» Не терплю — интриги, сплетни и слухи (интервью с В. Иевлевой, директором по персоналу ГрК Волга-Днепр)


Не терплю — интриги, сплетни и слухи (интервью с В. Иевлевой, директором по персоналу ГрК Волга-Днепр)


21.03.2010

— Что Вам удалось реализовать в прошлом году из задуманного?
— 2008 год — год особый. Первая половина года проходила под знаком активного роста и стремительного развития, вторая — под знаком сжатия и замедления. Что касается нашей компании, то дыхание кризиса мы еще в полной мере на себе не ощутили. Тем не менее, мы не находимся в закрытой системе, поэтому своевременно начали предпринимать ряд упреждающих шагов. Вышеуказанные тенденции первой и второй половины 2008 года ощутимо сказались на задачах, которые стояли перед нашим подразделением, из них двумя ключевыми задачами являлись: обеспечить централизацию HR-функции по всей группе компаний «Волга-Днепр» (ГрК ВД) и сформировать управленческую команду в новом бизнесе регулярных грузовых перевозок.
Не все удалось реализовать из задуманного, но ряд достижений можно зафиксировать.
— Осуществлено на практике закрепление полномочий по принятию решений в области управления персоналом на стратегическом и оперативном уровнях между директором по персоналу Управляющей компании и руководителями служб персонала бизнес-единиц ГрК ВД.
— Централизован процесс поиска и подбора персонала ГрК ВД через формирование единых стандартов и создание общего информационного ресурса.
— Разработана политика управления персоналом в ГрК ВД.
— Отлажена процедура бюджетирования и контроля расходов на персонал ГрК ВД на основе единого стандарта по всей группе компаний. — Усовершенствована система управленческого учета по функции «Управление персоналом», регулярно формируется управленческая отчетность по основным HR-показателям.
— Централизован процесс оценки результатов деятельности руководителей и сотрудников по итогам года. Переведен на регулярную основу процесс мониторинга лояльности и удовлетворенности персонала в целом по ГрК.

— Что не удалось реализовать и почему?
— Что касается второй задачи, упомянутой выше, то ее в полной мере реализовать не удалось, хотя 2008 год для нас — рекордный по закрытию вакансий в нашем молодом развивающемся бизнесе регулярных грузовых авиаперевозок (закрыто свыше 250 вакансий). Завершение задачи по созданию эффективной управленческой команды плавно перешло на этот год. Причин несколько, но одна из самых главных связана с тем, что бизнес, который мы создаем, является новым для нашей российской экономики. Поэтому найти квалифицированных управленцев с опытом работы в регулярных грузовых авиаперевозках на российском рынке практически невозможно. Частично наши потребности в персонале мы покрываем за счет своих внутренних резервов, черпая их из бизнеса чартерных грузовых авиаперевозок; частично — за счет поиска на западных рынках. Но внутренние резервы, к сожалению, не бесконечны, даже, несмотря на то, что в компании возобновилась работа корпоративного университета, призванного обеспечить развитие управленческих кадров. Поэтому ведем кропотливую работу с западными консультантами по привлечению квалифицированного персонала в нашу компанию.

— Как Вы формируете свою команду — принципы, критерии, предпочтения?
— Что я приветствую в своих сотрудниках:
— инициативность — предлагать варианты решений, а не только фиксировать наличие проблемы;
— самостоятельность — в рамках своей компетенции продвигать задачу, несмотря на препятствия и трудности;
— критическое мышление — высказывать свое мнение, уметь убеждать, но при этом проявлять гибкость;
— проактивность — желание и умение улучшать то, что сотрудник видит вокруг себя;
— саморазвитие — постоянная работа над собой.
В команде я стараюсь создать открытые коммуникации, здоровую для творчества и работы атмосферу, подобрать сотрудников, которым было бы, с одной стороны, комфортно работать друг с другом, а с другой стороны — интересно. Самое важное — это уметь доверять членам своей команды. Не терплю — интриги, сплетни и слухи.

— Когда Вам ясно, что человека стоит брать в команду?
— Несмотря на то, что мы профессионально занимаемся привлечением персонала для руководителей различных подразделений и весьма успешно с этим справляемся, подбор сотрудников в свой департамент не всегда завершается успехом. Известная поговорка — «Сапожник без сапог». Поэтому очень ценю в кандидатах надежность и желание работать в компании на длительной основе, желание достичь результата, а не получить очередную строчку в своем резюме. Если в ходе собеседования удается нащупать эти качества в кандидатах, то всегда готова сделать предложение о работе в нашей компании.

-Что Вы категорически не приемлете в топ-менеджерах?
— Неуважительное отношение к подчиненным.

— Бизнес похож на игру в шахматы? Если да — почему, если нет — то на что он похож из игр?
— В меньшей степени бизнес похож на игру в шахматы. Для меня игра в шахматы — это символ стабильности, упорядоченности и математической расчетливости. Есть четкая задача, есть рассчитанные ресурсы и ограниченное число неизвестных. Бизнес же в современных условиях — это упорядоченный хаос: высокая степень неопределенности, множество неизвестных, ограниченность ресурсов, постоянное изменение системы взаимоотношений. Возможно, единственное, что объединяет шахматы и бизнес — это многовариантность решения поставленной задачи или проблемы.

— Какие сказочные герои Вам нравились и почему, а какие нет?
— В детстве я «сходила с ума» по книгам, была записана в три библиотеки, перечитала столько сказок, что одну любимую выделить мне сложно. Почему-то на ум мне пришла не сказка, а рассказ «Тайное становится явным» Виктора Драгунского, который на меня произвел колоссальное впечатление и навсегда отбил охоту говорить неправду.

— Кто из наших топ-менеджеров Вам импонирует и кто из зарубежных?
— Из российских топ-менеджеров я бы выделила Рубена Варданяна, «Тройка-диалог», а из зарубежных — Джека Уэлча «General Electric». В «Тройке-диалог» создана сильная корпоративная культура, которая близка моему представлению живой организации. Джек Уэлч создал мощный корпоративный университет «Кротенвиль», который внес существенный вклад в проводимые Уэлчем преобразования в «General Electric». Хотя прекрасно осознаю, что мои представления о них на 99% сформированы общественным мнением и СМИ. Хочется надеяться, что эти представления не расходятся с действительностью.

— Вы верите в то, что Россия через 10-20 лет вернет себе роль одного из мировых лидеров?
— Да, верю. Мы богатая страна, причем не только своими материальными ресурсами, но и людьми. Мы трудолюбивая и творческая нация. Но мне бы не хотелось возвращения в ту эпоху, когда идет постоянное противостояние между мировыми лидерами, хотелось бы жить в мире и согласии со всеми и с уверенностью смотреть в будущее. А еще нам, россиянам, не хватает Собственной Индивидуальной Мечты, которая должна не сводиться к банальным потребительским желаниям, ведущим к духовной пустоте, а открывать новые возможности, перспективы, надежды, драйв…

— Какие из новых видов бизнеса будут играть ведущую роль в экономике будущего?
— По данному вопросу соглашусь с мнением Кьола Нордстрема («Бизнес в стиле фанк навсегда»): для того чтобы новые виды бизнеса развивались успешно, компаниям жизненно необходимо стремиться создавать нечто уникальное, необычное и выдающееся, что позволит найти свою нишу, приведет к отсутствию конкурентов. Другими словами, создаст временную монополию. И уникальность Кьол Нордстрем предлагает искать не в сфере логики, а в сфере эмоций.

— 50 млн. американцев работают дома, используя Интернет и телефон. Как это явление изменит бизнес и роль государства?
— Иногда становится удивительно от той мысли, что всего лишь 8 лет назад у меня появился первый мобильный, а сейчас я не могу представить без него свою жизнь. Всего лишь 13 лет назад я впервые стала работать за компьютером, а теперь это мой постоянный спутник жизни. Когда возникает какой-нибудь вопрос, первое, что я делаю — запускаю Интернет.
Технологии серьезно изменили наш стиль жизни и бизнеса, и я думаю, что это не предел, и глобальные изменения еще впереди, о чем нередко пишут футурологи.

— Какие неудачи в Вашей жизни и бизнесе привели Вас к успеху?
— Неудачи встречаются в жизни каждого, и нужно уметь извлекать из них поучительный опыт, а также использовать их как толчок к своему дальнейшему развитию. Серьезный урок преподносят чаще всего такие моменты в жизни, когда оценка людей, уважаемых тобой, серьезно расходится с твоей самооценкой. И здесь важно не закрыться, не махнуть рукой — «на себя поглядите», не заняться самобичеванием, а сделать правильные выводы и изменить себя и ситуацию вокруг.

— Удача в бизнесе — это итог чего?
— Удача в бизнесе — понятие для каждого индивидуальное. Нет стандартных измерителей. Есть многообразие ситуаций. Для кого-то — это достижение дерзкой и недосягаемой цели, для другого — это счастливые лица клиентов, для третьего — это единомышленники, которые делают с тобой совместное дело. Для меня сейчас самое важное в бизнесе — преуспевание своих сотрудников. И я надеюсь, что внесла существенный вклад в их развитие. Это здорово!

«Управление персоналом», N 3, февраль 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит