Когда опыт не нужен вовсе
Оказывается, некоторые организации больше предпочитают приглашать специалистов без опыта работы на определенные вакансии. Для любой компании принять на работу новичка и «вырастить его под себя» на порядок дешевле, чем брать специалиста со стороны. Ведь рынок труда и финансовые запросы его участников растут быстрее, чем внутренний рынок труда даже самой брендовой компании. Специалист без опыта зачастую готов работать за меньшую сумму ради престижной записи в резюме. Кроме того, у молодых сотрудников, по мнению HR-менеджеров, немало преимуществ: они легче обучаются, быстрее включаются в работу, у них больше энтузиазма.
Итак, одна из тенденций кадрового рынка — это привлечение пусть неопытных, но амбициозных сотрудников. Ведь недаром говорят, что отсутствие стажа опасно только для летчиков и врачей: остальных специалистов всегда можно научить.
Практика привлечения молодых сотрудников с их последующим обучением и продвижением так же широко распространена среди крупных западных фирм. Программы набора специалистов без опыта включают жесткие требования именно к образованию и интеллектуальному уровню, знанию языка. Пройдя «отборочный тур», сотрудник первое время получает скромное, по меркам таких компаний, вознаграждение. В течение 2-3 лет он, как правило, работает в различных отделах, пока не найдет то дело, которое удается ему лучше всего.
Так, в консалтинговой компании KPMG работает «пирамидальная» система, которая предполагает постоянный рост сотрудников каждого карьерного уровня, а потому младшее звено все время обновляется за счет вновь пришедших кадров. Именно на такие позиции компания предпочитает брать выпускников. Данной практики придерживаются многие иностранные фирмы.
Кроме того, у организаций есть пожелания к отсутствию опыта претендента в определенной сфере. Например, в компаниях, специализирующихся на предоставлении сервиса, часто не желают видеть людей, проработавших в государственных учреждениях. Считается, что оттуда люди выносят не самое уважительное отношение к клиенту.
Следует также отметить боязнь работодателей иметь дело с уже состоявшимися работниками. Ведь они иногда подвержены «звездной болезни», находясь в плену старых стереотипов и выдвигая при этом сверхтребования к работодателю.
Для начинающих и «топов»
Однако важность опыта для специалистов трудно переоценить. Благодаря знаниям и навыкам, приобретенным с годами, формируются профессиональные подходы и методы управления процессами. Поэтому опытные кандидаты также востребованы компаниями.
Мнение
Т. Голубниченко,
руководитель группы подбора кадрового центра «ЮНИТИ»:
Чем выше позиция, тем больший опыт требуется для кандидата. Если мы говорим, например, о такой распространенной специальности, как главный бухгалтер, то речь идет о трех-пяти годах работы. В то же время для простого бухгалтера приемлем стаж в один-два года.
Мнение
Н. Барсукова,
руководитель группы подбора «ЮНИТИ»:
Полтора-два года — это вообще оптимальный опыт для менеджеров среднего звена. Сотрудник с таким стажем — практически идеальная кандидатура для многих работодателей. Ведь у него уже есть необходимые профессиональные навыки и связи. Иначе говоря, перед нами подготовленный специалист, но при этом ему еще не свойственны завышенные требования.
Согласной этой тенденции кадрового рынка для «созревания» профессионала среднего звена достаточно 1,5-2 года, а в отношении топ-менеджеров необходим больший срок — 3-5 лет. При этом указанное время отводится не на всю карьеру в целом, а именно на тот период, когда кандидат занимал руководящую позицию. Иначе говоря, на само управление бизнесом.
Профиль кандидата
Однако при оценке соискателя у HR-менеджеров и руководителей фирм обычно возникает не только вопрос о его опыте, но и о том, стаж в какой именно сфере считается оптимальным. Можно утверждать, что большую роль играет способность конкретного человека применить свои знания, навыки, личностные качества к управлению различными проектами — будь то производство, сбыт, добыча сырья, масс-медиа и т.д. Иначе говоря, к организации имеющихся ресурсов, людских и материальных, для успешного выполнения определенных производственных задач.
Таким образом, менеджер должен прежде всего владеть такими навыками, как управление людьми и процессами. А область приложения умений — не решающий фактор. В этом случае возникают дополнительные преимущества, которые могут импонировать HR-менеджерам организаций. Ведь специалист, пришедший из другой отрасли, способен взглянуть на проблему по-новому, «незамыленным» взглядом. Данное наблюдение подтверждается многочисленными примерами. Так, один из ведущих российских топ-менеджеров Валериан Хубулава начинал работать в московском ПО «Салют» (машиностроение), затем на Тбилисском авиазаводе, откуда в ранге замдиректора по внешнеэкономическим связям ушел в бизнес — в кондитерскую индустрию. Позже возглавил компанию, созданную для управления и подготовки к продаже одного из пивоваренных заводов.
Несмотря на то, что таких примеров немало и в мировой, и в российской практике, далеко не все HR-менеджеры согласны с тем, что опыт специалиста носит универсальный характер. В частности, если рассматривать линейку управления в брендовых компаниях на рынке FMCG (быстро оборачиваемые товары), то компании будет интересовать стаж работы на позициях идентичного уровня именно в данном сегменте. Дело в том, что менеджеры из крупных FMCG-компаний универсальны и их довольно часто переманивают в другие сферы бизнеса, особенно это касается маркетологов. Но вот обратные переходы, по мнению руководителей компаний, весьма редки.
Часто может случиться и так, что переход менеджера будет затруднен не только объективными причинами (отсутствие знаний в определенной сфере), но и субъективными факторами, например, корпоративной закрытостью.
Мнение
Н. Барсукова,
руководитель группы подбора «ЮНИТИ»:
Моя группа специализируется на рекрутинге медицинского персонала. И здесь можно говорить о сообществе, которое, в первую очередь, готово принять и выслушать не просто талантливого «продажника», а именно такого же врача, как они сами. По моим наблюдениям, для успеха в этой сфере в идеале тоже нужно относиться к медицинской «касте», например, иметь соответствующее образование.
Кроме того, зачастую и иностранные фирмы подбирают кандидатов только с опытом работы в западной фирме. А самому специалисту, потрудившись на «заграничной ниве», впоследствии трудно вернуться на «отечественные поля». Ведь в западных фирмах для управленцев четко разработано функциональное поле, определены границы ответственности и принятия решений, алгоритм деятельности. В российских же компаниях это либо отсутствует полностью, либо присутствует частично. Кроме того, в деятельности отечественных фирм часто возникают авралы, что увеличивает нагрузку на управленцев. Таким образом, реализация стратегических целей отходит на второй план, уступая место решению сиюминутных проблем.
* * *
Эти и другие наблюдения убеждают: опыт — характеристика, которую необходимо одновременно оценивать не только «количественно» и «качественно», но и с учетом корпоративной культуры того или иного профессионального сообщества. Часть HR-менеджеров придерживается мнения, что специалистов необходимо растить собственными силами. Это потребует значительных временных затрат, но принесет и немалую отдачу. Другие кадровики отдают предпочтение сложившимся кандидатам. В любом случае вряд ли можно говорить об универсальной «инструкции по применению» в отношении опыта специалиста. Ведь определенная стратегия привлечения кадров, нацеленная на новичков или состоявшихся претендентов, зависит от многих факторов. Для нее имеет значение позиция соискателя, сфера деятельности, а также предыдущий опыт компании. Если привлечение стороннего специалиста оправдало себя, то почему бы не повторить такой подход? Ну а если от «взращенных» собственными силами кадров вы получаете отдачу, значит, можно «посеять» новые «семена».
Е.Н. Николаева,
специалист пресс-службы
