» Корпоративная лояльность. Когда нас предают?


Корпоративная лояльность. Когда нас предают?


21.03.2010

В беседах HR-менеджеров часто можно услышать профессиональный термин «корпоративная лояльность». Отношение сотрудников к своей организации обсуждается в разных ситуациях: на специализированных тренингах и семинарах по управлению, во время планерок и собраний, посвященных подведению итогов деятельности компании.
Интерес к проблеме лояльности персонала является не данью моде, он вызван экономической необходимостью. Организации, в которых наблюдается негативное отношение работников к политике руководства компании, могут сталкиваться с серьезными трудностями. Так, если уход нелояльных сотрудников из организации является массовым, то он наносит значительный ущерб имиджу «привлекательного работодателя». А уход ключевого сотрудника (или группы сотрудников) способен настолько повлиять на отлаженность бизнес-процессов, что риску подвергается само существование компании.
В тех организациях, где есть дефицит приверженных сотрудников, существует угроза информационной безопасности. Это происходит потому, что работники, испытывающие неприятные чувства по отношению к своей фирме, даже имея конкурентоспособную заработную плату и бонусы, порой стараются «насолить» своим работодателям и продают закрытую информацию конкурентам.
Кроме того, руководители организации многократно переживают гамму отрицательных эмоций, начиная с ярости и заканчивая чувством разочарования и даже бессилия, когда их самые интересные идеи и прогрессивные предложения наталкиваются на апатию и безразличие своих нелояльных подчиненных. Поэтому многие директора компаний на стадии внедрения инноваций боятся не столько неприятия своей позиции со стороны работников, сколько видимого согласия сотрудников, а вслед за тем тихого саботажа нововведений. Низкая корпоративная лояльность, таким образом, негативно влияет на развитие бизнеса.
Что же такое лояльный персонал и каковы критерии «преданности» сотрудников своей организации? Эксперты в области управления человеческими ресурсами называют следующие признаки:
— сотрудники признают ценности своей компании, воплощают их в своей повседневной профессиональной деятельности и даже за стенами офиса;
— работники проявляют инициативу, обращают внимание руководства на те или иные моменты жизни компании, которые требуют улучшения. Они же готовы брать на себя ответственность и совместно участвовать в решении актуальных проблем;
— отдельные сотрудники в интересах организации жертвуют своим личным временем и прилагают все усилия к тому, чтобы качество их деятельности улучшалось постоянно. В таких случаях говорят, что подчиненные работают «на форсаже».
Многие руководители осведомлены об основных критериях высокой корпоративной лояльности, тем не менее построить идеально слаженный и преданный коллектив удается далеко не всем.

Факторы, снижающие корпоративную лояльность

Для иллюстрации действий руководства компании, приводящих к снижению лояльности сотрудников, рассмотрим несколько примеров.

Пример 1
В частном многопрофильном вузе были введены жесткие стандарты поведения для преподавателей. Эти требования включали инструкции по взаимодействию со студентами, коллегами и начальством, описание внешнего вида преподавателя (включая длину ногтей и предпочтительные цвета для макияжа). Так называемый dress-код содержал требование носить одежду только корпоративных цветов.
Руководство даже разработало систему контроля за соблюдением данных стандартов, в которую были вовлечены все сотрудники. В конце месяца преподаватели и другие работники вуза заполняли специальные листы контроля, в которых предварительно фиксировали особенности поведения своих коллег. Эти листы поступали в ректорат, а затем — в бухгалтерию. На основании полученных баллов сотрудникам начислялась заработная плата.
Сложившаяся система контроля со стороны коллег (а по сути — технология доносов друг на друга) вскоре привела к тому, что престижный вуз остался без талантливых преподавателей, поэтому руководство учебного заведения в спешном порядке приняло решение пригласить менее компетентных, но более дисциплинированных и исполнительных специалистов, которым в большей степени присущи такие качества, как, скажем, «умеренность и аккуратность».
Впоследствии поток абитуриентов (а значит, и приток финансовых средств) иссяк, а имидж вуза значительно поблек.
В данном примере очевидна позиция руководства организации. Здесь начальство увлеклось созданием «витрины», внешнего антуража учебного заведения. При этом в жертву «новой политике» был принесен благоприятный психологический климат в коллективе. Для компаний, постоянно озабоченных имиджем, эта проблема является достаточно типичной, потому что, вводя новые критерии деятельности сотрудников, нельзя забывать и о них самих.
Среди HR-менеджеров иногда бытует такое мнение, что «незаменимых людей нет» и на рынке труда всегда можно найти нового специалиста, если хорошо поискать. Однако этот взгляд скорее свидетельствует об управленческой близорукости, а не о мудрой политике менеджмента. В фирмах с высокой организационной культурой руководство склонно к тому, чтобы беречь и развивать собственные кадры.
Сами по себе действия по усилению имиджа компании являются скорее позитивными для организации, однако они должны сопровождаться соответствующими изменениями в отношении управления персоналом.
К числу одной из наиболее распространенных ошибок руководства можно также отнести идущую от первых лиц компании некоторую удаленность от персонала и снисходительность по отношению к рядовым сотрудникам (см. Пример 2).
Низкая лояльность персонала обусловлена и многими другими причинами: неадекватная система мотивации, отсутствие перспектив карьерного рост, плохие условия работы, а также неотработанная технология адаптации персонала (см. Пример 3).

Пример 2
Отношение руководства к многочисленной группе работников крупной продуктовой розничной сети всегда отличалось легким пренебрежением. Директора магазинов не замечали своих подчиненных или же обращались к ним исключительно свысока. Жизнь компании протекала в двух независимых сферах. В одной — высокая политика, планы развития, перспективы роста. В другой — торговые залы, усталые клиенты, недовольные покупатели и прочая рутина.
Чувствуя свою изолированность и униженное положение «рабочего класса», продавцы проявили недюжинную изобретательность, разрабатывая и внедряя схемы личного обогащения. Они даже создали собственную систему обучения, которая включала в себя, помимо обязательной профессиональной подготовки, еще и стажировку новичков в области «предпринимательства».
К тому моменту, когда были раскрыты технологии воровства, компания понесла огромные убытки.

Пример 3
Жизнь новых сотрудников фирмы по оптовой продаже канцтоваров была всегда полна неясностей и тайн. С легкой руки директора компании в организации был принят интересный подход к адаптации новичков. Так, новому человеку сообщали крайне мало информации и даже всячески ограничивали к ней доступ. Например, не принято было говорить о дне получения заработной платы или особенностях внутреннего трудового распорядка. «Старики» упорно молчали или уходили от ответа, если их спрашивали о том, где можно получить компьютер или бумагу для факса. Такой метод, по мнению директора, был призван оценить бойцовские качества новичка, его способности действовать в условиях дефицита информации.
По городу распространилась информация об «инновационных» технологиях «обработки» персонала, и директор, к счастью, был уволен решением общего

Сколько «стоит» корпоративная лояльность

HR-менеджеры порой не желают заниматься программами повышения лояльности сотрудников. Потому что, по их мнению, мероприятия по формированию и поддержанию коллектива сотрудников — приверженцев компании являются затратными. Этот вывод делается, как правило, на основании знакомства с различными примерами из жизни западных компаний.
Различные корпоративные выезды на природу, инсентив-туры и прочие многозатратные корпоративные блага далеко не всегда обязательны. Лояльность сотрудников действительно «стоит» очень дорого. И дело здесь далеко не в деньгах. Для того, чтобы изменить установки своих работников, нужно приложить много личностных усилий. Руководство должно найти в себе силы и возможности быть чувствительным к потребностям других сотрудников. Это вовсе не означает готовности исполнять любые прихоти своих подчиненных, «только бы они работали». Однако необходимо понимать, чем живут и дышат сотрудники компании.
Цена лояльности персонала напрямую зависит от того, насколько руководство готово отказаться от стереотипов и быть гибким. Важно уметь учиться вместе с персоналом компании и у него.

С чего начинать?

HR-менеджер, заинтересованный в том, чтобы начать комплекс работ по повышению лояльности сотрудников, должен в первую очередь поставить цели — каких результатов нужно достичь, в какие сроки, какие нужны для этого ресурсы (в первую очередь — личностные или эмоциональные ресурсы самого руководителя). Вторым этапом должен стать аудит систем*(1) мотивации, адаптации и подбора персонала. К этому же этапу относится и проверка условий, в которых работает персонал.
Неоценимую роль в получении сведений о компании может сыграть анализ слухов, сплетен, различных мифов. Они всегда есть в организации и восполняют дефицит информации среди сотрудников. Начинать такую диагностику необходимо с бесед со своими непосредственными подчиненными, затем можно опрашивать других сотрудников.
После того как диагностика проведена, необходимо определить план действий. При этом важно обратить внимание на следующие компоненты:
— Система мотивации. Речь здесь идет как о материальном стимулировании, то есть о величине постоянной и переменной частей заработной платы, бонусов и т.д., так и о нематериальной стороне поощрений — системе карьерного роста, обучения и развития персонала.
— Взаимоотношения в коллективе. Здесь важно обратить внимание на то, какие существуют неформальные группировки в подразделениях, как складываются отношения подчиненных и руководства.
— Отношение руководства компании к сотрудникам.
После построения плана HR-менеджеру необходимо действовать, но делать что-то новое в одиночку, без поддержки невозможно. Поэтому следующими шагами можно выделить:
— HR-менеджеру надо создавать атмосферу, в которой чувствуется ценность каждого сотрудника. Это способствует тому, что к созданию программы лояльности будет подключено большее количество сотрудников. Необходимо при этом препятствовать появлению закрытых элитарных групп.
— Все действия по созданию программы лояльности должны быть последовательными. Не надо делать «что-то»: постоянно вносить изменения в систему мотивации, организовывать бесконечные корпоративные вечеринки, фуршеты и выезды на природу, важно действовать по плану, спокойно и поэтапно.
В бизнесе существуют три основных ресурса: информация, финансы и персонал. Заметим, что используют, приумножают, распределяют и сохраняют первые два компонента люди, т.е. персонал. А значит, роль человеческого фактора трудно переоценить. Особенно в условиях усиливающейся конкуренции. Особенно на рынке труда. Поэтому работа внутри компаний, направленная на развитие лояльности сотрудников, — это наиболее перспективное комплексное направление в сфере управления персоналом.

Е.А. Мамонов,
менеджер по развитию персонала, руководитель Учебного
центра Службы управления персоналом Воронежской Топливной Компании

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», N 8, август 2006 г.

————————————————————————-
*(1) Инсентив-тур — одна из форм поощрения персонала, корпоративный выезд с образовательной или развлекательной целью.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит