» Как убить двух зайцев одним выстрелом или наставничество в условиях бизнеса


Как убить двух зайцев одним выстрелом или наставничество в условиях бизнеса


21.03.2010

Известно, что квалифицированные специалисты, владеющие технологиями и опытом успешного поведения на рынке, являются серьезным капиталом для любой компании. Соответственно, для руководителя рано или поздно становятся актуальными два вопроса: первый — как получить таких сотрудников и, второй — как их удерживать, мотивировать, защищать от выгорания и от «хантинга»?
Ответ на оба вопроса один — создание внутри компании бизнес-процесса передачи опыта. Благодаря построенной системе, новичок в короткие сроки набирает профессионализм, получает адекватную поддержку на этапе своей адаптации и развития в компании. А специалист, передающий опыт, получает иную роль, особое место в компании — его деятельность наполняется новым содержанием и по-новому осознается самим наставником. Наставник из просто хорошего специалиста становится человеком, который передает опыт эффективных технологий, создает условия для его внедрения и помогает адаптироваться новым сотрудникам.
Процесс передачи опыта ознаменовал собой начало развития цивилизации. Во все времена и у всех народов учителей, наставников, мудрецов почитали и наделяли особым социальным статусом. В человеке заложено бессознательное стремление реализовывать себя через обучение менее опытных, или более молодых, потому что это означает профессиональную и личностную зрелость. Передача знаний является одним из самых значимых смыслов в жизни человека. Переход лучших специалистов в роль наставников связан с сочетанием работы продавца с процедурой наставничества. Подкрепляя наставников финансово и публично подчеркивая важность их роли в компании, руководство защищает старейших работников от выгорания, а себя от текучки квалифицированных специалистов.
На отечественном производстве понимали: «Кадры нужно растить». Коллеги на западе просто подсчитали цифры и увидели — в тех компаниях, где наставничество культивировалось, происходила существенная экономия финансовых и временных ресурсов.
Во-первых, быстро происходил рост качества работы нового сотрудника. Сколько времени проходит между приходом нового сотрудника в компанию и моментом, с которого он начинает приносить прибыль? Обычно не меньше трех месяцев. И еще три месяца, чтобы прибыль стала ощутимой. Наставничество позволяет существенно сократить этот период, за счет того, что новичку передают технологии, отслеживают их использование, мотивируют и корректируют его работу.
Во-вторых, было замечено, что наставники стараются работать еще лучше. На них смотрят новички, берут с них пример, а это стимулирует на повышение результативности работы.
В-третьих — человек, выращенный в компании, работает значительно дольше, так как ощущает внутреннюю потребность «отблагодарить» тех, кто его вырастил.
Что нужно, чтобы процесс наставничества тикал как швейцарские часы и приносил прибыль компании?
Базовое условие — позиция руководства. Отношение к наставничеству как к проекту, готовность управленца выделять под проект ресурсы: людей, время, деньги.

Люди

Кого сделать наставником? Это первый вопрос и первое решение в организации процедуры наставничества. Понятно, что такой человек должен быть носителем модели эффективного поведения, и при этом уметь или хотя бы хотеть обучать молодых сотрудников. Умения можно развивать в обучающих программах по наставничеству. А мотивацию к развитию молодых стимулировать через демонстрацию позиции компании к наставничеству как стратегически ценному явлению.

Время

Результаты работы наставника проявляются не сразу — наставничество длительный, в идеале — непрерывный процесс. Наставничество мало эффективно, если им заниматься спазматически, от случая к случаю или короткий отрезок времени. Для того, чтобы получать результаты, работа наставника с сотрудниками требует долгосрочное планирование. Только для формирования навыков эффективного поведения с клиентами, изученных и освоенных на тренинге, требуется от двух месяцев до полугода систематической работы по закреплению навыков.

Деньги

Как и любое развитие компании, наставничество требует инвестиций. Наставник должен понимать, что обучение молодых сотрудников — это не общественная нагрузка, а оплачиваемая привилегия лучших специалистов. В ряде компаний, где задачами наставника просто нагружали опытных специалистов, они занимали позицию минимизации дополнительных усилий, что не приводило к прогрессивному развитию новых специалистов. Наставник должен иметь особую социальную нишу в компании и получать бонусы за успехи своих учеников, видеть выгоды от своей работы.
Для того чтобы понимать, как поощрять работу наставника, стоит ответить вопрос — как оценивать эффективность его работы?
Критерии оценки находятся в двух векторах:
— прибыль, приносимая молодым сотрудником, которую можно измерить в цифрах;
— и субъективный критерий — мотивация развивающегося специалиста на работу и достижение результатов.
Следующий важный шаг в понимании организации наставничества — распределение зон ответственности наставника, руководителя и внутреннего тренера (если он есть). Руководитель вместе с наставником планируют развитие специалиста. Общие задачи обучения, которые решает тренер, определяет руководитель. Наставник может ставить перед тренером индивидуальные задачи по развитию конкретных людей в процессе обучения. Внутренний тренер отвечает за обучение базовым навыкам профессиональной деятельности сотрудников и реализует его с помощью тренинговой работы. Наставник осуществляет индивидуальную работу с сотрудником, помощь в выходе в «поля» после обучения продукту и технологиям работы. Его поддержка может включать в себя совместные выезды к клиенту, их анализ и подготовку к встрече с клиентами. Наставник мотивирует молодого сотрудника, дает обратную связь, фиксирует малейшие успехи. Непосредственный руководитель, как правило, принимает участие в оценке уровня развития сотрудника, например, оценивает работу специалистов в деловых играх (цель деловых игр — оценка развития навыков, ролевых — развитие навыков), и может привлекаться наставником к анализу сложных ситуаций.
Если в компании нет внутреннего тренера, то задачи по развитию базовых профессиональных умений переходят к наставнику, что увеличивает его нагрузку. Поэтому обращение к внешним специалистам по обучению, может стать хорошим подспорьем в работе наставников
Во время планирования процесса адаптации нового сотрудника и его развития, важно учитывать ряд закономерностей на 4-х этапах развития специалиста в компании. Специфика этапов роста сотрудника в компании определяет последовательность стилей взаимодействия наставника с приходящим в компанию человеком.
1) Вначале, когда человек только пришел в компанию, у него чаще всего высокий уровень лояльности к компании, мотивация и низкий уровень профессиональных знаний и навыков. На этом этапе оптимальный стиль наставника директивный, четко направляющий работу обучающегося. Позиция наставника: «делай, как я сказал». Ответственность за неуспех подопечного лежит на наставнике. Обучение молодого сотрудника жестким алгоритмам позволяет дать ему инструмент взаимодействия с клиентом. На этом этапе наставник осуществляет доброжелательный, но жесткий контроль их выполнения. Если бросить новичка «выплывать» самостоятельно, после нескольких неудач произойдет демотивация. Обучение стандартам работы позволяет молодому специалисту не растеряться в сложных ситуациях и чувствовать себя защищенным.
2) На следующем этапе мастерство растет, специалист уже видел разных клиентов и разные ситуации. Анализировал с наставником сложные случаи и искал решения. Здесь необходим поддерживающий стиль, по желанию супервизия (разбор сложных ситуаций, поиск решений). Ответственность за успехи и неудачи делится с наставником. Процесс уже не контролируется так жестко, а обсуждается с сотрудником, ему предлагается веер вариантов и стимулируется самостоятельный анализ работы: «А что еще можно было сделать в этой ситуации? Как ты думаешь, почему у клиента была такая реакция?».
3) На этом этапе (полгода — год) сотрудник знает, что и как делать. Лояльность к работе может снижаться. Здесь необходим поддерживающий демократический стиль взаимодействия. Совместное обсуждение ситуаций. Ответственность за успехи и неудачи на самом сотруднике. Контролируется только результат, процесс обсуждается в позиции на-равных. В противном случае эффект «стояния над душой» (как контроль женой мужа при жарке картошки) ни к чему хорошему не приводит.
4) Это этап взаимодействия «на равных», отношения строятся на доверия и самостоятельности в решениях и действиях. На этом этапе нужно давать возможность специалисту принимать участие в процессах по выработке важных решений для компании, делать его частью компании, приглашать к обсуждению управленческих задач, подключать к передаче опыта или другим значимым для компании мероприятиям — в этом случае лояльность снова растет.
Сами наставники тоже требуют внимания. Для них могут быть организованы тренинги, круглые столы и т.п. Подобные мероприятия послужат мощному профессиональному росту за счет обмена опытом, и существенно улучшат эмоциональный микроклимат компании.
Внедрение системы наставничества делает компанию более успешной, стабильной и спаянной. Кроме этого позволяет:
1) сократить сроки адаптации нового сотрудника;
2) повысить качество работы на рынке;
3) повысить мотивацию опытных (наставников) и молодых специалистов;
5) снизить текучку специалистов
6) повысить лояльность сотрудников к компании;
7) профилактировать выгорание опытных сотрудников (за счет наполнения их работы новыми смыслами);
8) качественно использовать результаты внешнего обучения (грамотно организованный посттрениговый процесс увеличивает эффективность тренинга более, чем в пять раз).
Хорошо организованное наставничество подобно посаженной яблоньке, вначале требует много внимания и заботы, потом крепнет и радует, а потом стабильно приносит плоды, готовые разрастись в такое же крепкие и плодоносные деревья.

Ю. Линецкий

«Управление персоналом», N 4, февраль 2007 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит