» Не дать выгореть дотла. Академия резерва руководящих кадров


Не дать выгореть дотла. Академия резерва руководящих кадров


21.03.2010

Практика современного менеджмента требует новых подходов к формированию корпуса командиров производства. Современные исследования показывают, что основными факторами, оказывающими влияние на эффективность работы предприятий, являются уровень автоматизации и уровень инвестиций в обучение персонала. При этом для повышения производительности труда управленческое обучение обладает большей значимостью, чем обучение техническое; обучение персонала (как техническое, так и менеджерское) имеет большее значение, чем модернизация оборудования.
Многолетние исследования показали, что самым надежным средством повышения эффективности деятельности предприятий является развитие управленческих навыков руководителей. В отраслевом вузе, каким является университет путей сообщения, наиболее целесообразно начинать эту работу еще в период обучения будущего специалиста и проводить ее по трем основным направлениям:
1. Организовать ежегодный мониторинг развития и профессионального становления личности студента, который ставил бы задачу отслеживать по годам процесс становления молодого специалиста.
Сегодня в университете работает специализированная лаборатория мониторинга, ее учеными была разработана модель личности специалиста железнодорожного транспорта. Она явилась основой для конструирования программы психологического мониторинга студентов, разработки «психологического профиля» молодого специалиста.
Совместно со службой управления персоналом Свердловской железной дороги сотрудниками лаборатории мониторинга разработано «Положение о паспорте молодого специалиста». За время обучения в университете студент проходит путь от абитуриента до молодого специалиста железнодорожного транспорта, возможно, будущего руководителя.
Особо надо отметить, что в паспорте специалиста отражены этапы становления и развития личности студента -«целевика».
2. Начиная с 2000 года, в университете был выполнен цикл хоздоговорных работ, которые, наряду с решением чисто производственных вопросов, ставили задачи:
изучить особенности сознания и поведения состава руководителей:
выявить «болевые точки», которые затрудняют работу командира производства, особенно на низовом и среднем уровне:
на основе изучения мнений опытных руководителей выявить, какие навыки необходимо развивать молодым менеджерам для эффективной управленческой работы.
Репрезентативные опросы успешных и неуспешных руководителей показали, что наиболее часто упоминаемыми навыками эффективных менеджеров назывались:
1. Умение устно и письменно выражать свои мысли и слушать других.
2. Умение управлять временем и стрессом.
3. Способность принимать решения.
4. Выявление, определение, разрешение проблем.
5. Умение стимулировать труд и оказывать влияние на других людей.
6. Умение делегировать полномочия.
7. Умение поставить цели и видеть будущее организации.
8. Способность создать команду.
9. Искусство управления конфликтами.
Эта информация была исключительно важной, так как она ставила конкретные задачи формирования конкретных менеджерских умений и навыков будущих и настоящих руководителей. Информация, полученная эмпирическим путем, послужила основой для реализации третьего направления работы.
3. Разработана концепция обучения современного руководителя. Было принято решение обратиться с предложением к руководству Свердловской железной дороги — создать совместную Академию резерва руководящих кадров, которая ставила бы целью формирование менеджерских навыков.
Наша инициатива была поддержана и одобрена руководством Свердловской железной дороги.
Суть концепции заключается в следующем.
Сегодня полки книжных магазинов и онлайновые бюллетени буквально ломятся от рецептов возможных способов добиться успеха. Читателям предлагаются готовые формулы успеха. Работая над концепцией Академии резерва, мы не ориентировались на подобные бестселлеры. Наша работа основана только на данных серьезных исследований ученых мирового уровня.
Во-первых, мы исходим из того, что управленческие навыки представляют собой определенные наборы действий, осуществляемых человеком, стремящимся к достижению определенных целей. Наличие этих навыков может быть засвидетельствовано сторонними лицами, что отличает их от индивидуальных психических особенностей. Люди с различными стилями работы и индивидуальными особенностями могут использовать эти навыки по-разному, тем не менее, они не меняют при этом своей определенности и постоянства.
Во-вторых, управленческие навыки поддаются контролю. Они могут сознательно демонстрироваться и применяться на практике.
В-третьих, управленческие навыки поддаются развитию. В отличие от IQ и от ряда личностных характеристик, которые остаются практически неизменными всю жизнь, уровень профессиональных навыков управленца можно повышать благодаря постоянной практике и наличию обратных связей.
В-четвертых, управленческие навыки являются частично пересекающимися и взаимозависимыми. Для достижения желаемых результатов необходимо использовать комбинации навыков. К примеру, чтобы эффективно стимулировать труд подчиненных, надо не только знать экономические вопросы стимулирования, необходимо владеть такими навыками, как умение оказывать влияние на других, делегировать полномочия, адекватно оценить себя и других, общаться и т.п.
Мы поставили задачу поделиться со слушателями тем, как должны развиваться управленческие навыки. Слушателям предлагаются проверенные методики, основанные на самых современных и апробированных научных данных.
Обучение строится на инструментальном уровне. Каждое занятие и изучение каждой темы имеют три составляющих:
1. Тестирование слушателей (входной контроль), которое позволяет задуматься об имеющемся уровне владения навыком и об исходных представлениях в рассматриваемой области (слушателю сразу становится видно, к чему следует стремиться). Тестирование проводится с помощью аппаратуры, которая имеется в лаборатории психофизиологии профессиональной деятельности (при кафедре управления персоналом).
2. Научно обоснованный и убедительный блок знаний, подкрепляющий позицию преподавателя (лекционная часть).
Мы понимали, что знать и уметь -далеко не одно и то же. Умение анализировать ситуацию, выявлять проблемы или находить правильный ответ, к сожалению, не свидетельствует об умении воплощать эффективные методы управления на практике. Поэтому необходимы следующие части каждого занятия.
3. Важным этапом аудиторной работы является обсуждение теоретического материала. Этот этап является способом организации своеобразной «обратной связи», так как слушателям предлагается припомнить случаи из собственной практики управления или жизненного опыта, рассмотреть и объяснить организационные ситуации, понять их причины. Этот этап рассчитан на применение теоретических знаний к объяснению жизненных проблем и показывает, что нет ничего практичнее, чем хорошая теория.
4. Поведенческие рекомендации, которые должны способствовать развитию и прирастанию профессиональных навыков.
5. Примеры (case-study) и случаи для анализа как учебная тренировка умения видеть проблемы и практически использовать полученный навык.
Слушателям предлагается объемный раздаточный материал, который дает информацию к размышлению и обсуждению.
6. Закрепление навыка путем вовлечения в эту работу окружающих лиц (в нашем случае — каждый слушатель получает индивидуальное задание на самостоятельную работу, в котором даны вопросы, методические рекомендации).
Обучение в Академии резерва очно-заочное, и в процессе своей производственной руководящей деятельности слушатель должен отработать определенные навыки, которые, при успешном овладении, создадут фундамент для эффективной работы в качестве руководителя более высокого ранга. Кроме того, цель данного этапа — проанализировать эффективность отрабатываемых приемов работы с людьми.
Каждому слушателю выдается «Индивидуальный журнал». Он содержит результаты диагностики управленческих навыков, задание на самостоятельную работу по каждой пройденной теме и методические материалы, которые помогут слушателю организовать самостоятельную работу уже по месту жительства.
В результате диагностики, выполнения интересных и развивающих заданий слушатели незаметно для себя развивают умения и навыки, которые обеспечат успешную работу в качестве современного командира производства.
Для анализа результатов обучения предусмотрено контрольное тестирование.
Обучение ведется с помощью аппаратных диагностических методик, с использованием видеоматериалов, обсуждением материалов видеотренинга.
Проведенная диагностика уровня готовности молодых руководителей управлять людьми и производством уже в первом триместре показала, что молодые люди, включенные в резерв, имеют серьезные личностные проблемы, которые, если с ними не работать, создадут им большие препятствия в овладении премудростями руководителя. Приведу только два небольших примера: сегодня мы можем констатировать, что у слушателей:
очень высокий уровень интернальности локуса контроля. Это значит, что в настоящее время молодые руководители среднего звена (резерв начальника Свердловской железной дороги) испытывают гиперответственность и постоянный страх провала, ощущают отсутствие связи между собственными усилиями и результатами работы. В выполнении работы они надеются только на себя, все возникающие проблемы объясняют собственным неумением, не способны доверить выполнение работы подчиненному объяснить суть дела, т.е. делегировать полномочия. Этому надо специально учиться, иначе руководитель рискует постоянно находиться в состоянии тревожности и даже стресса;
крайне низок уровень толерантности к неопределенности, т.е. молодые руководители постоянно находятся в состоянии тревоги за то, что вдруг может случиться. Тревожность приводит к напряженности, а напряженность не только снижает эффективность трудового процесса, но и приводит к серьезным срывам в здоровье.
Если не развивать качества, необходимые для умелой работы с людьми, то с годами эти руководители будут иметь нарушения сна, серьезные заболевания сердечно-сосудистой системы (что в действительности и происходит), начать злоупотреблять спиртными напитками и т.п.
Другой проблемой может явиться такое явление, как «профессиональное выгорание» специалистов.
«Профессиональное выгорание» приводит к снижению профессиональной мотивации работника. «Выгоревший» начальник создает вокруг себя группу «выгоревших» подчиненных.
С уверенностью можно сказать, что руководство людьми — одна из самых сложных обязанностей управленца, к исполнению которой необходимо специально готовить.

Н. Шаталова,
д.с.н., профессор, заведующая
кафедрой управления персоналом и социологии Уральского
государственного университета путей сообщения

«Кадровик. Кадровый менеджмент», N 10, октябрь 2006 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит