» Увольнение персонала: как сделать так, чтобы не было мучительно больно?


Увольнение персонала: как сделать так, чтобы не было мучительно больно?


21.03.2010

Парадоксы профессии HR

Дуализм сложившейся ситуации состоит как раз в том, что, HR-менеджеру, возглавляющему службу персонала, с одной стороны, предстоит продемонстрировать в сложившихся условиях виртуозное выполнение своих профессиональных обязанностей по сокращению персонала, запуску процесса реструктуризации и сокращению издержек. С другой стороны, на чаше весов оказывается морально-психологическое состояние этого самого руководителя. Ведь в большинстве случаев начальники отделов уходят в «глухую несознанку», притворяясь, что у них распоряжение сверху сократить именно Петрова, Козлова и Сидорова, да еще начальник отдела кадров «над душой висит».
И вот уже запущена карусель придуманных критериев, под которые во что бы то ни стало надо подогнать Петровых, Козловых и Сидоровых. К чему сводится роль HR-менеджера? Чаще всего — к завуалированной маскировке не возможности противостоять внешним обстоятельствам. Но ведь сложный период финансово-экономической нестабильности, по сути, является индикатором проявления тех навыков кризисного менеджмента и профессионализма топ-менеджеров, о которых «в мирное время» иной раз приходится только догадываться. Когда я слышу фразы типа «мне стыдно смотреть людям в глаза», я готова ответить только одно — «работай честно, и тебе не будет стыдно». За что HR-менеджеру может быть стыдно? За подтасовку результатов ассессмента или аттестации, за «выдавливание» сотрудников из компании «по собственному желанию», за искаженную информацию о процессе сокращения, за провокацию мобинга и т.п. HR-менеджер — наемный работник, такой же, как и большинство в организации. Но от других его выгодно должны отличать те знания и навыки, которые позволят ему профессионально, без утраты репутации как собственной, так и компании, и без судебных исков провести мероприятия по сокращению величины организации.

Когда стороны договорились

Многие компании предпочитают сейчас, чтобы работники увольнялись «добровольно», т.е. по собственному желанию. Для этого они либо создают невыносимые условия работы, либо просто проводят «приватные беседы», предлагая работникам писать заявления. Лишь незначительная часть выбирает в рамках увольнения «по собственному желанию» довольно распространенный за рубежом прием бонусирования таких работников. В действительности далеко не каждый сотрудник хочет быть уволенным по сокращению штатов. Для некоторых получить такую запись в трудовую книжку неприемлемо. «Это все равно, что признать, что я — looser, неудачник. Сократили 20%, и я среди них. Нет! Уж лучше по собственному желанию», — примерно таким образом рассуждает данная категория персонала.
На самом деле обращение к добровольцам — с предоставлением соответствующих выплат — это один из путей снижения количества принудительно сокращенных работников. Правда, в этой ситуации процедура установления выплат должна быть хорошо продумана. А с точки зрения минимизации последующих рисков обращений сотрудников в судебные инстанции, возможно, лучшим вариантом будет увольнение по соглашению сторон. Если обе стороны — работник и работодатель — договариваются о сумме компенсаций, сроках и методе увольнения, то следует зафиксировать все это в Соглашении сторон к Трудовому Договору работника и оформить прекращение трудовых отношений по п.1 части первой статьи 77 Трудового кодекса РФ.
И все же наиболее распространенным вариантом с законными основаниями является сокращение персонала.

Сокращение: что в этом случае стоит сделать HR-менеджеру?

1. Определить четкий порядок сокращения персонала. Выбрать критерии, по которым будет отобран персонал для высвобождения и оценить обоснованность этих критериев. В крупных иностранных компаниях руководство стремится всячески минимизировать влияние человеческого фактора на процедуру сокращения персонала. Так, например, в компаниях, где система управления персонала автоматизирована, где периодически проводятся оценка персонала и аттестация, процесс выбора персонала для сокращения практически полностью автоматизирован. С учетом объективных требований производственного процесса организации и действующего трудового законодательства разрабатываются критерии выбора персонала, попадающего под сокращение. На основании этих критериев программисты пишут специальные фильтрующие программы и запускают их в общую базу данных персонала. На выходе получается список тех работников, с которыми компания вынуждена расстаться. С точки зрения морально-психологического аспекта это один самых щадящих методов для HR-менеджера. Однако позволить себе такой процесс могут далеко не все организации. И дело даже не в том, что подобные программы стоят денег, а в том, чтобы:
а) на постоянной основе вести базу данных по персоналу, фиксируя там все результаты оценочных мероприятий, повышения квалификации, пройденных тренингов и т.п.;
б) разработать четкие и объективные критерии отбора высвобождаемого персонала;
в) проинформировать сотрудников о процедуре сокращения — ее методах и основаниях.
Все это возможно лишь в том случае, если подход к управлению персоналом в компании был не просто формально автоматизирован, а отражал хорошо продуманную стратегию и грамотно воплощенную тактику.
2. Таргетировать персонал, который попадает под сокращение. Наиболее адекватным методом будет категоризация персонала, во-первых, по возрастному принципу, а во-вторых, по профессиональному. С точки зрения первого критерия, HR-менеджер сможет выделить ту часть сотрудников, которые могут уже сейчас выйти досрочно на пенсию. В соответствии с законом «О занятости населения в Российской Федерации» досрочная пенсия оформляется не ранее, чем за два года до предусмотренного законодательством срока выхода на пенсию по старости, а именно, женщинам по достижении 53 лет при общем трудовом стаже не менее 20 лет, а мужчинам по достижении 58 лет при общем трудовом стаже не менее 25 лет. При наличии льготных оснований, определяющих право на пенсию в соответствии с Федральным законом «О трудовых пенсиях в Российской Федерации», пенсия оформляется досрочно не ранее чем за два года до наступления этого права.
Конечно, приходя в Центр занятости, работник получит всю необходимую информацию, но правильнее, если работодатель, который высвобождает часть своего персонала, проинформирует сотрудников о возможных вариантах развития их трудовой деятельности.
Что же касается категоризации по профессиональному принципу то здесь, полагаю, работодатель должен озаботиться возможностью аутплейсмента своих работников.
3. Организовать профессиональные консультации для увольняемых работников. Казалось бы, зачем утруждать себя дополнительной работой в отношении тех, кто в обозримом будущем уже не будет называться коллегами. Но компания, которая дорожит своей профессиональной репутацией, все же не станет пренебрегать одной из возможностей сохранить свое доброе имя и «человеческое лицо» на рынке труда.
Для того чтобы правильно осуществить процесс консультирования высвобождаемого персонала, сотрудникам HR-службы придется изрядно потрудиться.
Я бы предложила следующий алгоритм действий.
1. Собрать информацию о текущем состоянии рынка труда и вакансиях. Сделать это менеджерам по подбору персонала будет несложно, ведь до недавнего времени отслеживать тенденции кадрового рынка было их повседневной работой. Уже на этапе анализа рынка труда можно выделить те направления профессиональной деятельности и сферы бизнеса, которые пока не сворачивают вакансии.
2. Помощь в составлении резюме. Если компания небольшая, и количество высвобождаемого персонала позволяет провести индивидуальные консультации, то не стоит пренебрегать этой возможностью. Для этого, прежде всего, необходимо провести первичные консультации, в ходе которых HR-менеджер сможет обсудить с сотрудником возможные варианты его дальнейшего карьерного развития, первоочередные проблемы, с которыми может столкнуться сотрудник и дать рекомендации по составлению резюме.
В случае невозможности проводить индивидуальные консультации, HR-отдел может организовать коллективные встречи, в рамках которых работникам даются общие рекомендации по составлению и размещению резюме.
Такие встречи должен проводить специалист, который, с одной стороны, обладает навыками психоконсультирования, а с другой стороны, имеет опыт проведения тренингов. Ведь, по сути, это тренинги по поиску работы.
На Западе подобные мероприятия — обычная практика многих компаний, которые, независимо от состояния финансово-экономического сектора, периодически оптимизируют свою структуру.
3. Консультации по прохождению интервью. Опять же в рамках встреч с персоналом или индивидуальных консультаций можно дать сотрудникам информацию о том, в каком ключе лучше проходить собеседование. Советы по самопрезентации будут очень кстати. Ведь некоторые из сокращаемых работников, вероятно, давно уже не проходили никаких интервью, а потому для них подобные рекомендации будут очень ценны.
4. Информирование о юридических аспектах занятости. В случае, когда процедура сокращения персонала проходит с соблюдением всех предписанных законом норм и правил, важно проинформировать высвобождаемый персонал о том, что необходимо сделать, чтобы получить пособие по безработице, как оформить пенсию или пройти профессиональную переподготовку. Контакты Центров занятости, да и просто информация, куда стоит обратиться, какие справки необходимо будет предоставить и на какую государственную помощь можно рассчитывать, будут обязательно востребованы персоналом.
Кроме того, можно предоставить работникам некоторую информацию о видах трудовых и гражданско-правовых договорах, чтобы при устройстве на новое место работы сотрудник не попал впросак.
Если компания берет на себя обязательства по проведению подобных мероприятий, а не просто увольняет сотрудников и забывает об их существовании сразу же после принятия этого судьбоносного решения. Если компания дорожит своим имиджем на рынке труда и в профессиональной бизнес-среде, все предпринятые усилия не останутся незамеченными. Сотрудники будут понимать, что организация, где они трудились, предприняла все возможное, чтобы сохранить добрые отношения с сотрудниками и помочь им адаптироваться в этих непростых кризисных условиях.

Е. Балашова

«Управление персоналом», N 7, апрель 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит