» Мировая практика: рекрутинг


Мировая практика: рекрутинг


21.03.2010

В то время как многие компании начинают активно выходить на международные рынки, растет спрос на сотрудников, обладающих специальными знаниями и навыками для руководства зарубежными филиалами. Перенос борьбы за таланты в глобальное пространство заставляет работодателей использовать для этого возможности, предоставляемые местным рынком труда.

Всемирный проект

«Многие фирмы ищут талантливых сотрудников за пределами страны», — объясняет Скотт Салливан (Scott Sullivan), вице-президент по международным продажам и маркетингу компании GMAC Global Relocation Services (США, штат Иллинойс). Однако это вовсе не означает того, что при расширении бизнеса организации не направляют за рубеж собственных сотрудников. В целом процесс поиска персонала для международных представительств получил название «глобального рекрутинга». Это относительно новый термин, но он все чаще используется компаниями, работающими в сфере финансовых услуг и высоких технологий. Компания ЕМС, один из ведущих разработчиков технологий хранения данных, расположенная в городе Хопкинтоне (США, штат Массачусетс), имеет разветвленную сеть по подбору персонала. «Цель ЕМС — нанять лучших специалистов вне зависимости от места их проживания», — рассказывает Майкл Каллен (Michael Cullen), директор по подбору кадров и руководящих сотрудников за рубежом. Решение, найденное ЕМС, заключается в том, чтобы назначать на руководящие посты в иностранных филиалах жителей США, часто из числа талантливых сотрудников компании, а на управляющие позиции среднего звена — местных специалистов.

Командировочные расходы

Посылая сотрудников за границу, компании несут немалые расходы. Поданным консалтингового агентства Price Consulting Group (США), специализирующегося на вопросах управления персоналом, они могут достигать $1 млн на одного человека за весь срок его пребывания в другой стране, если оплачивается не только его работа, но и проживание и другие сопутствующие расходы. Затраты на обустройство за рубежом в течение первого года как минимум в три раза превышают базовый оклад американских служащих. Поэтому сопоставлять стоимость данного мероприятия и выгоду, которую принесут действия командированных специалистов, нужно в обязательном порядке. В филиалах ЕМС большинство должностей занимают местные специалисты, и, по словам Майкла Каллена, «это лучший способ ведения бизнеса». Причем дело не только в командировочных расходах, но и в том, что сотрудники, являющиеся гражданами страны присутствия компании, лучше понимают специфику и деловые традиции местного рынка.
Кроме того, часть расходов также связана с высоким уровнем текучести кадров среди сотрудников, находящихся в длительных командировках в зарубежных филиалах. Данный показатель составляет в среднем 21%, тогда как среди тех, кто работает в своей стране, он едва превышает 10% -эти цифры приведены в отчете по исследованию «Global Relocation Trends», проведенному GMAC совместно с американским Национальным советом по внешней торговле. Главные причины ухода командированных сотрудников — семейные обстоятельства, а также проблемы с адаптацией к культуре новой страны.
Тем не менее, число специалистов, проявляющих инициативу в отношении зарубежных поездок, растет. Во многих транснациональных корпорациях, например Coca-Cola и General Electric, опыт работы за границей является обязательным условием для карьерного роста и получения руководящих должностей.
«Сотрудники, умеющие работать в разных культурных средах, становятся движущей силой в своем бизнесе — и эта тенденция в ближайшие пять-десять лет будет только усиливаться», — уверен Тимоти Уормат (Timothy Warmath), менеджер по подбору кадров и поиску руководящих сотрудников в AOL Europe. Кроме того, многие специалисты проявляют желание работать в США, чтобы получить деловую практику в крупных корпорациях и впоследствии занять должность в филиалах этих компаний в своей стране.

Отбор кандидатов

Тщательный отбор кандидатов — ключ к успешному назначению сотрудника на должность в иностранном представительстве. Так, в компании Ciba Vision, производящей контактные линзы и являющейся подразделением лидера рынка фармацевтической продукции и товаров для здоровья Novatris AG, процесс отбора персонала для работы в других странах включает онлайн-опрос, конкурс резюме и собеседование со штатным специалистом по подбору. Основываясь на этих данных, Ciba Vision выявляет те компетенции, которые позволяют сотрудникам успешно работать в условиях другой культуры. Главная из них — способность быстро учиться и адаптироваться к новому окружению. «Человек должен действительно хотеть жить в другой стране и узнавать ее культуру. Если вы не любите сырую рыбу, вам будет сложно чувствовать себя комфортно в Японии», — утверждает Мартин Филипидес (Martin Filippides), вице-президент по вопросам кадровой политики.
«Способность к интеграции — это главная черта, которая определяет успех или фиаско в другой стране, — уверен Алан Джармилло (Alan JarmiMo), глава консалтингового агентства Jarmillo&Associates. — Во многих странах построение деловых связей — это длительный процесс, включающий активные личные контакты. Зачастую приходится работать в условиях коррумпированности, и к этому тоже нужно быть готовым».
Помимо личности сотрудника, при выборе специалиста на ключевую позицию в другой стране необходимо также учитывать и национальные связи. Мартин Филипидес приводит в пример Японию и Корею, у которых исторически складывались непростые взаимоотношения. По его словам, не следовало бы гражданина Японии назначать на руководящую должность в корейском офисе и наоборот, вне зависимости от его способности к адаптации. С другой стороны, один из менеджеров китайского отделения компании NovartisAG — гражданин Швейцарии, свободно говорящий по-китайски, — превосходно умеет налаживать контакты в этой стране.
Соответствие сотрудника корпоративной культуре при приеме на работу за рубежом не менее важно, чем способность адаптироваться в культуре другой страны. Ведь представитель компании — это посол, который должен представлять цели и ценности предприятия за границей. Ciba Vision, в отличие от других транснациональных корпораций, старается заполнять высшие руководящие должности местными сотрудниками, чтобы извлечь пользу из их делового опыта в этой стране. Жители США при этом занимают посты, в основном, в сфере маркетинга и таким образом получают из первых рук информацию о международных рынках, а также приводят деятельность филиала в соответствие с корпоративной стратегией.

Разнообразие стратегий

Методы подбора персонала варьируются в зависимости от компании и конкретной страны. Например, y AOL Europe есть внутренние ресурсы, позволяющие самостоятельно проводить подбор персонала, однако большинство фирм пользуются услугами местных кадровых агентств как минимум для поиска части сотрудников. «Законодательство и основные тенденции рынка труда в Европе и Америке сильно отличаются. Специалисты по персоналу американских компаний часто не могут полностью укомплектовать штат без помощи местных кадровых агентств», — рассказывает Ингрид Липе (Ingrid Lips), управляющий директор HRM Out sourcing Germany (Франкфурт, Германия). ЕМС использует смешанную схему, набирая сотрудников самостоятельно и прибегая к услугам местных экспертов, особенно в странах Азии, где, по словам Майкла Каллена, рынок более сегментирован и присутствует языковой барьер. «Прямой подбор персонала не всегда оказывается наиболее эффективной технологией в других странах. Однако цель всегда одна — нанять лучших людей и обеспечить прочную позицию компании на высококонкурентных рынках», — подытоживает он.

По материалам HR.com.
Подготовил М. Рогозин

«Кадровый менеджмент», N 7, октябрь 2006 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит