» «Существует ли антикризисный план?» (интервью с Г. Ленгом, генеральным управляющим группы КНАУФ СНГ)


«Существует ли антикризисный план?» (интервью с Г. Ленгом, генеральным управляющим группы КНАУФ СНГ)


21.03.2010

— Антикризисный план Knauf — он существует? Каков он?
— Конечно. Широко известно, что строительная отрасль пострадала от кризиса в очень большой степени. Соответственно и производство строительных отделочных материалов. Рыночная конъюнктура изменилась очень резко: некоторые предприятия-производители вынуждены были перейти от борьбы с дефицитом к решению проблемы избыточных мощностей.
Прибыльность нашей деятельности является одним из постулатов предпринимательской философии КНАУФ. Естественно, ориентированное на прибыль предприятие не может позволить себе производить не востребованную рынком продукцию. Но это не означает, что в современных условиях мы лишь пропорционально сократили свои производственные мощности. Мы приняли целый комплекс мер для снижения затрат и увеличения сбыта. Наша цель — восстановление прежних оборотов. Одновременно с оптимизацией производственных процессов мы развиваем свою рыночную активность: расширяем ассортимент продукции за счет инновационных продуктов, ищем новые рыночные ниши, дополнительные возможности поддержки клиентов.

— Многие специалисты считают, что сейчас в сложившихся условиях кризиса зачастую нематериальные методы мотивации персонала являются более эффективными, нежели мотивация с помощью бонусов; какая система мотивации у Knauf?
— Конечно, способы мотивации сотрудников во время кризиса отличаются от тех, которые применяются в период благополучия. Тем не менее, даже сегодня мы сохранили систему материального стимулирования. В особенности для сотрудников внешнего сбыта наших маркетинговых организаций, мы поощряем их при достижении определенных показателей продаж. В сегодняшней кризисной ситуации мы уделяем большое внимание согласованности наших действий на различных рынках и сокращению производственных расходов.
Многие понимают, что кризис, помимо социальных и личных трудностей, которые он рождает, создает также новые возможности. Например, побуждает к повышению эффективности производственных процессов. Для этого необходимы квалифицированные и заинтересованные в результатах своего труда сотрудники. Поэтому сейчас мы даже расширяем свои программы обучения для тех специалистов, которые в этом заинтересованы. Такая возможность является прекрасным мотивирующим фактором.

— Как сегодня построена система управления в Knauf — корпоративная культура, дресс-код, поощрения и наказания сотрудников — четко ли все это прописано в документах или решение таких вопросов находится в компетенции каждого руководителя подразделения?
— Несмотря на глобальный характер своей деятельности КНАУФ остается семейной компанией. Мы всегда гордились тем, что нам удалось сохранить приверженность этим традиционным ценностям. Это оказывает непосредственное влияние на бизнес-процессы. Для КНАУФ характерна высокая скорость принятия решений. В тоже время мы стремимся, чтобы наши сотрудники были самостоятельными и предприимчивыми. Руководство же собственным примером, индивидуальными программами развития и готовностью признать достижения сотрудника поощряет инициативу и готовность решать сложные нестандартные задачи.
У нас есть опубликованные «Философия и кодекс корпоративной этики предприятий группы КНАУФ СНГ», с которым при желании может ознакомиться любой, не обязательно быть сотрудником компании.

— Сегодня Knauf в России и СНГ — это крупнейшая сеть производства. И вы, как известно, привлекаете местных специалистов для работы на ваших заводах, а что касается «топовых» позиций? Это также «местные специалисты»?
— Позиции высших руководителей также открыты для местных специалистов. К тому же группа КНАУФ СНГ традиционно расширяла свои производственные мощности за счет приобретения новых предприятий, имевших схожий с нашим профиль деятельности. Большинство из них находились в удручающем состоянии, и при их восстановлении и модернизации бок о бок работали местные специалисты и опытные эксперты из других стран, таким образом, мы вырастили собственные кадры, досконально разбирающиеся в производстве, а помимо этого, прекрасно ориентирующиеся в местных реалиях, социально-экономической ситуации.

— По каким критериям вы подбираете себе «топов»?
— В группе КНАУФ СНГ работает более 7 тыс. сотрудников и, естественно, мы постоянно испытываем потребность в руководителях высшего звена. Причины самые разные: кто-то уходит на пенсию, кто-то переходит на другую работу и т.д. Важнейшими качествами при отборе на замещение этих позиций для нас являются профессионализм в соответствующей отрасли, лояльность компании КНАУФ, принятие философии ее предпринимательской деятельности и принципов корпоративного кодекса. Я убежден, что руководитель высокого уровня работает не столько ради денег, сколько из осознания того факта, что он может что-то изменить, улучшить в компании и в работе сотрудников и, конечно, на рынке. Кроме того, как в международной группе КНАУФ, так и в группе КНАУФ СНГ реализуется программа «управления талантами». С ее помощью мы стремимся сформировать резерв руководящих кадров из собственных высококвалифицированных специалистов. Программа реализуется известной компанией Hay-Group с широкой международной практикой.

— Можете привести пример закрытия важной «топовой» позиции?
— Естественно, мы заинтересованы в том, чтобы приход нового человека и передача дел происходили как можно более успешно и спокойно. В качестве примера можно привести назначение в прошлом году технического директора группы КНАУФ СНГ, который ранее уже работал в фирме КНАУФ. Поиск продолжался достаточно долго, около полугода, но результат очень хороший. Похожая ситуация сейчас с позицией директора по экономике и финансам: уже около пяти месяцев он работает вместе со своим преемником, что позволит ему досконально разобраться в делах и успешно продолжить работу. Эта смена — результат достижения пенсионного возраста.

— Расскажите о своей компании, своей карьере, о себе.
— Группа КНАУФ СНГ является составной частью международной промышленной группы КНАУФ, которая состоит из 150 производственных предприятий, действующих более чем в 40 странах мира. На предприятиях международной группы КНАУФ работают более 22 000 человек.
Сегодня КНАУФ — крупнейший немецкий инвестор в строительной отрасли России, производящий высококачественную продукцию с привлечением местных специалистов и из местного сырья. В России мы работаем с 1993 года. Помимо четырнадцати российских предприятий, в группу КНАУФ СНГ входят три предприятия на Украине, три — в Казахстане и по одному — в Молдове, Узбекистане и Азербайджане. Созданы маркетинговые фирмы на Украине, в Казахстане, Белоруссии, Киргизии, Туркмении, Таджикистане, Узбекистане, Грузии и Азербайджане. В зону ответственности группы КНАУФ СНГ также входит Монголия, где в декабре 2007 года был открыт офис компании.
Предприятия группы КНАУФ СНГ производят строительные материалы для сухого строительства, КНАУФ-листы (высококачественные гипсокартонные листы), тепло- и звукоизоляционные материалы, КНАУФ-суперлисты (гипсоволокнистые листы), сухие строительные смеси на гипсовой основе для внутренней отделки и на цементной основе для внешней отделки.
Первые контакты с Россией у меня были еще во время службы в армии. После этого я решил изучать славистику, германистику и психологию в Тюбингене (Германия), где защитился по этим дисциплинам. Завершив изучение права в середине 80-х, я был одним из немногих адвокатов в ФРГ, которые знали русский. С 1992 я живу в Москве и с июля 2006 являюсь генеральным управляющим группы КНАУФ СНГ.

«Управление персоналом», N 15, август 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит