» Организационное стимулирование работников


Организационное стимулирование работников


21.03.2010

Выстраивая систему мотивации только на применении методов материального стимулирования, компании существенно ограничивают возможности своего влияния на поведение персонала. применение методов нематериального стимулирования разнообразят возможности воздействия на трудовую мотивацию персонала, расширяют возможности управленческого влияния на работников организации. В статье рассматриваются методы организационного стимулирования работников.

На первый взгляд, материальное стимулирование гораздо более приоритетно для сотрудника. Это объясняется тем, что для человека оплата труда всегда связана с оценкой приемлемости результатов его работы, а значит, постоянно находится в центре внимания. Действие мер нематериального характера часто воспринимается работником лишь в сравнении с худшими условиями труда, и нередко эти меры не воспринимаются как самостоятельные стимулы.
Следуя цели стимулирования персонала, состоящей в формировании устойчивого позитивного настроя сотрудников на активный, добросовестный и эффективный труд, организации должны понимать, что активность персонала и его долгосрочная заинтересованность в эффективном труде, создающие основу успеха компании, являются следствием влияния факторов, возникающих по большей части в сфере нематериального стимулирования. Так, например, на вопрос о том, какие факторы способны привлечь их при выборе места работы, кроме заработной платы, люди ответили так (рис.1).
Эти и другие нематериальные факторы обеспечивают развитие удовлетворенности трудом, приверженность персонала и лояльное отношение сотрудников к компании. Отсутствие же или недостаточное внимание к нематериальному контексту трудовой мотивации приводит к проявлениям негативных тенденций в поведении персонала: низкая активность, отсутствие энтузиазма по поводу работы вообще, частые увольнения по собственному желанию, минимизация прилагаемых усилий и др. Поэтому совокупность средств материального стимулирования прогрессивные организации дополняют нематериальными стимулами.

«Рис. 1. «Структура ответов респондентов на вопрос о том, какие факторы способны привлечь их на предприятие»

Средства нематериального стимулирования персонала

Стимулирование как управленческая деятельность ориентировано на то, чтобы побудить работников направить свои трудовые усилия на достижение целей, значимых для организации. Поэтому при нематериальном стимулировании персонала руководители оперируют нематериальными благами, стремясь подобрать их таким образом, чтобы они, отвечая актуальным потребностям работников организации, становились стимулами к эффективному труду.
Основными направлениями нематериального стимулирования персонала являются моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование свободным временем. Приоритетность выбора того или иного направления нематериального стимулирования в практике работы с персоналом зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников. Вопросы морального стимулирования персонала были рассмотрены в журнале ранее*(1). В данной статье рассмотрим организационное стимулирование. Его сложность связана с тем, что эффективно осуществлять стимулирование этого вида не позволяют действующая на предприятии технология производства, организационная структура, утвержденное штатное расписание, принятое в организации функциональное разделение труда, квалификационный уровень персонала и многие другие факторы. И, тем не менее, применение методов организационного стимулирования позволяет добиться существенных успехов в стимулировании персонала. Организационное стимулирование ориентировано на то, чтобы увеличить (усилить) чувство удовлетворенности работников собственной работой в данной организации, обеспечить более высокую степень удовольствия от содержания выполняемой работы, от продвижения и роста в работе (как профессионального, так и должностного), от интересности решаемых задач, от побед и достижений в работе, от собственной активной позиции в процессе выполнения работы. Комплекс положительных чувств и эмоций, возникающих у работника в процессе работы и при оценке ее результатов, и есть чувство удовлетворенности трудом.
Организационное стимулирование направлено на изменение (повышение) чувства удовлетворенности трудом и осуществляется посредством следующих методов: повышения качества трудовой жизни, управления карьерой, вовлечения персонала в процесс управления, организации соревнований (табл. 1).
Рассмотрим их подробнее.

Таблица 1

Методы организационного стимулирования персонала

———————T————————————————————¬
¦ Группы методов ¦ Методы организационного стимулирования ¦
¦ организационного ¦ ¦
¦ стимулирования ¦ ¦
+———————+————————————————————+
¦Повышение качества¦- улучшение организации труда; ¦
¦трудовой жизни ¦- укрупнение объема работы на рабочих местах; ¦
¦ ¦- расширение содержательности труда; ¦
¦ ¦- интеллектуализация трудовых функций; ¦
¦ ¦- развитие профессиональных навыков и знаний, обучение и¦
¦ ¦повышение квалификации персонала; ¦
¦ ¦- организация обратной связи; ¦
¦ ¦- снижение регламентируемости труда; ¦
¦ ¦- улучшение условий труда и оснащения рабочих мест; ¦
¦ ¦- совмещение профессий (должностей); ¦
¦ ¦- смена (ротация) рабочих мест и операций; ¦
¦ ¦- эргономика и дизайн рабочих помещений, мест для отдыха и¦
¦ ¦перерывов. ¦
+———————+————————————————————+
¦Управление карьерой ¦- планирование, мотивация и контроль индивидуального¦
¦ ¦профессионального развития и должностного роста сотрудников;¦
¦ ¦- организация обретения необходимого уровня профессиональной¦
¦ ¦подготовки; ¦
¦ ¦- поиск и поддержка талантов (сотрудников, имеющих высокий¦
¦ ¦потенциал профессионального развития и большой личностный¦
¦ ¦деловой потенциал); ¦
¦ ¦- поощрение творческого подхода к выполнению работы,¦
¦ ¦поддержка инициатив и предложений персонала; ¦
¦ ¦- оценка и анализ результатов и способов деятельности,¦
¦ ¦личных и профессиональных качеств сотрудников. ¦
+———————+————————————————————+
¦Вовлечение персонала¦- формирование самоуправляющихся автономных трудовых¦
¦в процесс управления¦коллективов, малых групп; ¦
¦ ¦- поощрение добровольных объединений работников в группы по¦
¦ ¦решению конкретных проблем, возникающих в процессе работы¦
¦ ¦подразделения, предприятия; ¦
¦ ¦- предоставление возможностей группового обсуждения¦
¦ ¦готовящихся решений; ¦
¦ ¦- делегирование полномочий; ¦
¦ ¦- предоставление свободы распоряжаться ресурсами¦
¦ ¦(оборудованием, материалами, финансами); ¦
¦ ¦- долевое участие персонала во владении предприятием¦
¦ ¦(обеспечение участия в собственности); ¦
¦ ¦- использование схем вознаграждения идей (схема эффективна,¦
¦ ¦если люди знают, каким образом можно внести предложения,¦
¦ ¦верят, что их предложений ждут, что они будут замечены,¦
¦ ¦рассмотрены и вознаграждены). ¦
+———————+————————————————————+
¦Организация трудовых¦- профессиональные конкурсы; ¦
¦соревнований ¦- смотры профессионального мастерства; ¦
¦ ¦- соревновательные мастер-классы ведущих специалистов; ¦
¦ ¦- блиц-турниры; ¦
¦ ¦- соревнования коллективов — рабочих групп, бригад, отделов,¦
¦ ¦филиалов, бизнес-единиц, подразделений — за достижение¦
¦ ¦больших результатов, экономию времени или ресурсов и др. ¦
L———————+————————————————————-

Повышение качества трудовой жизни

Популяризация идей повышения качества трудовой жизни получила распространение с середины 70-х гг. ХХ в. в США, а затем и в других странах.
Повышение качества трудовой жизни направлено на целесообразное расширение свободы работников в реализации интеллектуального и творческого потенциала личности посредством трудовой деятельности. Его реализация возможна средствами реорганизации труда (рис. 2.):

————————¬
¦ Реорганизация труда ¦
L————T————
————————+————————¬
¦ ¦ ¦
———+———¬ ¦ ———+——-¬
¦Укрупнение работы¦ ¦ ¦Обогащение труда¦
LT—————— ¦ LT—————-
¦ ¦ ¦
¦ ————————¬ ¦ ¦ —————————¬
+-+Изменение объема работы¦ ¦ +-+Повышение содержательности¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ труда ¦
¦ L———————— ¦ ¦ L—————————
¦ ¦ ¦
¦ ————————¬ ¦ ¦ —————————-¬
¦ ¦ Сокращение частоты ¦ ¦ ¦ ¦ Совершенствование и ¦
L-+ повторения однотипных ¦ ¦ L-+ гуманизация условий труда ¦
¦ операций ¦ ¦ ¦ ¦
L———————— ¦ L—————————-
————————————+——————————¬
¦Снижение отрицательных последствий монотонности трудовых операций¦
L——————————————————————

Рис. 2. Основные направления повышения качества трудовой жизни средствами реорганизации (редизайна) труда

Характеристика целей применения и способов реализации мероприятий по реорганизации труда в указанных на рис. 2 направлениях представлена в табл. 2.

Таблица 2

Характеристика методов реорганизации труда

—————-T—————————T——————————————¬
¦ Наименование ¦ Цели метода применения ¦ Способ реализации / пример ¦
+—————+—————————+——————————————+
¦Укрупнение ¦Изменение объема¦Узким является объем работы на сборочном¦
¦работы по¦посредством увеличения¦конвейере. Объем работы можно расширить,¦
¦объему ¦количества функций,¦увеличив разнообразие операций и¦
¦ ¦трудовых операций и¦отрегулировав частоту повторения¦
¦ ¦снижения частоты повторения¦однообразных действий. ¦
¦ ¦однотипных действий ¦ ¦
+—————+—————————+——————————————+
¦Обогащение ¦Повышение содержательности¦Низкой содержательностью характеризуется¦
¦труда по¦труда посредством¦работа лаборанта химического анализа, если¦
¦содержанию ¦увеличения степени того¦она состоит только в установке¦
¦ ¦влияния, которое работник¦оборудования, загрузке химикатов и уборке¦
¦ ¦может оказать на свою¦лаборатории. Изменить ситуацию может¦
¦ ¦работу и трудовую среду ¦предоставление работнику самостоятельности¦
¦ ¦ ¦в планировании и выполнении работы,¦
¦ ¦ ¦определении ритма работы и расширение¦
¦ ¦ ¦круга должностных обязанностей. ¦
+—————+—————————+——————————————+
¦Прямые методы¦Совершенствование и¦- Оперативная смена рабочих мест и¦
¦реорганизации ¦гуманизация условий труда с¦операций и совмещение профессий. ¦
¦труда ¦целью ротации навыков и¦- Организация обратной связи по¦
¦ ¦повышения доли¦результатам труда. ¦
¦ ¦интеллектуальной ¦- Снижение степени регламентированности¦
¦ ¦составляющей в работе ¦труда. ¦
+—————+—————————+——————————————+
¦Компенсаторные ¦Не меняя в целом содержания¦- Трансляция функциональной музыки. ¦
¦методы ¦труда, снижение¦- Организация общения во время работы. ¦
¦реорганизации ¦отрицательных последствий¦- Эстетика рабочего места. ¦
¦труда ¦монотонности, однообразия¦- Организация условий отдыха в перерывах¦
¦ ¦трудового процесса ¦сотрудников. ¦
L—————+—————————+——————————————-

Таким образом, понятие «хорошо организованная работа» предполагает, что она должна:
— быть разнообразной в разумных пределах и предъявлять определенные требования к выполняющему ее;
— предоставлять возможности дальнейшего обучения по специальности;
— требовать от сотрудников принятия определенных решений и умения полагаться на собственные силы;
— позволять сотрудникам оказывать поддержку своим коллегам и принимать помощь от них;
— гарантировать сотрудникам, что их усилия осознаются и отмечаются; работа должна давать возможность сотрудникам увидеть, как их усилия вливаются в работу всей компании;
— вовлекать сотрудников в деятельность, которая кажется им стоящей;
— вести к желаемому будущему.
В связи с обеспечением удовлетворенности персонала своим трудом особое значение приобретает содержание труда как комплексная характеристика трудовой (профессиональной) деятельности, отражающая многообразие трудовых функций и операций, выполняемых в процессе трудовой деятельности. Решая трудную задачу, профессионально заинтересованный человек испытывает удовольствие, не только решив ее, но и затрачивая усилия на процесс решения, на поиск наиболее продуктивного варианта. Работа в этом случае осуществляется ради нее самой и не является только средством достижения внешней цели.
Познав удовольствие от процесса и результата выполнения работы (задачи), человек предвкушает возможность такого удовольствия и в дальнейшем, что будет побуждать его к выполнению этой деятельности вновь. Работник ожидает вознаграждения в виде интенсивных положительных эмоций, радости и удовольствия от труда как интересного вида деятельности, и его трудовой энтузиазм проявляется в ощущении полной (умственной и физической) включенности в деятельность, полной концентрации внимания, мыслей и чувств на деле. Человек знает, как следует действовать в тот или иной момент работы, поскольку четко осознал цели деятельности и не страшится возможных ошибок и неудач.
Обратный мотивационный эффект вызывает простая и однообразная работа, быстро приводящая к скуке, апатии и даже отвращению к работе. Монотонная работа присутствует во многих видах деятельности (на конвейере, на сборочном участке, на штамповке, у секретаря, ткачихи, воспитателя, лаборанта, техника, инспектора и др.).
Психологи установили, что существуют индивидуальные различия в устойчивости людей к однообразной деятельности: «монотонофилу» однообразная работа даже нравится, «потому что там не надо думать», а «монотонофоба» страшит однообразие. Свойства монотоноустойчивости человека в труде определяются свойствами нервной системы, темпераментом.

Управление деловой карьерой

Обеспечить повышение удовлетворенности трудом возможно также и средствами управления деловой карьерой. Социологи давно выявили закономерность: как только специалист полностью освоился со своей работой, его профессиональное совершенствование начинает тормозиться. Особое значение в этом случае имеют перспективы профессионального и должностного роста, отсутствие которых приводит к спаду трудовой активности. Знание перспективы будет стимулировать человека только тогда, когда ее достижение имеет для него смысл — бессмысленная работа не только снижает силу мотива, но и унижает достоинство человека. Близость и достижимость цели, равно как и представление о конечных результатах деятельности («завтрашняя радость»), сильнее побуждают к достижению этой цели, чем длительное ожидание, откладывание на неопределенный срок удовлетворения потребности роста.
Характер изменения отношения человека к работе в зависимости от времени пребывания в одной должности представлен на рис. 3.

«Рис. 3. «Характер изменения отношения к работе в зависимости от времени пребывания в одной должности»

По графику видно, как в первые годы работы в должности накапливается опыт, растет трудовой энтузиазм, порождаемый интересом к работе как к виду деятельности. Затем кривая, характеризующая накопление опыта в профессиональной трудовой деятельности, выпрямляется, стабилизируется, а вот кривые энтузиазма и желания овладеть делом падают вниз — работа освоена и становится рутинной, обыденной, скучной. Этот переломный период условно можно назвать сроком «усталости и привыкания к работе», поскольку длительность этого периода зависит от конкретной работы, условий конкретной организации и личностных характеристик работника, занимающего должность.
Изменить ситуацию может целенаправленное перемещение работника по вертикали или горизонтали (рис. 4), осуществляемое в рамках управления карьерой.

«Рис. 4. «Тенденции изменения отношения к работе в условиях периодической смены должностей в рамках реализации планов служебно-профессионального продвижения и программ управления карьерой»

Цель управления деловой карьерой — добиться такого положения, чтобы то, чем располагает или могут располагать люди как личности, как носители профессиональных способностей, было максимально полно использовано в процессе работы и находило свою реализацию в трудовой деятельности. Названная цель обусловливает необходимость решения следующих задач управления деловой карьерой персонала:
планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения;
организация обретения необходимого уровня профессиональной подготовки;
активизация деятельности персонала с целью побуждения раскрывать собственный творческий потенциал, создание мотивирующей рабочей среды;
регулирование и координация включенности работников в выполнение задач карьерной стратегии;
анализ и оценка результатов и способов деятельности, личных и профессиональных качеств;
контроль за деятельностью работников, их профессиональным и должностным ростом.
Практика управления карьерой как мера организационного стимулирования труда должна быть ориентирована на обеспечение приверженности работника интересам организации, повышение результативности труда, уменьшение текучести кадров, более полное раскрытие способностей человека, т.к. предоставляет материально и морально оправданную возможность трудиться в полную силу и создает условия для целесообразной, осмысленной трудовой деятельности, ориентированной на долгосрочную перспективу. Работа в данной организации уже не рассматривается как временная, с ней связывается будущее, поскольку именно здесь предоставляется возможность удовлетворить свои амбиции в самом хорошем смысле этого слова.

Участие персонала в управлении

Идеи демократизации управления находят свое выражение в мерах по активному вовлечению персонала в процесс управления организацией, в принятие важнейших социально-экономических решений, и предполагают учет мнения работающих в ходе выработки и утверждения стратегических планов и политики организации. Вовлечение персонала в процесс управления предполагает совместную деятельность персонала на различных уровнях управления — в группах, подразделениях, департаментах, организации в целом.
Вовлечение в управление осуществляется разнообразными средствами, среди которых:
— формирование самоуправляющихся автономных коллективов;
— поощрение добровольных объединений работников в группы по решению проблем организации;
— предоставление возможностей группового обсуждения готовящихся решений;
— оперативная смена (ротация) рабочих мест и операций и совмещение профессий;
— делегирование ответственности;
— организация обратной связи;
— снижение регламентируемости труда;
— предоставление свободы распоряжаться ресурсами (оборудованием, материалами, финансами);
— распределение прибыли и долевое владение предприятием;
— схемы вознаграждения идей (схема эффективна, если люди знают, каким образом можно внести предложения, верят, что их предложений ждут, что они будут замечены, рассмотрены и вознаграждены).
Практическая реализация идей вовлечения в управление находит свое выражение в создании целевых групп по решению проблем, возникающих в подразделениях или в бизнес-процессах; самоуправляемых бригад, несущих ответственность за бесперебойную работу и сохранность оборудования, количество и качество продукции, организацию труда; «кружков качества» (добровольные объединения работников на постоянно действующей основе, которые регулярно собираются в рабочее время и самостоятельно выбирают проблемы для решения). Участие в управлении на уровне организации в целом выражается в обеспечении деятельности специальных органов совместного управления — производственного совета, совета трудового коллектива и т.п.
Создание у сотрудников чувства вовлеченности и формирование мотивации соучастия в делах организации имеют важное значение для укрепления организационной культуры и стабильности кадрового состава. В основе эффективного использования этого метода организационного стимулирования — убежденность руководителей в том, что каждый сотрудник организации обладает чем-то, что может обогатить работу организации, а качество труда является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности каждого работника.

Организация соревнования

Эффективным методом организационного стимулирования является организация соревнования работников в процессе трудовой деятельности. В начале XX века учеными (В.М. Бехтерев, Н. Трипплет, Ф. Олпорт) было установлено, что нахождение личности в контакте с другими пробуждает у нее дух состязательности, стимулирует ее деятельность, и даже воображаемая связь (заочный контакт) может стимулировать состязательность, соревновательность, конкуренцию, соперничество или антагонизм. Открытие было названо «эффектом соперничества», и позднее его результаты стали использоваться более широко в организации общественной и, в частности, трудовой деятельности.
Цель организации соревнования — повышение производительности труда на основе лучшей организации и выполнения всех видов работы. С этой целью перед организацией соревнования работников ставятся следующие задачи:
— увеличение объема выпуска продукции (услуг);
— улучшение качества продукции (услуг, обслуживания, труда);
— снижение себестоимости продукции;
— выполнение и перевыполнение плана;
— использование резервов производства;
— повышение производительности труда;
— экономия ресурсов;
— ускорение темпов освоения новой техники;
— с меньшим числом работников давать больше продукции, применяя скоростные методы работы;
— командообразование и сплочение коллектива;
— организация помощи отстающим, наставничество;
— повышение трудовой мотивации на основе чувства азарта, ощущения борьбы и предвкушения победы;
— воспитание у работающих дисциплины труда.
Среди основных принципов организации соревнования трудящихся — гласность, сравнимость результатов, возможность практического повторения опыта.
Очень важно, чтобы соревнование трудящихся не перешло в форму конкуренции, которая является более жесткой формой соперничества, и от того менее желательной в работе с персоналом одной организации. В отличие от конкуренции, трудовое соревнование, возникающее в борьбе за первенство в достижении одной и той же цели, основывается на отношениях сотрудничества, взаимной помощи и коллективизма и побуждает к состязательности в труде. Соревнование и конкуренция базируются на различных принципах: принцип конкуренции — «поражение и уничтожение одних, победа и господство других», а принцип соревнования — «товарищеская помощь отставшим со стороны передовых с тем, чтобы добиться общего подъема». Соревнование побуждает персонал проявлять творческую активность в изыскании резервов производства, в его совершенствовании, во внедрении новых технологий, поощряет изобретательство и стимулирует инновационные процессы в организации, при этом базируясь на четко отлаженной информационной среде и грамотном менеджменте.
В заключение хочется заметить, что применение мер организационного стимулирования персонала, как и нематериального стимулирования вообще, требует развитых управленческих навыков и значительных усилий, и не столько от службы персонала организации, сколько от руководителей подразделений организации — начальников служб, отделов, цехов, бригад. Именно на местах, в текущей оперативной управленческой работе и должны быть реализованы названные в статье методы, эффективность применения которых напрямую зависит от профессионализма и личностных качеств линейных руководителей. От их идеологии, от их личной и деловой позиции, от их управленческой квалификации, от современности их взглядов на труд вообще и управленческий труд, в частности, будет зависеть, осознается ли важность, придается ли значение, уделяется ли внимание в их управленческой практике тем мерам, что перечислены мною в этой статье. Чтобы пользоваться нематериальными благами как стимулами, необходимо знать механизм трудовой мотивации персонала, необходимо понимать, что она есть и не принимать ее во внимание в современных рыночных условиях — это значит отбрасывать собственными руками свою организацию (свое подразделение) назад, априори будучи уверенным в том, что его подчиненным нужны только деньги.

Литература

1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учеб. Изд. 3-е, дополн. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005.
2. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Учеб. для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2009.
3. Эсаулова И.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. — Пермь: Изд-во Перм. гос. техн. ун-та, 2007.

М. Ловчева,
канд. экон. наук, доцент, заместитель заведующего
кафедрой управления персоналом
Государственного университета управления

Словарь управления персоналом
Трудовое соревнование предполагает состязание двух или более структурных единиц организации (работников, подразделений, коллективов) в достижении одной и той же цели.
Нематериальное вознаграждение представляет собой комплекс различного рода нематериальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.
Организационное (трудовое) стимулирование — это регулирование поведения работника на основе изменения чувства удовлетворенности собственным трудом в данной организации.
Под качеством трудовой жизни понимается степень удовлетворения личных потребностей и интересов работника посредством труда, выраженная физическим, психическим и социальным благополучием персонала организации.
Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий по планированию, мотивации и контролю служебного и профессионального роста работников, управление поступательным продвижением работника по служебной лестнице, связанным с изменением навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения по результатам трудовой деятельности работника.

Информация для размышления

Карьера рядовых сотрудников
В группе компаний «Русская корона» низовой персонал проходит ежемесячно процедуру аттестации. Организация, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг, просто не может себе позволить оценивать такой персонал раз в полгода или в год, иначе будет потерян контроль над их работой. Ежемесячно обновляемая и надлежащим образом зафиксированная информация о результатах деятельности конкретных сотрудников помогает руководителю, вынужденному при принятии управленческих решений, связанных, например, с должностными перемещениями, ориентироваться исключительно на собственную оценку (не всегда имеющую, особенно в глазах его подчиненных, достаточно объективный характер).
А. Бирюк, зам. генерального директора по персоналу группы компаний «Русская корона», считает, что на основании аттестации карьерой персонала низового звена можно управлять следующим образом: по результатам оценки выявлять сотрудников, которые добросовестно и качественно выполняют свою работу, но на что-то большее просто не способны. Эта группа сотрудников (конечно, при наличии задатков) — в будущем хорошие персональные кураторы, т.к. по роду своей работы они постоянно находятся в низовой среде и, сами того не подозревая, являются примером для подражания. Другой группе сотрудников, имеющих соответствующий авторитет и наклонности, целесообразно придавать статус «играющих тренеров». А вот третью группу, в которую входят сотрудники, наделенные высоким потенциалом, креативностью, инициативностью, лидерскими задатками, необходимо готовить к продвижению по иерархическим ступеням во всей организации.
Ежемесячная оценка низового персонала с оперативной корректировкой его деятельности, статуса в группе либо организации позволили добиться за 1-1,5 года повышения количественных и качественных результатов труда, снижения текучести и ее стабилизации на достаточно низком уровне, роста приверженности персонала своей организации и повышения удовлетворенности трудом*(2).

«Кадровик. Кадровый менеджмент», N 10, октябрь 2009 г.

—————————————————————————
*(1) «Кадровик. Кадровый менеджмент», 12/2008, с.34.
*(2) Приводится по: А. Бирюк. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе // Бизнес без проблем. — Персонал, N 5, 2002.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит