» Консалтинг как фактор антикризисного развития предприятия


Консалтинг как фактор антикризисного развития предприятия


21.03.2010

В России на динамику экономического кризиса существенное влияние оказали несовершенство структуры и методов управления предприятиями, отсутствие гибкости поведения руководителей в умении правильно расставлять приоритеты в их деятельности. Следует отметить, что при переходе к рыночной экономике в 90-е годы для большинства предприятий было ликвидировано, а для остальных существенно ослаблено отраслевое управление в форме министерств и ведомств, которые в прежних условиях осуществляли инжиниринговый, закупочно-сбытовой, организационный и другие виды консалтинга.
В настоящее время особенности российских предприятий предопределяют те обстоятельства, что в сложившихся условиях этим организациям просто не хватает внутренних ресурсов для своевременного и адекватного реагирования на происходящие изменения. В такой непростой ситуации бывает чрезвычайно полезна помощь внешних квалифицированных консультантов, от которых предприниматели ждут таких же квалифицированных решений уже возникших конкретных проблем. Однако рынок консалтинговых услуг в регионах России находится в зачаточном состоянии и без заинтересованности в его развитии органов власти и бизнес-сообщества ждать квалифицированной помощи предприниматели могут еще очень долго.
Известно, что предупредить болезнь гораздо легче, чем ее вылечить, поэтому дальновидный предприниматель будет упорно искать контакты и устанавливать взаимодействие с такими консультантами заблаговременно, когда еще все хорошо. Согласившись на сотрудничество, консультант по развитию управления прежде всего старается оценить общую ситуацию со стороны, «свежим» взглядом. Очевидно, что ему придется обратиться и к специалисту-эксперту, но главная задача управленческого консультирования — помочь предприятию преодолеть кризисы с минимальными потерями.
Консалтинговые услуги могут быть оказаны в любой сфере профессиональной деятельности, требующей специальных знаний и навыков, а также умения делать из проведенных исследований выводы, адекватные сложившейся ситуации. Как вид интеллектуальной профессиональной деятельности и услуга, управленческий консалтинг представляет собой профессиональное содействие управленческому персоналу различных предприятий в решении проблем, связанных с их функционированием и развитием. Необходимым элементом управления в конкурентной среде являются позитивные изменения, а своевременно проведенные реформы способствуют плавному переходу к последующим этапам развития предприятия и его наибольшей адаптации к возникающим во внешней среде угрозам. Вместе с тем важно помнить, что изменения всегда затрагивают интересы людей, вызывая у них сопротивление.
Практика показывает, что привлечение персонала предприятия-клиента к проведению реформ позволяет смягчить действие механизмов, ущемляющих интересы людей, и, как следствие, снизить сопротивление изменениям, осуществленным при содействии консультантов.
Для проведения позитивных изменений на предприятии консультанты по управлению в сотрудничестве с заказчиком формируют исследовательскую программно-целевую творческую группу, учитывая при этом характер анализируемых проблем и решаемых задач, разрабатывают план выполнения исследований, определяют объем и сложность работ. На наш взгляд, при анализе состояния управления предприятием и проектировании позитивных изменений могут быть использованы исследовательский, нормативный, бенчмаркинговый, а также программно-целевой подходы. Однако, для того чтобы обеспечить развитие систем управления, следует прежде всего построить систему непрерывного развития персонала управления, а также систему управления знанием для всего предприятия.
Приглашение консультанта на предприятие становится необходимым тогда, когда какое-то условие признается неудовлетворительным и требует исполнения. Функции консультанта включают взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивают технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности предприятия. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества управления и повышению эффективности работы. Это основные цели использования потенциала внешних консультантов, хотя «улучшение руководства» и «эффективность работы» являются относительными понятиями и их точное значение следует определять в контексте каждого конкретного предприятия и конкретного консалтингового проекта для конкретной ситуации.
В зависимости от качества или уровня сложности ситуации, с которой столкнулось предприятие-клиент, консультанта могут попросить исправить ее, если она ухудшилась, улучшить или создать совершенно новую. Опыт консультирования показывает, что существует несколько типовых заданий для консультанта в зависимости от качества или уровня ситуации:
исправление ситуации, которая ухудшилась (например, упал рыночный спрос, повысилась текучесть кадров и др.);
усовершенствование ситуации, которая уже существует (например, необходимость модернизации продукта, повышение мотивации персонала);
создание совершенно новой ситуации (выход на новые рынки, выпуск нового продукта).
Необходимость функции исправления означает, что при почти тех же ресурсах в прошлом результаты деятельности были более удовлетворительными, чем сейчас. Задачи консалтинга легко определить, если признать, что все, что требуется, — это восстановить первоначальные условия, т.е. выявить неисправности. Решение заключается в обратном прослеживании произошедших отклонений, нахождении и исправлении вызвавших их причин. Тем не менее, на наш взгляд, консультант должен стремиться найти решение более эффективное, чем исходная ситуация, актуальное для уже изменившейся ситуации.
Функции усовершенствования представляют другую группу, и к ним относится улучшение существующих условий. Это может касаться таких элементов бизнеса, как методы анализа хозяйственной деятельности и контроля издержек, административные методы или практика управления. Консультант может использовать модели или стандарты, применявшиеся на других предприятиях, и его основной работой будет изучить условия их применения, определить необходимые поправки, а также помочь убедить и обучить персонал данного предприятия. Следует отметить, что многие задачи на усовершенствование труднее разбираются на составные части, и поэтому их сложнее решить. У предприятия-клиента возможно и имеется хороший потенциал для повышения эффективности работы, но консультанту важно поставить реальные цели и разработать меры для их достижения в различных областях деятельности заказчика.
Функции создания дают консультанту минимум исходной информации, и часто существует только желание изменений и несколько инновационных идей. Так обстоит дело, когда к консультанту обращается преуспевающая корпорация. Ее целями являются не решение неотложной задачи или предотвращение потенциальных трудностей, а нахождение новых сфер для бизнеса, развитие новых услуг для покупателя, экспериментирование с необычными способами мотивации людей, предложения по созданию совместных предприятий с зарубежными партнерами и т.д.
Излишне говорить, что многие заказы включают элементы всех трех типов задач, описанных выше. Выполняя задачу на усовершенствование в преуспевающей компании, консультант может обнаружить, что сначала необходимы определенные меры по исправлению или задача на исправление может потребовать совершенно нового, созидательного подхода. Здесь уместно описать случай из собственной практики консультирования. К нам обратился руководитель предприятия с просьбой разобраться в причинах сложившейся ситуации. Несмотря на довольно высокую заработную плату, оптимальные условия труда в последнее время квалифицированные сотрудники стали покидать это предприятие. Беседы с его сотрудниками выявили их закрытость, подавленность и даже конфликтность. Истинную причину такого поведения удалось выявить не сразу. Обстоятельное изучение всей системы управления персоналом позволило установить причину «бегства» ключевых специалистов, которая заключается в том, что система оплаты труда построена по методу штрафов за те или иные ошибки или упущения в работе. Данное предположение переросло в твердое убеждение после прочтения статьи о Нобелевском лауреате в экономике за 2002 г. Даниэле Канемане*(1), который всю свою жизнь посветил опровержению главного тезиса «экономической теории» — о рациональности человеческого поведения. В результате длительных экспериментов он пришел к выводу, что люди гораздо чувствительней к потерям, чем к приобретениям: боль от потери 20 долл. переживается острее, чем радость от их получения.
Для человека важна не столько объективность информации, по которой проводится оценка труда, сколько сама формулировка альтернатив. В данной проблеме, причину которой нам пришлось искать, персонал угнетала сама возможность быть наказанным, несмотря на напряженную и результативную работу. Боясь быть оштрафованными, сотрудники перестали проявлять инициативу и на «всякий» случай имели «алиби» невиновности, а лучшие из них покидали предприятие. Его руководству было предложено изменить систему оплаты труда, значительно снизить базовую часть и дать возможность работникам получать премию за высокое качество работы, инициативу, обучение начинающих работников. Через некоторое время повысилась эффективность деятельности предприятия, настроение коллектива улучшилось, хотя заработная плата оставалась на том же уровне.
Однако, по нашему мнению, основной задачей консультанта является создание системы антикризисного управления тогда, когда предприятие функционирует результативно. Именно на этом этапе консультант мог бы удержать менеджеров от введения «эффективной» на их взгляд «штрафной» системы оплаты труда, а следовательно, и от перехода в конкурирующее предприятие наиболее успешных специалистов.
В процессе консультирования можно использовать различные методы работы: наблюдение, в том числе включенное в деловые игры; анализ нормативно-правовых документов и их исполнения (аудит); проведение опросов, бесед; тестирование; эксперимент; моделирование; опора на неофициальные связи; анализ открытой информации (в частности, СМИ); применение бенчмаркинга; подготовка отчетов и др. Весьма эффективен метод, предполагающий демонстрацию консультантами руководителю предприятия объективной картины его собственной деятельности таким образом, что тот сам начинает видеть свои недостатки, «слабые» места и изъяны в управлении и организации управленческой деятельности, переосмысливает свои методы и стиль руководства. Но применение этого метода возможно только при условии взаимного доверия и уважения заказчика и консультанта.

Г. Кулапина,
д.э.н., профессор, заведующий кафедрой «Менеджмент»
Поволжского государственного университета сервиса

«Финансовая газета», N 47, ноябрь 2009 г.

————————————————————————
*(1) «Коммерсант-Власть» — 2003. — N 41.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит