» Готовы управлять


Готовы управлять


21.03.2010

Как выявить характерные мотивации

В любой компании есть амбициозные, в хорошем смысле этого слова, профессиональные сотрудники, у которых есть и потенциал, и большое желание строить свою карьеру. Это своеобразный скрытый кадровый резерв компании.
О таких людях компания должна знать, и тогда в процессе появления каких-либо вакансий нам не придется тратить время и силы на поиск новых сотрудников извне, а можно будет воспользоваться собственным кадровым резервом. Тем не менее процедура формирования кадрового резерва сопряжена с возможным риском зачисления в кадровый резерв работников, которые являются прекрасными профессионалами, но не обладают потенциалом управленца.

Неизбежные ошибки

Для того чтобы избежать таких ошибок, в компании «ВолгаТелеком» разработана комплексная процедура отбора работников в кадровый резерв, позволяющая наиболее точно выявить управленческий потенциал работников и их способность занимать руководящие должности на разных уровнях управления.
В прошлом году на первоначальном этапе нами был избран креативный подход к поиску и отбору работников в кадровый резерв. Кроме того, идея разработки и реализации проекта «Кадровый резерв — 2006», организатором которого в «ВолгаТелеком» выступил департамент по управлению человеческими ресурсами, возникла еще и при проведении анализа действующего состава руководителей, который выявил, что средний возраст руководителей структурных подразделений — свыше 50 лет, руководителей на уровне аппарата управления филиала — 50 лет. Часть руководителей были уже пенсионного возраста. Проект проводился в формате конкурса и охватил 11 филиалов компании «ВолгаТелеком».
Нашей целью было выявить и отобрать перспективных, наиболее профессионально подготовленных, обладающих управленческим потенциалом работников для формирования кадрового резерва компании. А формат конкурса дал возможность всем, в том числе и молодым специалистам, продемонстрировать деловые навыки и раскрыться талантам, а руководству — провести своеобразный мониторинг деловых качеств персонала и выявить наиболее профессионально подготовленных, перспективных руководителей.

Наши инструменты

В период отбора мы использовали разные инструменты оценки — тестирование, конкурсные задания, собеседования. Члены конкурсных комиссий (в основном руководители высшего звена филиалов и генеральной дирекции, сотрудники департамента по управлению человеческими ресурсами) оценивали не только профессионализм, но и лидерские качества участников, их здоровые карьерные амбиции, лояльность к компании. Особое внимание обращалось к осознанию конкурсантами и своей роли в коллективе. Поэтому такая многоступенчатая процедура оценки позволила нам отобрать в кадровый резерв сотрудников с хорошими управленческими задатками. Еще один риск, который я бы отметила, — психологический, когда кадровый резерв воспринимается отдельными руководителями как подсиживание. У нас в компании работа ведется таким образом, что резерв на управленческие должности по функциональным направлениям формируется в целом по компании. Назначение может произойти совсем не в том филиале, где работает резервист, и это воспринимается персоналом абсолютно нормально. Но, для того чтобы минимизировать такой риск, очень важно грамотное информационное сопровождение работы по данному направлению и демонстрация открытой позиции топ-менеджмента по всем процедурам отбора персонала.
Интерес к конкурсному отбору в кадровый резерв был огромный — 594 анкеты было подано в конкурсную комиссию, но лишь 17% от этого числа были признаны достойными резервистами, и это оптимальная цифра, поскольку избыток желающих строить карьеру может внести ненужную дезорганизацию, и этот риск тоже нужно предвидеть. Иметь кадровый резерв на каждую должность — значит минимизировать риск потери технологий при уходе руководителя. Бытует такое мнение, что продуктивность работы на одной должности — в среднем четыре года, и если компания хочет развиваться эффективно, то руководящий состав должен периодически обновляться, но если компания не готовит управленческие кадры, то это серьезный риск для ее бизнеса.

В резерв — по конкурсу

Если посмотреть динамику назначений с конца 2006 года и по апрель 2007-го, то назначение на вышестоящие должности получили 33 резервиста, из этого числа на должности заместителя директора филиала по функциональному направлению назначено 10% кандидатов резерва. Нельзя упускать из виду еще и такой значимый риск-фактор, как время пребывания работника в резерве. Слишком долгое ожидание назначения может демотивировать резервиста, и тогда он задумается о более достойной самореализации вне компании. Но и назначение через несколько месяцев после зачисления в кадровый резерв тоже будет определенным риском, так как исключает возможность полноценной подготовки. В «ВолгаТелеком» реализуются программы корпоративного и централизованного обучения, направленные на подготовку руководителей высшего и среднего звена, кандидатов кадрового резерва и ключевых специалистов основным технологиям управления/менеджмента и развития корпоративных и специальных компетенций.
Наряду с программами обучения резервисты участвуют в проектах, стажировках, длительных программах обучения — МВА. В связи с этим возникает еще один риск: резервист, получив целенаправленное дополнительное бизнес-обучение, может по каким-либо причинам уйти из компании. В этом случае составляется ученический договор, где оговариваются обязательства между компанией и работником. Но все-таки системность подготовки, индивидуальные планы обучения, ясная, четкая программа развития каждого резервиста позволяют состоящим в кадровом резерве видеть перспективы развития своей карьеры как горизонтально, так и вертикально.

С. Астахова,
заместитель генерального директора
компании «ВолгаТелеком» — директор по персоналу

«Кадровый менеджмент», N 7, октябрь 2007 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит