ¦Технологичес- ¦Ведущий по оборудованию¦Внутренний ре-¦ 3 ¦Директор по НГ,¦
¦ ¦кий отдел ¦турбинного отделения ¦зерв ¦ ¦технический дирек-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦тор, директор по¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦персоналу ¦
+—-+—————+————————-+—————+——————+——————+
¦ 4 ¦Технологичес- ¦Инженер по вспомогатель-¦Открытый поиск¦ 5 ¦Директор по пер-¦
¦ ¦кий отдел ¦ному оборудованию ¦ ¦ ¦соналу ¦
+—-+—————+————————-+—————+——————+——————+
¦ 5 ¦Технологичес- ¦Инженер по комплектации¦Внутренний ре-¦ 4 ¦Директор по НГ,¦
¦ ¦кий отдел ¦технологического обору-¦зерв ¦ ¦технический дирек-¦
¦ ¦ ¦дования ¦ ¦ ¦тор, директор по¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦персоналу ¦
+—-+—————+————————-+—————+——————+——————+
¦ 6 ¦Технологичес- ¦Инженер по оборудованию¦Внутренний ре-¦ 4 ¦Директор по НГ,¦
¦ ¦кий отдел ¦котельного отделения ¦зерв ¦ ¦технический дирек-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦тор, директор по¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦персоналу ¦
+—-+—————+————————-+—————+——————+——————+
¦ 7 ¦Технологичес- ¦Инженер по общестанцион-¦Открытый поиск¦ 5 ¦Директор по пер-¦
¦ ¦кий отдел ¦ным коммуникациям ¦ ¦ ¦соналу ¦
+—-+—————+————————-+—————+——————+——————+
¦ 8 ¦Технологичес- ¦Ведущий инженер по архи-¦Открытый поиск¦ 3 ¦Директор по пер-¦
¦ ¦кий отдел ¦тектурно-строительной ча-¦ ¦ ¦соналу ¦
¦ ¦ ¦сти основного строитель-¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ного корпуса ¦ ¦ ¦ ¦
L—-+—————+————————-+—————+——————+——————-

Планирование адаптации новых сотрудников

В связи с созданием новой структуры предприятия, актуальной проблемой является планирование адаптации новых сотрудников в коллективе. Разрабатывая систему адаптации на предприятии, автор исходил из того, что все нанимаемые сотрудники должны быть экспертами в своей области, а следовательно обладать достаточным опытом работы. (т.е. имеет место вторичная адаптация). В этот период новому сотруднику устанавливается должностной оклад на 15-25% ниже того, который компания готова платить за данную работу.
Управление адаптацией построено следующим образом: для каждого принятого на работу сотрудника составляется адаптационный план (табл. 4), содержащий конкретный перечень задач на период вхождения в должность и сроков их реализации.

Таблица 4

Пример адаптационного плана ведущего специалиста
по оборудованию турбинного отделения

———————————————————T—————-T————————-¬
¦ ¦Срок исполнения ¦ ¦
+——T————————————————+—————-+————————-+
¦ 1 ¦Разработка положения об организации строи-¦ ¦Директор по строительству¦
¦ ¦тельства ¦ ¦ ¦
+——+————————————————+—————-+————————-+
¦ 2 ¦Взаимодействие с контрагентами по проведению¦ ¦Начальник ФПС, начальник¦
¦ ¦закупок, необходимых ТМЦ ¦ ¦отдела ¦
+——+————————————————+—————-+————————-+
¦ 3 ¦Составление совместно с контрагентами графика¦ ¦Начальник отдела ¦
¦ ¦строительства ¦ ¦ ¦
+——+————————————————+—————-+————————-+
¦ 4 ¦Определение основных задач и функций отдела ¦ ¦Директор по строительству¦
+——+————————————————+—————-+————————-+
¦ 5 ¦Постановка задач для создания ПО «анализ риско⻦ ¦Начальник отдела ¦
+——+————————————————+—————-+————————-+
¦ 6 ¦Согласование ТЗ по созданию ПО «анализ рисков» ¦ ¦Начальник отдела ¦
+——+————————————————+—————-+————————-+
¦ 7 ¦Контроль качества работ ¦ ¦Начальник отдела ¦
+——+————————————————+—————-+————————-+
¦ 8 ¦Контроль исполнения графика строительства¦ ¦Начальник ФПС, начальник¦
¦ ¦контрагентами ¦ ¦отдела ¦
L——+————————————————+—————-+—————————

Таким образом, разработанный план мероприятий, системные действия по реализации данного плана, позволят компании минимизировать риски, связанные с персоналом, повысить эффективность использования внутреннего кадрового потенциала и кадрового потенциала региона, в котором расположены станции-филиалы. Хотелось бы подчеркнуть, что формирование системы кадрового планирования в любой организации, а в особенности в той, в которой происходят серьезные организационные изменения, процесс непростой, требующий слаженной работы руководителей высшего и среднего звена.

И. Совык,
специалист Корпоративного учебного центра
Дирекции управления персоналом ОАО «ОГК-5»

«Кадровик. Кадровый менеджмент», N 4, апрель 2008 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит