» «Брендинг работодателя: как получить лучшие кадры» (интервью с Н. Лучининой, генеральным директором компании «GRP-Service» (Консалтинговая группа «КОНСОРТ»))


«Брендинг работодателя: как получить лучшие кадры» (интервью с Н. Лучининой, генеральным директором компании «GRP-Service» (Консалтинговая группа «КОНСОРТ»))


21.03.2010

Что такое «брендинг работодателя» для молодежи, насколько он эффективен как инструмент привлечения?
— «Брендинг работодателя» (employer branding) — это новое направление в HR-менеджменте. Любая компания, которая не просто хочет выйти на рынок молодых специалистов, но и завоевать репутацию эффективного работодателя, обеспечив таким образом себе долгосрочное решение кадровых задач, должна задуматься о разработке бренда привлекательного работодателя.
Бренд работодателя включает в себя две составляющих. Во-первых, это визуальный ряд: художественный образ и слоган, которые отражают сильные стороны компании, корпоративные ценности, позволяют определить ее особое положение на рынке труда.
Во-вторых, это внутренняя политика компании, связанная с работой с молодыми кадрами. Речь идет о комплексной программе внутри компании, направленной на развитие и адаптацию молодых специалистов.
Важно отметить, что обе составляющие бренда работодателя должны быть связаны общей идеей и соответствовать действительности. Так, например, если слоган бренда информирует о быстром профессиональном развитии, компания должна обеспечить для молодого сотрудника прозрачную и реальную программу тренингов.
Также важно отметить, что для компаний, которые не ставят своей задачей закрепиться на рынке, а решить точечную задачу (набрать 2-3 сотрудника), бренд как таковой не нужен. Бренд работодателя необходим тем компаниям, которым требуется постоянный приток молодых специалистов. Для них это — основополагающий элемент кадровой политики.
Бренд находит свое отражение в рамках реализации рекламной кампании, направленной на привлечение студентов и выпускников (в наружной рекламе, раздаточных материалах, в сети Интернет, в печатных СМИ), а также в характере специальных карьерных мероприятий, организуемых компанией-работодателем в вузах, на ярмарках вакансий и т.д.
Бренд является неким фундаментом, на который накладываются все остальные инструменты привлечения молодых специалистов: рекламная кампания, проведение различных мероприятий в вузах, участие в ярмарках вакансий. Он усиливает эффект той или иной акции, обеспечивая ей длительное воздействие на целевую аудиторию.

Насколько брендинг как инструмент эффективен в России, если сравнивать с другими инструментами — высокая заработная плата, льготы и прочее.
— В условиях конкуренции на рынке труда молодых специалистов многие работодатели стремятся сделать рекламную кампанию яркой и запоминающейся. Однако компаний с сильным брендом привлекательного работодателя, умеющих донести основную идею бренда до целевой аудитории, не так много. Безусловно, у таких компаний есть существенное преимущество, особенно в условиях демографической проблемы и кадрового голода в России.
Особая активность ведется вокруг так называемого «элитного студенчества» — выпускников престижных вузов. Именно эту группу молодых специалистов отличает ориентированность на рынке труда, целеустремленность, знание основных аспектов трудоустройства.
В настоящий момент в России наблюдается уникальное явление: на рынке острейший дефицит кадров, это чувствуют и отечественные, и зарубежные работодатели. Экономика развивается, а людей не хватает. И вместе с тем, недавнее исследование Минсоцздравразвития по рынку труда приводит шокирующие цифры: в настоящее время около 834 тысяч человек, то есть почти 38% окончивших образовательные учреждения, из числа молодежи в возрасте до 29 лет, являются безработными.
Вы спросите, почему? Потому что эти люди не знают, как найти работу и записать первую строчку в резюме, с ними никто не работает, то есть, нет связующего звена между ними и работодателем. Таким связующим звеном являются компании-разработчики GRP-программ. Мы считаем, что у этого направления огромные перспективы в России.

А как выглядит, с точки зрения молодого специалиста, идеальная компания-работодатель?
— Ежегодно для молодых специалистов мы организуем форум о карьере «Challenge». По его итогам проводится небольшое маркетинговое исследование среди участников мероприятия. Последний форум, который состоялся в мае, показал следующее: на первом месте у молодых специалистов стоит личное развитие. Для сравнения, по результатам подобного исследования, в 2004 году приоритетным было желание работать в крупной известной компании. Еще один критерий оценки компании-работодателя — ее открытость и демократичный подход к управлению персоналом, когда любой сотрудник может прийти к генеральному директору и высказать свое мнение по поводу того или иного вопроса. Стирание бюрократических границ, которые, к сожалению, есть в ряде крупных компаний, дает возможность открыто высказывать свою точку зрения коллегам, находящимся на любых ступенях служебной лестницы. Также многие участники отметили важность высокой корпоративной культуры, командного духа компании и семейных ценностей.

А есть ли такие компании в России?
— Сейчас, в принципе, практически все компании с западным капиталом или компании-лидеры различных сфер экономики в той или иной мере имеют сформированные программы стажировки и наставничества, HR-специалистов для этих программ, и там эти программы действительно работают.

Какой совет Вы могли бы дать компании, которая планирует запуск GRP-программы?
— Главное, с чего нужно начинать, — это анализ готовности компании к реализации программы набора молодых специалистов (Graduate Recruitment Programme).
В нашей практике была масса примеров, когда компания выходит на рынок, заявляет о программе развития молодых специалистов, программе стажировок. А когда команда набрана, оказывается, что внутри компании нет ни программы, ни специалистов, которые будут выступать в качестве наставников. Это сразу вызывает негатив в молодежной аудитории. Поэтому важно в самом начале оценить свои возможности: если в компании не хватает человеческих ресурсов или базы знаний для такой программы, нужно решить эти внутренние проблемы. Сюда же можно отнести проблему недостаточной мотивированности линейных менеджеров компании. Часто они не заинтересованы работать с молодыми специалистами, чувствуя с их стороны конкуренцию.
Также при реализации Graduate Recruitmen Programme немало важна комплексность решений: помимо реализации рекламноинформационной кампании необходима разработка программы взаимодействия с целевыми вузами, проведение специальных карьерных мероприятий в офисе компании или на нейтральной территории.
И ключевая вещь — обратная связь с участниками программы. На сегодняшний день в 60% случаев молодые специалисты не получают какого-либо отклика от HR-департамента компании: неизвестен статус заполненной анкеты, которую они отправили, или результат решенного кейса. Студенты часто не получают достаточно квалифицированной рекомендации по итогам прохождения того или иного этапа программы набора. И здесь начинает работать сарафанное радио и столь популярные среди молодежи интернет-комьюнити, где любая информация, в особенности негативная, распространяется мгновенно. Поэтому очень важно поддерживать имидж компании на всех этапах программы: в центрах оценки, при прохождении стажировки или практики, в первые дни работы.
Таким образом, программа набора молодых специалистов представляет собой цепочку взаимосвязанных действий специалистов по управлению персоналом: от анализа возможностей компании до разработки процедур последующего сопровождения кандидатов после программы.

Существует ли разница в политике привлечения молодых специалистов между представителями крупного и малого бизнеса?
— Безусловно, для крупных компаний основополагающей является разработка точечных, индивидуальных программ сотрудничества с целевыми вузами. И это не просто проведение презентации компании студентам — это некий набор совместных программ и проектов. Причем порой достаточно охватить два-три вуза, и они смогут ежегодно решать поставленные задачи, предоставляя компании 15 лучших студентов.
Относительно решений для малого бизнеса, я думаю, не имеет смысла проводить широкомасштабных кампаний, так как компания не будет справляться с тем потоком соискателей, который обеспечивает комплексная программа набора. Лучше использовать классические инструменты рекрутинга — например, сайт компании.

А есть ли конкретные примеры успешного применения GRP-программ?
— В России первыми заниматься программами набора молодых специалистов стали крупные FMCG и консалтинговые компании.
Как «ветеран» в кадровом бизнесе (с 1992 года), я очень хорошо помню, что первые компании, которые организовывали Дни открытых дверей, не ленились и ездили по всем вузам: «Ernst & Young», «PricewaterhouseCoopers», «Артур Андерсон». Благодаря раннему старту они вот уже два десятилетия фактически «снимают сливки» с нашего рынка выпускников.
Затем к ним присоединились крупные многонациональные корпорации, такие как «Procter& Gamble», «Nestle», «MARS», «Baker Huges», «Shell» и многие другие. Эти компании целенаправленно занимаются GRP-программами и получают очень хорошие результаты.
Среди российских компаний это, в первую очередь, крупнейшие операторы мобильной связи и производственные компании. Они в основном реализуют программы стажировок для студентов 4-5 курсов, заключая соответствующие контракты с профильными вузами. Пока эти российские компании еще недостаточно интенсивны в данном направлении, но, думаю, через год их уже станет на порядок больше.

И финальный вопрос: каково, на Ваш взгляд, будущее брендинга в России?
— Очевидно, что количество компаний, занимающихся созданием бренда работодателя и реализующих программы по привлечению молодых специалистов, будет неуклонно расти.
В настоящий момент ситуация в России характеризуется острой демографической проблемой — с одной стороны, и интенсивным ростом рынка — с другой, поэтому конкуренция среди компаний-работодателей будет только расти. В этих условиях компания, которая создаст наиболее сильный бренд работодателя и разработает наиболее эффективную программу привлечения молодых специалистов, завладеет большим сегментом рынка человеческих ресурсов.
Западные компании уже прошли по этому пути, сформировав корпоративную политику управления человеческими ресурсами и отношение к персоналу, как к одному из ключевых бизнес-ресурсов.
Россия еще в самом начале этого пути, но успешный опыт западных коллег и высокая конкуренция на рынке — отличный стимул сделать работу с персоналом максимально эффективной.

«Управление персоналом», N 20, октябрь 2008 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит